AMA: Å bygge tillit som HR-profesjonell med dr. Keri Ohlrich

[00:00:00] David: Det må få oss i gang. Velkommen alle sammen. Dette er vår aller første spør-meg-om-hva-som-helst-økt. Vi håper å se disse øktene vokse og bli en verdifull måte for medlemmene våre å komme i kontakt med ekspertene som bidrar til People Managing People. For dere som ikke kjenner meg, heter jeg David Rice.

Jeg er sjefredaktør i People Managing People, og jeg skal være vert for dere i dag. Dagens økt skal handle om å bygge tillit som HR-profesjonell, og vi skal snakke med dr. Keri Ohlrich, som dere allerede har møtt i forhåndssamtalen. Vi setter i gang om et øyeblikk. I mellomtiden kan dere gjerne dele hvor dere deltar fra i dag, i chatten.

Jeg er absolutt nysgjerrig på det, men først tar vi et par praktiske ting. Denne økten blir tatt opp, og vi kan komme til å bruke klipp fra den [00:01:00] på nettstedet vårt. Dere kan derfor ha kameraet på eller slå det av – det er helt opp til dere og hva dere føler dere komfortable med. Jeg har slått av mikrofonene deres foreløpig, men dere kan selvfølgelig slå dem på hvis dere vil stille et spørsmål.

Dere kan stille spørsmålet direkte, og det trenger ikke være til meg. Reglene er ganske enkle: Hvis dere vil legge inn et spørsmål i spørsmål og svar-delen, får jeg Keri til å svare på det, og vi tar så mange vi rekker i løpet av en time. Bare sett i gang når dere vil, og bruk gjerne chatten til en parallell samtale.

Det finnes ingen strenge regler for chatten. Og hvis dere ikke er medlemmer av PMP, altså People Managing People – beklager, jeg bruker det interne navnet – ønsker vi dere velkommen. Dette er den første i en serie månedlige økter med HR-eksperter som vi ønsker å arrangere for medlemmene våre.

Hvis dere vil vite mer om fellesskapet, medlemskapet og hva det innebærer, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/membership og ta en titt på det [00:02:00]. Greit, Keri, hvorfor starter ikke du? Fortell oss litt om deg selv, så kommer vi i gang.

[00:02:08] Keri: Jeg liker at vi starter den første økten med fentanyl og alkohol.

Jeg vet ikke. Når dere lager malen for de neste øktene, må dere sørge for at det er en upassende diskusjon i begynnelsen. Eller i det minste sørge for at Robin starter samtalen med en gang. Robin, du må altså være med på hver eneste økt.

Jeg ringer inn fra Sør-California. Beklager den merkelige bakgrunnen. Jeg fortalte dem tidligere at foreldrene mine har vært her i nesten fire uker, og de har tatt over kontoret mitt. De flytter hit fra Midtvesten, og jeg har sittet på et lite sted på soverommet hele tiden i stedet for på kontoret.

De bor på kontoret. Så jeg får mange [00:03:00] poeng som en god datter denne måneden. Jeg har hatt en lang HR-karriere. Jeg begynte i oppstartsbedrifter, trodde jeg skulle jobbe med HR i store selskaper i Midtvesten og i Chicago og Milwaukee. Som jeg nevnte, begynte jeg i Miller Brewing på den strategiske siden av resultatstyring, talentplanlegging og lignende.

Senere gikk jeg også over til generalistsiden og ledet medarbeiderrelasjoner. Vi hadde rundt 50 000 medarbeidere, så vi hadde et senter for medarbeiderrelasjoner med alle de fantastiske historiene som oppsto rundt midlertidig ansatte som var borte. Alt dette var i Midtvesten. Senere skrev jeg en bok som heter The Way of the HR Warrior, fordi jeg syntes det fantes en så negativ stereotypi av HR, og jeg ønsket virkelig at folk skulle forstå at dette er et så viktig yrke.

Hvordan kunne vi hjelpe det? I stedet for å klage skrev Monica og jeg en bok for å forsøke å forbedre situasjonen, fordi jeg ikke liker å bare sitte og klage. Jeg vil gjøre noe. Så vi [00:04:00] skrev den.

Deretter flyttet jeg hit til Sør-California. Jeg trodde aldri jeg skulle bo her, men vi flyttet hit, og det er vakkert. Jeg kommer aldri til å flytte herfra. Det viste seg også at en kollega jeg hadde jobbet sammen med i noen år, flyttet til California. Vi snakket alltid om at vi kanskje burde starte vår egen virksomhet.

Jeg sa at jeg ikke kunne gjøre det. Mannen min er kunstner, og det er han som har fleksibiliteten. Det har ikke jeg. Men så gjorde vi det likevel. I april har vi vært i gang i sju år. Med tanke på at 70 prosent av virksomheter går konkurs i løpet av sju år, er det et ganske deprimerende tall.

Hvert år vi klarer oss, blir jeg ganske begeistret. Vi elsker å hjelpe HR og kundene våre, og vi gjør mye morsomt. Jeg får også sitte i styret i People Managing People, så alt er flott. Jeg har mange historier, og jeg er fortsatt midt i HR-hverdagen. Jeg har kunder der vi fungerer som en deltidsbasert HR-funksjon.

Telefonen kan ringe og spørre hva vi skal gjøre med lederne, og neste samtale kan handle om at noen kanskje ikke består bakgrunnssjekken, eller at det finnes en arrestordre på vedkommende. Det er HR-verdenen: Hvem skal bli neste administrerende direktør?

Du må være utrolig smart, litt gal og innsiktsfull – og så blir noen arrestert. Da sier du: «Greit.» Alt skjer altså på samme dag. Det er den fantastiske HR-verdenen, som dere alle kjenner.

[00:05:32] David: Greit. Hvis dere vil stille et spørsmål direkte, kan dere trykke på håndsopprekningsemojien, så slipper vi dere inn. Ellers kan dere skrive det i chatten. Jeg vil begynne med noe du nevnte – noen ville historier. Har du noen skrekkhistorier om tvilsom HR-praksis du har sett gjennom karrieren? Altså noe man ikke bør gjøre når man skal bygge tillit?

[00:05:55] Keri: Det finnes ville historier, så vi må være ganske presise. Det finnes ville og fantastiske historier om medarbeidere, men dem skal vi ikke snakke om nå. Kanskje vi kan ha en bonusøkt om dere vil. Den verste HR-praksisen oppstår når det ikke finnes en HR-person der. Da betaler man for eksempel ikke folk riktig.

Vi har låst folk inne i skap. Det har faktisk skjedd i et firma i Mexico. De syntes det var passende. De virkelig tvilsomme situasjonene oppstår altså når det ikke finnes en HR-person. Når det gjelder HR, oppstår den tvilsomme praksisen når HR rett og slett ikke bryr seg.

Når selskapet har dårlige hensikter, sier HR-personen bare greit og lar det fortsette uten å kjempe imot eller gjøre noe. Jeg tror det er der det tvilsomme kommer inn, fordi HR-personen blir medskyldig i det tullet selskapene driver med.

Noen ganger vil du virkelig kjempe imot, og det kan du. Hvis selskapet er dårlig, må du finne ut hvordan du skal komme deg ut. Men det er den tvilsomme delen når det faktisk finnes en HR-person. Overlatt til seg selv kan enkelte selskaper være svært uskikkelige.

Folk sier at California er så regulert. Det skyldes at alle disse selskapene har gjort virkelig uskikkelige ting, og California sier at det bør man nok ikke gjøre. Du bør gi folk vann når de arbeider i 32 graders varme. I andre delstater mener man ikke nødvendigvis at det bør skje.

Det er utrolig at de må pålegges å gi folk vann, og likevel lar være. I en delstat som Florida, der du ikke trenger å gi dem vann, kan det være 49 grader, og folk gjør fortsatt det. Det er det som er så interessant med HR. Du tror alt er så regulert, men det skyldes at folk gjør virkelig uhyggelige ting mot andre mennesker. Derfor kommer delstaten inn og sier at du ikke kan sparke en gravid kvinne.

[00:08:16] David: Jeg skal stille et spørsmål for en venn som ikke kunne delta i dag. Det har vært flere permitteringsrunder i organisasjonen min, og jeg tror teamet mitt er redd for HR nå. Hvordan kan jeg få folk til å stole på meg igjen når de tror at hvert møte med meg kan ende med at jeg sier dem opp?

[00:08:35] Keri: Er ikke det trist? Det er en reell frykt. Hvis du fortsetter med permitteringer, og HR-personen alltid er til stede, er frykten ekte. Som HR-person er det et par ting du kan gjøre. For det første har jeg alltid sørget for at det ikke er HR-personen som gjennomfører permitteringen. Vi kan være til stede, men det finnes mange selskaper der lederne fraskriver seg alt ansvar til HR, særlig under permitteringer.

De sier at HR kan gjøre hele greia, mens de ikke engang deltar i møtet. Det skader HR enormt, for vi har egentlig ikke makt til å avgjøre hvem som skal permitteres. Det finnes en misforståelse om at HR identifiserer alle som skal bort. Det gjør vi ikke. Det er virksomheten som bestemmer. Vi håndterer bare logistikken.

Hvis HR er den eneste personen i møtet eller leder møtet, tror folk at HR alltid står bak, og at det er vi som har ansvaret. Derfor blir det skremmende å ha et møte med HR. Sørg for at lederen leder møtet og er en del av det. HR skal støtte prosessen.

Hvis medarbeiderne aldri kjenner deg, og de bare ser deg når du sier dem opp, er det selvsagt at de blir redde. Hvis den eneste gangen du snakker med medarbeiderne, er når du skal gi dårlige nyheter eller opptre som en drittsekk, kommer de til å tro at du er slik.

Som HR må du derfor være synlig, snakke med folk og presentere ting som ikke bare er dårlige nyheter. Når du senere må gjennomføre en permittering, kan de si at de har møtt deg hundre ganger og vet at det bare er én del av jobben din.