Å minimere skyldfølelse hos de som overlevde: Slik gjenoppbygger du tillit etter en nedbemanning
Skyldfølelse hos de som overlevde er reell: Ansatte opplever ofte skyldfølelse etter en nedbemanning, noe som gjør det avgjørende for HR å håndtere disse følelsesmessige utfordringene for å fremme et støttende arbeidsmiljø.
Arbeidsmengden har nettopp blitt større: Ved nedbemanninger får de gjenværende ansatte større arbeidsmengder, noe som gjør HRs rolle i å tilby ressurser og støtte for å håndtere stress og forventninger på en effektiv måte nødvendig.
Kommunikasjon er avgjørende: Åpen og transparent kommunikasjon kan bidra til å dempe bekymringer, slik at HR kan vise sitt engasjement for de gjenværende ansatte og gjenoppbygge tilliten til organisasjonen.
I kjølvannet av omfattende nedbemanninger (RIFs) i teknologi- og SaaS-sektorene står HR-ledere overfor en kritisk utfordring: å gjenoppbygge tilliten hos de gjenværende medarbeiderne, som kan oppleve overlevendes skyldfølelse samtidig som de får større arbeidsbelastning.
Denne psykologiske utfordringen – der medarbeidere som overlevde oppsigelsene, stiller spørsmål ved hvorfor de ble spart mens kollegene ikke ble det – kan føre til alvorlig svekket produktivitet, engasjement og oppbevaring av medarbeidere hvis den ikke håndteres på riktig måte. Med tanke på det siste året innen teknologi og SaaS er dette ikke en uvanlig historie.
«Med tanke på situasjonen i økonomien har det vært svært vanskelig å nå salgsmålene», sa Erika Westphal, visepresident for personaldrift hos WorkSpan. «Hvordan kommuniserer man en nedbemanning uten å ende opp i en situasjon der folk hele tiden forbereder seg på det verste og ikke stoler på at jobbene deres vil være trygge? Hvordan sørger man for at de ikke går rundt og føler at jobbene deres står i fare?»
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Forstå tillitsunderskuddet
Når oppsigelser finner sted, brytes to grunnleggende former for tillit, forklarte Claire Lew, administrerende direktør i Canopy, under en sesjon med «Spør eksperten» hos People Managing People med tittelen «Å bygge tillit i situasjoner med høy risiko»:
Kognitiv tillit: Medarbeidernes evne til å stole på lederne sine og tro på at de vil holde det de lover.
Affektiv tillit: Den emosjonelle forbindelsen mellom ledere og teammedlemmer som skaper psykologisk trygghet.
«Vi må erkjenne at det som ble ødelagt i denne situasjonen, er den kognitive tilliten», sa Lew. «Det handler om at jeg ber denne medarbeideren stole på meg når det gjelder en ansvarlig og rimelig mengde arbeid, og nå blir vedkommende plutselig fullstendig overbelastet og befinner seg i en mer usikker situasjon.»
Et særlig problematisk scenario er «agn og bytte»-situasjonen som kan oppstå når nyansatte opplever at rollene deres endres drastisk.
Du ansetter noen. Innen seks måneder skjer det en nedbemanning, og nå blir de bedt om å ta på seg arbeid som ikke var en del av den opprinnelige rollen de fortsatt holder på å finne seg til rette i. Dette svekker medarbeiderens mulighet til å bygge tillit, fordi tilliten ikke rakk å bli ordentlig etablert i utgangspunktet.
«Vi trenger at medarbeiderne våre hjelper oss med å finne ut hvordan ting skal gjøres etter en nedbemanning», sier Amy Casciotti, visepresident for HR i TechSmith. «Vi må minne dem på at vi selvsagt setter pris på dem, og at de fortsatt er her i selskapet. Understrek dette overfor dem, fordi de kommer til å trenge å høre det mange ganger etter en nedbemanning. Vi har alle sett selskaper der det har vært flere runder med nedbemanninger. Selv om det ikke er planen for selskapet, er det dette de er vant til å se i nyhetene.»
Gjenoppbygging av kognitiv tillit: Handlinger taler høyere enn ord
For HR-ledere krever gjenoppbygging av kognitiv tillit etter nedbemanninger at man viser pålitelighet gjennom konsekvente handlinger, fremfor beroligende fraser. Lew understreker dette skillet:
«Kognitiv tillit handler faktisk om at folk skal kunne føle at de kan stole på deg, og at de vet at du vil følge opp», sa hun. «Det handler mer om å vise enn å fortelle. Med andre ord: Hva kan du faktisk levere og følge opp?»
Det første du må gjøre, er å gi medarbeiderne tid til å bearbeide hendelsene som har funnet sted.
«Begynn med empati, og prøv å være så åpen og ærlig som du kan», sier Casciotti. «Forstå at medarbeiderne dine ikke bare har opplevd at en venn og kollega har forlatt organisasjonen, men at de nå også lurer på hva det betyr for dem: Kommer jeg til å bli den neste? De håndterer selv mye sorg og bekymring. Gi dem en mulighet til å uttrykke dette.»
Praktiske strategier for HR
- Praktiser radikal åpenhet
Vær ærlig om de nåværende utfordringene, og ikke pynt på vanskelige realiteter. Kollegene deres har tross alt nettopp blitt oppsagt, så dette er ikke tiden for giftig positivitet.
«En av de mest effektive måtene å følge opp på når tidene er så vanskelige, er ganske enkelt å gi en presis beskrivelse av hvordan ting faktisk er akkurat nå. Si: «Jeg vet at dette er en virkelig krevende og tøff, og helt ærlig litt urealistisk, periode med tanke på hvor mye arbeid som legges på dere», foreslår Lew. - Skap og kommuniser tydelige veier videre
Utarbeid konkrete planer for hvordan arbeidsmengden skal justeres, og kommuniser dem konsekvent.
«Prøv faktisk å dele en plan for hva du som leder gjør for å avlaste noe av dette. Igjen er dette også en del av kognitiv tillit», råder Lew. - Gjennomfør regelmessige oppfølgingssamtaler
Etabler regelmessige én-til-én-møter med fokus på ressursfordeling og støtte.
«Er det de ukentlige én-til-én-møtene der du gir dem statusoppdateringer?» spør Lew som én mulig mekanisme for å bygge tillit. - Tal for realistiske arbeidsmengder
HR må være villig til å si fra mot forventninger som ikke kan opprettholdes.
«Du kan ta med to andre interessenter i organisasjonen og si: «Dette er fullstendig urealistisk. Ikke sant? Og noe må endres», anbefaler Lew. - Omfordel arbeidsoppgaver der det er mulig
Noen ganger trengs det umiddelbar avlastning før større organisatoriske endringer kan gjennomføres.
«Du kan på en måte ta saken i egne hender, og avhengig av organisasjonens størrelse og kulturen i organisasjonen faktisk omfordele hvor mye arbeid denne personen må gjøre», påpeker Lew.
Gjenkjenne varselsignaler
Det finnes tegn på at arbeidet med å gjenoppbygge tillit ikke lykkes. Selv om sosial tilbaketrekning kan virke som et tydelig faresignal, advarer Lew mot å overtolke endringer i sosial deltakelse:
«Noen ledere reagerer raskt på en person som plutselig blir svært tilbaketrukket, eller som var veldig aktiv i Slack og nå ikke er det lenger. Og jeg vil si at basert på de titusenvis av lederne vi har jobbet med og situasjonene vi har sett, kan en persons sosiale engasjement være, men trenger ikke å være, en indikasjon på eller henge sammen med arbeidsprestasjonen», sa hun
Fokuser i stedet på målbare prestasjonsindikatorer:
«Fokuser på arbeidsprestasjonen. Hva er faktisk arbeidsresultatet du forventer som tegn på at jobben er godt utført, og det er dette som blir tegnet ditt», sa Lew.
Veien videre
Å gjenoppbygge tillit etter oppsigelser går verken raskt eller enkelt, men det er avgjørende for at organisasjonen skal komme seg videre. Ved først å fokusere på å gjenoppbygge kognitiv tillit – å holde løfter og skape realistiske forventninger til arbeidet – kan HR-ledere etablere grunnlaget som senere trengs for å gjenoppbygge de emosjonelle forbindelsene som driver engasjement og lojalitet.
De kan også skape den tilliten som er nødvendig for å gå videre og hjelpe folk med å fylle hullene som finnes i virksomheten etter en oppsigelse, eller stake ut en ny kurs.
«Du må hjelpe dem med å forstå selskapets umiddelbare behov, få disse ferdighetene på plass og hvordan dette baner vei for at de skal komme dit de ønsker, eller skape tid for at de skal kunne lære det de ønsker å lære», sa Casciotti. «Jeg tror vi ofte bare sier til en ansatt at denne oppgaven må gjøres, og at vi trenger at vedkommende lærer hvordan den skal utføres.»
Hun fremhever behovet for å hjelpe ansatte med å finne ut hva de først må ta bort fra arbeidslisten, før de kan påta seg nye oppgaver eller roller.
«Vi må sørge for at vi har hele denne samtalen, og ikke bare be dem om å påta seg mer arbeid eller opplæring uten noen kontekst rundt hva det betyr for dem og hvordan det påvirker dem», sa hun.
Nøkkelen er tålmodighet. Som Casciotti sa i begynnelsen, kommer folk til å trenge å høre mange ganger at de er en del av planene dine. Når verden rundt dem fortsetter å føles mer kaotisk, og den løpende oversikten over oppsigelser som TechCrunch fører, blir større, kommer det til å bli vanskeligere å oppleve tillit – og derfor også mer verdifullt.
Hva skjer videre?
Ønsker du flere innsikter og tips som kan hjelpe deg med å håndtere utfordringene HR står overfor? Abonner på nyhetsbrevet fra People Managing People og få alle de nyeste artiklene, podkastene og ekspertintervjuene rett i innboksen.
