3 beslutningsskjevheter alle HR-ledere møter
Beslutningsskjevhet har blitt påvist gjennom eksperimenter og observasjoner innen fagområdene psykologi og atferdsøkonomi. Disse skjevhetene påvirker i hovedsak kvaliteten på vurderingene negativt. Ettersom HR-medarbeidere tar beslutninger hver dag, er det viktig å være oppmerksom på skjevhetene som vi som individer innen fagområdet kan utvise eller møte hos andre.
Her er en liste over noen av de vanligste truslene mot beslutningstaking i en HR-sammenheng:
Bekreftelsesskjevhet
Bekreftelsesskjevhet er tendensen til å søke bekreftelse på beslutninger vi har tatt. Dette oppnås ved å legge merke til informasjon som støtter den opprinnelige beslutningen vår, samtidig som vi avviser informasjon som stiller spørsmål ved beslutningens gyldighet. Jeg har vært i diskusjoner der denne skjevheten har vært ganske tydelig: Ledere overser informasjon fra dårlige medarbeidersamtaler, overser klager fra andre ledere eller medarbeidere på en bestemt medarbeider, og overser manglende resultater fra den aktuelle medarbeideren. Hvorfor skulle de gjøre dette? Lederen ansatte personen i utgangspunktet, ingen av oss liker å ta feil, og ofte holder vi fast ved troen på at vi har rett altfor lenge – og ignorerer kritisk informasjon i prosessen.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
En måte jeg har funnet å håndtere dette på, er å sette opp en liste over fordeler og ulemper ved den enkelte medarbeider sammen med lederen. Ofte ville jeg involvere en annen leder som jeg vet at lederen jeg samarbeider med respekterer, og også be om vedkommendes tilbakemelding på medarbeideren. Parallelt med denne tilnærmingen gir jeg lederen en utvei – en måte å redde ansikt på – slik at vedkommende kan akseptere at ansettelses- eller forfremmelsesbeslutningen av en eller annen grunn var feil, og at vi kan gå videre med å rette opp situasjonen.
Kunnskapens forbannelse
Når du i hovedsak vet mye om et tema (sett i forhold til den bestemte målgruppen du arbeider med), vil du oppleve at evnen til å tenke på temaet fra perspektivet til noen som vet langt mindre, blir betydelig redusert. Dette er krevende, og det er absolutt noe jeg selv sliter med. Nøkkelen her er å observere kroppsspråket og virkelig lytte til målgruppen din, og om mulig finne ut så mye som mulig om målgruppen på forhånd. Ofte tar vi kunnskapen vi har for gitt. Jeg husker at jeg satt sammen med ledere og snakket om prediktiv validitet i utvelgelsesprosesser, og nevnte at strukturerte jobbintervjuer har en p-verdi på rundt 0,5, mens muntlige referanser på sitt beste bare har en p-verdi på 0,2. De fleste lederne jeg har arbeidet med, har mye praktisk erfaring med utvelgelse. Få av dem har imidlertid hatt anledning til å fordype seg i statistikk på universitetsnivå, eller engang forstå begrepene knyttet til utvelgelsesmetoder, for eksempel forskjellen mellom et strukturert og et ustrukturert intervju. Å motvirke «kunnskapens forbannelse» handler ikke om å snakke ned til folk, men om å ta et skritt tilbake og vurdere hvordan budskapet best kan formidles på en måte målgruppen vil sette pris på. Når det gjelder temaer du kjenner svært godt, vil jeg også anbefale å lese deg opp på temaet på nytt. Husk hvordan det var å møte dette temaområdet for første gang, og tenk over hva som hjalp deg med å forstå det.
Falsk konsensus-effekt
Den falske konsensus-effekten er skjevheten der vi som individer har en tendens til å overvurdere hvor stor enighet forslaget eller idéen vår vil få fra andre. Jeg tror vi alle har gått i denne fellen: Vi kommer inn i et teammøte med en fantastisk idé, og siden idéen er så fantastisk, konkluderer vi umiddelbart med at andre vil være enige med oss – hvordan skulle de kunne være uenige. Denne effekten eller skjevheten har ført til at mange gode idéer har gått tapt eller blitt forsinket, og det er noe vi må passe oss for. En måte å håndtere dette på er å snakke med folk individuelt før møtet eller arrangementet der idéen eller forslaget skal presenteres, og innhente teamets tanker fra hver enkelt. Da kan du gå inn i møtet med større trygghet for hvilken grad av enighet du kan forvente, samtidig som du har gitt møtedeltakerne et forvarsel om at du kommer til å legge frem idéen for vurdering.
Relatert lesning: Betydningen av datadrevet beslutningstaking (med Darren Person fra The NPD Group)
