Slik lykkes man med en firedagers arbeidsuke: Resultater og lærdommer

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Becca Banyard: Du har sannsynligvis hørt om firedagers arbeidsuke, ikke sant?

Det høres ut som en urealistisk ambisjon, men hva om jeg fortalte deg at det er mulig? Og at et økende antall selskaper lykkes med å redusere antallet timer og dager de ansatte må jobbe, uten å redusere lønn, produktivitet eller lønnsomhet?

Velkommen til podkasten People Managing People. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, Becca Banyard.

I dag har jeg med meg Rita Wittek, personaldirektør hos Homerun, et helhetlig rekrutteringsverktøy som hjelper små bedrifter med å gjøre meningsfulle ansettelser.

Rita skal dele sin nylige erfaring med å innføre en firedagers arbeidsuke hos Homerun, hvordan hun gjorde det, hva hun lærte, hvordan hun målte hvor vellykket tiltaket var, og hvilke positive konsekvenser dette har hatt for livene til Homeruns ansatte.

Rita, velkommen til programmet. Det er så hyggelig å ha deg her i dag.

Jeg gleder meg virkelig til å høre hvordan Homerun har innført en firedagers arbeidsuke. Det er et så spennende tema. Men før vi setter i gang, kan du fortelle lytterne våre litt om deg selv og Homerun, selskapet du jobber i, og hva du gjør der?

Rita Wittek: Klart det. Hei, Becca! Takk for invitasjonen. Det er veldig hyggelig å være her.

La meg fortelle litt om meg selv. Jeg heter Rita, og jeg vil beskrive meg selv som en ganske praktisk orientert personalleder. Jeg har jobbet i oppstartsbedrifter, hovedsakelig i Amsterdam, de siste, jeg vet ikke, sju pluss årene, og jeg har bygget opp medarbeideropplevelsen fra grunnen av. Det er i utgangspunktet det jeg gjør.

Jeg bygger og utformer prosesser, retningslinjer og alle slike ting. Alt som handler om medarbeideropplevelsen, er det jeg jobber med. Innenfor disse områdene er det jeg brenner mest for generelt balanse mellom arbeid og fritid og psykisk helse på arbeidsplassen. Det er den typen ting som virkelig engasjerer meg.

Det handler om å integrere liv og arbeid på en svært harmonisk måte. Akkurat nå jobber jeg i Homerun. Homerun er et rekrutteringsverktøy for små og mellomstore bedrifter. Verktøyet vårt hjelper disse bedriftene med å organisere rekrutteringsprosessen. Vi er selv et lite selskap, så vi vet at det kan være ganske krevende når man kanskje ikke har en intern rekrutterer eller lignende.

Derfor har vi laget et verktøy for dette. Vi lager også mye innhold. Bortsett fra det er jeg bare veldig opptatt av personalområdet. Jeg var også med på å grunnlegge Slack-fellesskapet i Amsterdam, og grunnen til det var at det noen ganger kan være ganske ensomt å jobbe med HR. Jeg følte bare at jeg trengte noen rundt meg å ta kontakt med, for å snakke om store og små HR-temaer, og det fungerte ganske bra.

Vi har 700 medlemmer nå, og vi snakker om alt som trenger å bli snakket om. Så ja, det er meg. I dag snakker jeg med deg om firedagers arbeidsuke, og vi er et veldig lite selskap. Tidligere var jeg ikke alltid sikker på om det ville være relevant for andre selskaper å høre historien vår, nettopp fordi vi er så små.

Men etter at vi innførte ordningen, og responsen vi fikk var så overraskende, så jeg hvor mange som ville lære om den og høre om den. Da innså jeg at selv om vi er en liten bedrift, er vi smidige og kreative, og vi liker å utfordre status quo og prøve nye ting. Jeg tror små bedrifter noen ganger er stedet der slike ting skjer raskere. De er raskere til å innovere, og jeg håper bare at jeg kan inspirere andre.

Becca Banyard: Ja, absolutt. Og jeg er sikker på at du vil gjøre det. Du innførte altså firedagers arbeidsuke, og jeg vil gjerne høre hvordan dere kom frem til denne beslutningen.

Hva var prosessen deres for å avgjøre om firedagers arbeidsuke var gjennomførbart? Hvordan kom dere frem til at dette var riktig for selskapet deres?

Rita Wittek: Det er et godt spørsmål. Jeg tror vi alle vet at de siste årene har vært ganske tøffe over hele verden. Det har vært så mye økonomisk usikkerhet. Mellom pandemien og den generelle økonomiske nedgangen ble folk virkelig slitne.

Jeg innså mer enn noen gang at de ansatte våre balanserte så mange ting samtidig og bare prøvde å få alt til å fungere. Til syvende og sist handlet det om et ønske om bedre balanse mellom arbeid og fritid. Det var et personlig ønske for meg, men også noe jeg stadig hørte fra de ansatte våre.

Det ble personlig på et tidspunkt fordi jeg bestemte meg for å gå over i en deltidsstilling. Jeg bestemte meg for å redusere min egen arbeidstid, og det var før jeg egentlig hadde hørt om firedagers arbeidsuke eller lagt merke til den. I jobben min som personalansvarlig i en oppstartsbedrift var jeg så følelsesmessig involvert i alt.

På et tidspunkt var jeg ganske sliten og innså at jeg trengte mer enn bare en helg for å lade opp og gjøre jobben min igjen uken etter. Derfor bestemte jeg meg for å ofre 20 % av lønnen min. Jeg vet at det ikke er noe alle har råd til å gjøre. Det er også noe som går på tvers av det vanlige, ikke sant?

Vi blir ikke lært opp til å jobbe mindre. Jeg tror vi blir lært opp til å klatre på karrierestigen, jobbe flere timer, jobbe hardere og bygge en karriere. Det handler om å tjene mye penger og så bruke alle pengene. Jeg bestemte meg for at det ikke var noe for meg. Derfor reduserte jeg arbeidstiden min, og noen andre i selskapet gjorde faktisk det samme.

Etter en stund innså jeg at noe interessant skjedde, fordi jeg virkelig begynte å blomstre igjen. Jeg innså at jeg gjorde en god jobb. Jeg var motivert og uthvilt, og vi hadde ikke ansatt noen for å fylle hullene eller noe slikt. De to eller tre personene som gjorde det samme som meg, utførte fortsatt jobben sin.

De fikk bare mindre betalt. På et tidspunkt føltes det ganske sprøtt, for hvorfor skulle de som fortsatt gjorde den samme jobben få mindre betalt? Det var egentlig dette som satte i gang samtalene mine med folk i en-til-en-samtaler. Vi strevde med disse livsspørsmålene: Skal jeg kanskje jobbe litt mindre og tjene mindre?

Jeg trenger ikke betale for barnepass den dagen, og alle disse tingene fikk meg til å innse at det er noe som ikke stemmer med måten vi ser på arbeid på. Hvis du leser deg opp på temaet, har du kanskje, eller sannsynligvis, lest om firedagers arbeidsuke et sted i nyhetene. Femdagersuken er en ganske utdatert levning, siden den ble oppfunnet for hundre år siden.

Den ble faktisk oppfunnet for den andre industrielle epoken. Henry Ford begynte å la folk jobbe fem dager i fabrikkene sine, men det er ikke i det hele tatt slik vi jobber i dag. Alle andre forutsetninger har endret seg. Det har vært så mye innovasjon. Vi er allerede mer produktive enn den gang, særlig innen kunnskapsarbeid.

Da vi så på alt dette, var firedagers arbeidsuke ikke engang et radikalt brudd for oss. Det var bare det logiske neste steget, fordi pandemien viste oss at man kan innovere raskt. Folk måtte jobbe hjemmefra. Plutselig stolte man på dem, og det fungerte. Vi hadde ikke det samme presset med firedagers arbeidsuke.

Jeg tenkte bare: Hvis vi så raskt kan bevege oss bort fra tilstedeværelseskultur og jobbe på en måte der vi fokuserer på resultater og leveranser, hvorfor kunne vi ikke gjøre det samme ved å jobbe noen timer mindre? Det var omtrent det som foregikk i hodet mitt.

Becca Banyard: Det er virkelig interessant at du kunne gå over i en deltidsstilling og likevel lykkes med alt arbeidet du hadde fra før. Hvordan tok du så ideen med til Homerun? Hvordan så det ut?

Rita Wittek: Det neste jeg gjorde, siden jeg hadde tenkt på dette og lest om det, men ikke visste om noen andre gjorde det, var å gå til grunnleggerne av selskapet.

Jeg gikk til lederen min, som var COO, og luftet ideen. De hadde selvsagt også lagt merke til at jeg fortsatt gjorde jobben min på fire dager. Derfor var de åpne for at jeg skulle undersøke saken og skrive et forslag. Jeg tror det hjalp at en av grunnleggerne våre også hadde redusert arbeidstiden sin fordi han nylig var blitt far og ønsket å tilbringe tid med sønnen sin. Det var også et godt eksempel.

Han gjorde fortsatt en full jobb som selskapets administrerende direktør. Derfor sa han at det faktisk ga mye mening å undersøke dette. Jeg begynte å utarbeide et forslag. Jeg involverte ikke teamet ennå, fordi jeg ikke ville gi noen falske forhåpninger. Jeg leste meg opp på temaet og snakket med personer som hadde innført ordningen i ulike land.

Jeg snakket med en advokat fordi det finnes noen detaljer å ta hensyn til. Jeg ville vite hvordan det ville se ut, helt ned i minste detalj. Tenk deg at du plutselig gir alle fri hver fredag, og at ingen er tilgjengelig for kundene på fredager. Slike ting tenker man kanskje ikke på med én gang, men man må virkelig ha en plan.

Jeg kom frem til noen overordnede mål. Først ville jeg finne ut hvordan vi skulle håndtere dette. Jeg spurte: Hvorfor vil vi gjøre dette? Hovedmålet mitt har alltid vært, og vil sannsynligvis alltid være, å forbedre de ansattes generelle trivsel. Jeg ville at folk skulle ha tid til å bruke på andre deler av livet.

Jeg tror dette alltid vil ha en positiv innvirkning på psykisk helse, familieliv og alle slike ting. Jeg tenkte også at det sannsynligvis ville styrke engasjementet og motivasjonen i teamet, få dem til å bli mer entusiastiske for Homerun og for å komme på jobb, og deretter også bli mer produktive.

Jeg liker ikke å si «mer produktive», og jeg skal fortelle deg mer om hvorfor senere. Jeg har mye å si om produktivitet. Men jeg antok, også basert på undersøkelsene mine, at en kortere arbeidsuke ville effektivisere måten vi jobbet på, og at folk ville være mer bevisste på tiden de faktisk brukte på jobb.

Et annet punkt jeg skrev ned, var at jeg ønsket at dette skulle være et inkluderende personalgode, fordi jeg mener at alle bør behandles likt. Jeg tenkte også på alle som kanskje har omsorgsansvar eller trenger tiden til noe annet. Det kan også være positivt for samfunnet som helhet.

Hvis menn tilbringer mer tid hjemme med barna sine, hjelper det også kvinner generelt, og det normaliserer at alle til syvende og sist jobber fire dager. Da har alle samme mulighet til å bli forfremmet eller bare gjøre jobben sin. Kvinner blir noen ganger hengende etter fordi de går over i deltid når de får barn.

I teknologibransjen er det hovedsakelig mange menn som jobber der. Jeg tenkte derfor at dette også kunne bidra til å løse det. Jeg er ikke sikker på om jeg forklarer dette på en veldig tydelig måte.

Becca Banyard: Jo, det er flott. Hvis jeg har forstått deg riktig, testet dere først firedagers arbeidsuke, og nå har dere innført den formelt?

Rita Wittek: Ja, det stemmer. Jeg gjorde hele undersøkelsen min og skrev et forslag. Jeg fortalte også grunnleggerne og COO-en vår at jeg mente dette ville hjelpe oss med å beholde ansatte. Det er et viktig poeng. Det er svært utfordrende å tiltrekke seg talenter i dette markedet. Jeg tenkte også at det ville hjelpe oss med å rekruttere folk i fremtiden.

Det ville også hjelpe oss med å finne personer som passet til selskapet og verdiene våre. En av verdiene våre er faktisk «bevar balansen». Jeg syntes derfor det var en fin måte å knytte verdiene våre sammen med et gode som firedagers arbeidsuke. Jeg skrev ned alt dette og presenterte det for grunnleggerne og COO-en vår, og de var ganske imponert.

Jeg viste dem også resultatene andre selskaper hadde oppnådd, og de ga meg i utgangspunktet grønt lys til å starte et pilotprosjekt. Da begynte jeg å involvere teamet, for teamet er den viktigste delen av dette for meg. Jeg prøver å behandle hele medarbeideropplevelsen som et produkt, der teamet mitt er kundene mine. Jeg må snakke med dem for å kontinuerlig forbedre opplevelsen deres hos Homerun, endre ting hvis de ikke er fornøyde, og sørge for at de ønsker å abonnere på produktet vårt.

I dette tilfellet er produktet mitt opplevelsen deres. Jeg vil gjøre dem fornøyde med noe som passer dem. Derfor involverte jeg dem og stilte alle slags spørsmål. Hvordan trodde de dette ville påvirke produktiviteten? Ville de fortsatt klare å få gjort arbeidet sitt? Ville de i det hele tatt like dette godet?

Mange hadde fortalt meg i en-til-en-samtaler at de gjerne ville jobbe mindre, men jeg trengte fortsatt å vite mer. Jeg spurte hva de ville gjøre på fridagen sin, for det var jeg også ganske nysgjerrig på. Jeg spurte også om de så måter å forbedre arbeidsukene på, for eksempel om det gikk bort tid, om de hadde for mange møter og alle slike ting.

Jeg hadde en-til-en-samtaler, gjennomførte en fokusgruppe og sendte ut spørreundersøkelser. Deretter dokumenterte jeg alt før vi startet, slik at vi skulle være så godt forberedt som mulig.

Becca Banyard: Det er fantastisk. Da dere begynte å teste dette, hvordan avgjorde dere om det var vellykket? Hvilke kriterier så dere på? Du nevnte også spørreundersøkelser. Samlet dere inn data på andre måter, eller analyserte dere dataene på andre måter, for å sikre at suksessmålene ble nådd?

Rita Wittek: Ja, absolutt. Jeg tror det på mange måter er svært viktig å vite hvilke data man vil samle inn, og hva man måler.

Som jeg sa, var de ansattes generelle trivsel og lykke det viktigste for meg. Jeg var sikker på at godt arbeid ville følge av dette. Jeg samlet inn mange ulike datapunkter og forsøkte å finne ut så mye som mulig. Men hvis man bare måler produktivitet, slik man ofte ser når firedagers arbeidsuke omtales i nyhetene, kan man høre at «dette selskapet har blitt 40 % mer produktivt». Jeg er ikke sikker på at det stemmer.

For meg avhenger det av hva produktivitet er, og hva målet ditt er når du lar folk jobbe mindre. Vi jobber for eksempel i seksukerssykluser, og prosjektene er forskjellige i hver syklus. De kan være mer komplekse i én uke enn i en annen. Noen ganger er syklusen svært kreativ, og da er den vanskelig å måle.

Det handler derfor mye mer om hvordan produktiviteten oppleves, og om å måle resultater. Jeg stilte de samme spørsmålene hver måned. Jeg spurte om den psykiske helsen deres, livet hjemme, hvordan det gikk med arbeidet, og lederne om hvordan det gikk med teamene deres.

Ved å kombinere alle disse spørsmålene og gi det litt tid, fikk vi et bedre bilde. Psykisk helse er ikke noe man endrer på to uker. Jeg ble ganske overrasket over at mange selskaper bare testet firedagers arbeidsuke i én eller to måneder, selv om det er vanskelig å måle, fordi man ønsker å se en langsiktig effekt.

Hvis man sammenligner selskapets resultater fra år til år, har de siste årene vært ganske forskjellige på grunn av pandemien. Fjoråret var også et merkelig år. Hvis man bare ser på dette, vet man ikke om ordningen var vellykket eller om man kan knytte alt sammen.

Jeg så derfor på fokus, samarbeid, fleksibilitet, lykke og alle slike ting, og spurte hver måned hvordan det gikk. Hvis det var ting vi mente vi kunne forbedre, gjorde vi det. Vi endret ordningen mye og tilpasset mange ting. Vi fjernet mange møter og endret for eksempel hvor strenge vi skulle være når folk ønsket å bytte fridag, fordi jeg heller ikke ville at alle skulle ha fri på en annen dag hver uke.

Man må finne en måte folk kan samarbeide på. Pilotprosjektet satte i gang en samtale om produktivitet og fikk alle teamene til å tenke mer bevisst over hvordan og når de jobbet.

Becca Banyard: Jeg er nysgjerrig på hva dere bestemte dere for når det gjaldt fleksibilitet i hvilken dag folk kunne ta fri, samtidig som dere skulle sikre at det var dager der folk overlappet. Hva ble den endelige løsningen?

Rita Wittek: Før vi startet, spurte jeg dem hva de ønsket, for å få en idé om hva slags løsning de foretrakk. Hvis alle hadde svart fredag, ville vi fått et problem.

Jeg så allerede at det var ganske mange ulike svar. Noen ville ha mandag, noen fredag og noen onsdag. Vi bestemte derfor at tirsdag og torsdag skulle være felles arbeidsdager, slik at alle jobbet på tirsdager og torsdager.

På de andre dagene kunne folk velge, men når de først hadde valgt, måtte de holde seg til den dagen. De måtte også avtale med teamet sitt at ikke alle valgte samme dag. I kundestøtten har for eksempel én person fri på mandag, én på onsdag og én på fredag. Da er det alltid noen på jobb.

Vi er selvsagt et fleksibelt selskap. Hvis du trenger å bytte dag, finnes det alltid en måte å gjøre det på. Det er bare ikke normalen. Du har én dag, og det er den faste fridagen din. Men det finnes selvsagt unntak.

Becca Banyard: Det er flott. Vi vet selvsagt at det påvirket privatlivet, hjemmelivet og den psykiske helsen deres positivt. Du sa at de fleste var ivrige etter å innføre firedagers arbeidsuke, men var det noen motstand i teamet mot å gjøre dette?

Rita Wittek: Egentlig ikke. Jeg sa ikke dette direkte, men jeg tror det ligger implisitt i det. Firedagers arbeidsuke hos oss er også med full lønn, så ingen ofret noe av lønnen sin. De jobbet én dag mindre. Noen var selvsagt bekymret for om vi fortsatt ville klare å få gjort arbeidet.

Jeg tror det var den største frykten: Hva forventer dere egentlig av meg på disse fire dagene? Jeg fikk spørsmål fra noen. Må jeg jobbe ti timer om dagen? Hvis jeg ikke blir ferdig med arbeidet, må jeg jobbe på fridagen min? Kommer jeg til å bli kontaktet på fridagen min? Jeg fikk slike spørsmål, og det tok jeg hensyn til.

Det var ingen som ikke ønsket ordningen. Noen sa at de ikke hadde noen anelse om hva de skulle gjøre på fridagen sin. Men det var også disse personene som kom tilbake noen måneder senere og sa: «Dette er utrolig, jeg har begynt med en ny hobby.» Én tok for eksempel et førstehjelpskurs og ble førstehjelper. De oppdaget alle mulige ting de ikke engang visste at de ønsket å gjøre.

Becca Banyard: Så bra. Det liker jeg.

Rita Wittek: Bortsett fra det bidro ordningen også til å fylle selskapet med mer kreativitet. Når man er uthvilt, blir man litt mer motivert, og det overrasket mange av oss. Det skaper et spesielt bånd fordi folk føler at de er en del av et selskap som prøver nye ting, og de liker å snakke om det.

Vi har selvsagt også skrevet om det på bloggen vår. Det har skapt en situasjon der folk passer på hverandre. Hvis noen har fri, kan en annen person for eksempel være mer tilbøyelig til å ta en beslutning, steppe inn eller gjøre noe lignende. Når det gjelder samhold og samarbeid i teamet, har dette faktisk hjulpet oss ganske mye.

Becca Banyard: Det er veldig kult. Du nevnte noen spørsmål teamet ditt var bekymret for da dere begynte å snakke om firedagers arbeidsuke. Hva var svarene på disse spørsmålene? Hvis de ikke ble ferdige med arbeidet, måtte de jobbe på fridagen? Måtte de jobbe ti timer om dagen og bare ha én fridag? Hvordan endte det hele?

Rita Wittek: Vi sørget for å gjøre det klart at vi ikke forventet en plutselig økning i produktiviteten. Som jeg sa, rapporterte Microsoft at de var 40 % mer produktive. Jeg vet fortsatt ikke om det i det hele tatt er mulig. Vi snakket først og fremst om at vi ønsket at de skulle ha det bra, nyte ordningen og være lykkelige, og at arbeidet ville følge etter.

Vi trodde så sterkt på dette at vi ikke ønsket at noen skulle jobbe ti timer om dagen. Vi mener også fortsatt at fleksibilitet kommer først. Noen dager trener folk midt på dagen og jobber om kvelden når de er mer produktive. Jeg stilte spørsmål om hvor mange timer om dagen de følte seg produktive.

Svarene var svært forskjellige for ulike typer arbeid. Jeg føler det på samme måte. Noen dager kan jeg gjøre godt arbeid i åtte timer, mens jeg andre dager ikke får gjort noe som helst. Til syvende og sist forsikret vi dem bare om at dette var en prøveordning, at vi skulle snakke med hverandre, og at vi ville finne ut av det.

Jeg mener også bestemt at de siste tiårene har gitt oss enorme fremskritt gjennom digitalisering, internettets fremvekst, kunstig intelligens og mye mer. Vi er allerede mer produktive enn noen gang. Det jeg sa til teamet mitt, var at de måtte gi slipp.

Hvis man kan akseptere at produktivitet ikke betyr å sitte ved et skrivebord fra ni til fem, mandag til fredag, og at folk arbeider på ulike måter, er det da magien begynner å skje. Det er også det vi har sett.

Becca Banyard: Det er virkelig spennende å høre. Med alle de positive tingene dere har sett etter denne endringen, er det noe som ikke har vært bra? Har det vært store utfordringer eller noe dere virkelig har måttet jobbe med siden dere innførte firedagers arbeidsuke?

Rita Wittek: Det finnes selvsagt hindringer underveis. Når man skal bemanne i ferier, må man noen ganger være mer kreativ og se nøye på arbeidsplanen. Jeg tror også kommunikasjon og dokumentasjon er viktig.

Det var definitivt en litt humpete vei, fordi man må dokumentere mye mer. Man må bli bedre på asynkron kommunikasjon, og det gjorde vi ikke så mye av tidligere. Vi har folk i forskjellige land og noen ganger i ulike tidssoner. Det er absolutt en utfordring, men det er en utfordring man kan håndtere.

Noen ganger har folk sagt: «Jeg startet dagen min på mandag, og personen som jobbet på fredag la ikke igjen noen overlevering. Nå sitter jeg fast.» Det måtte vi håndtere, men vi har blitt bedre på det. Det er definitivt en krevende kamp, men jeg mener den er verdt å ta.

Becca Banyard: Ja, absolutt. Siden pandemien og overgangen til fjernarbeid og hybridarbeid har mange allerede måttet lære seg en asynkron arbeidshverdag. Jeg er sikker på at det har hjulpet. Det har også vist at det er mulig å lære å jobbe asynkront.

Rita Wittek: Ja, helt klart. Det er jeg enig i.

Becca Banyard: Jeg er nysgjerrig på om det var noe overraskende du lærte gjennom denne prosessen. Var det noe du gikk inn i med én forventning, men som viste seg å være det motsatte, eller noe annet som overrasket deg da du startet denne reisen?

Rita Wittek: Det som kanskje overrasket meg mest, var hvor forskjellig vi i Homerun ser ut til å se på ting som firedagers arbeidsuke. Undersøkelsene mine viste at mange selskaper først og fremst tenker på å øke produktiviteten og ta datadrevne beslutninger, men at de ikke tar tilstrekkelig hensyn til de mykere sidene. Jeg tror grunnleggerne våre sa det tydelig da vi diskuterte dette flere ganger: Hovedmålet vårt er trivsel.

Produktivitet er ikke engang blant de viktigste målene. Det betyr ikke at vi ikke ønsker å være produktive, for vi er faktisk mer produktive enn noen gang. Men det var ikke dette som var utgangspunktet vårt. Å måle ting som stress og utbrenthet er ikke enkelt, og det finnes ingen enkel løsning på det. Man trenger tid og kan ikke forhaste prosessen.

Sannsynligheten for å redusere angst og stress på lang sikt ved å la folk jobbe mindre er likevel ganske stor. Da jeg snakket med andre, fortalte noen at de ville måle hvor mange linjer kode de hadde skrevet sammenlignet med året før, og slike ting.

Jeg tror ikke vi trenger å måle slike ting. For oss er det ikke det som teller.

Becca Banyard: De ansattes trivsel er så viktig å fokusere på og ta hensyn til i alt dette. For en som vurderer firedagers arbeidsuke, undersøker det som et alternativ eller er interessert i å prøve det i selskapet sitt, hva er ett råd du ville gitt?

Rita Wittek: Rådet mitt til alle er å ikke optimalisere for kostnad eller produktivitet, men virkelig sette menneskene først. Og med det mener jeg også: mennesker først, administrasjon etterpå. Det er mye som må gjøres, og mange detaljer å håndtere. Derfor må man måle de riktige tingene, fordi fornøyde ansatte har en tendens til å være mer fokuserte.

På lang sikt vil de ha mindre sykdom, og jeg mener det er viktig å få ledelsen med fra starten. Ellers tror jeg ikke det er noen sjanse for at dette vil fungere. Det gir ingen mening å starte et slikt prosjekt uten støtte fra grunnleggerne eller en reell tro på at de ønsker å prøve det.

Når man gjør det, bør man insistere på en lang prøveperiode. Mange selskaper prøver ut noe i bare én eller to måneder, og da finnes det ingen data som viser om det fungerer eller ikke. Jo lengre prøveperioden er, desto større er sjansene for å lykkes.

Becca Banyard: Vi skal snart avslutte, men før vi gjør det, har jeg noen spørsmål jeg stiller alle gjestene mine.

Det første er: Hva tror du er det viktigste som holder ansatte fornøyde på arbeidsplassen?

Rita Wittek: Det er et godt spørsmål. Jeg tror det er fleksibilitet. Å være en fleksibel arbeidsgiver, behandle de ansatte som mennesker og forstå at alle er forskjellige, er svært viktig. Jeg tror det vil hjelpe mye.

Becca Banyard: Jeg liker det. Det siste spørsmålet er: Hva er det ene du trenger for å være en god leder?

Rita Wittek: Det ene jeg trenger for å være en god leder? For meg er det støtte fra ledergruppen min. Jeg mener personalfunksjonen ikke alltid står sentralt i selskapet, selv om jeg mener den burde gjøre det.

Hos Homerun ser vi litt på selskapet som en sommerfugl. Personalfunksjonen er som hjertet i sommerfuglen, mens menneskene er ute i vingene, og vi er på en måte en støttefunksjon. Uten støtte fra ledergruppen og grunnleggerne ville det vært mange initiativer jeg ikke kunne ha gjennomført.

Det har derfor alltid hjulpet meg mye.

Becca Banyard: Rita, det har vært en stor glede å ha deg med i programmet. Jeg har likt å høre om Homerruns vellykkede innføring av firedagers arbeidsuke, og jeg gleder meg til å høre mer om hvordan det går fremover. Hvis folk ønsker å ta kontakt, lære mer av deg eller lære mer om selskapet ditt, hvordan kan de nå deg?

Rita Wittek: De kan finne meg på LinkedIn eller bare ta kontakt med Homerun på hello@homerun.co. Vi har skrevet mange innlegg om dette, så ta gjerne en titt på dem også. Jeg snakker gjerne med alle. Dette er et tema jeg brenner veldig for, så ta kontakt.

Becca Banyard: Takk til alle som lyttet. Hvis du likte denne episoden, kan du gjerne gi oss en vurdering og abonnere for å få beskjed hver gang vi publiserer en ny episode. Hvis du vil holde kontakten og være oppdatert på alt innen HR og ledelse, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe

Til neste gang: Ha en flott dag!