En praktisk veiledning i tjenende ledelse med eksempler

I dag snakker mange av våre fremste tankeledere innen ledelse – personer som Simon Sinek, Patrick Lencioni og Brene Brown – ofte om kraften i tjenende ledelse til å skape sunne arbeidsplasskulturer med høy ytelse.

Så hva kjennetegner tjenende ledelse og en tjenende leder?

En tjenende leder fokuserer først på veksten og trivselen til medarbeiderne sine, som et middel for å oppnå suksess for kunder, aksjonærer og seg selv.

Når du tar vare på medarbeiderne dine, blir de mer engasjerte, og mer engasjerte medarbeidere gir lykkeligere kunder, noe som til syvende og sist skaper verdi for aksjonærene.

Forskjellene mellom tradisjonell og tjenende ledelse

Hvordan skiller tradisjonell ledelse seg fra tjenende ledelse?

Forskjellene mellom disse lederstilene stammer fra prioriteringene vi gikk gjennom i det forrige eksempelet mitt:

I likhet med tradisjonelle ledere vil tjenende ledere utarbeide en visjon og verdier for organisasjonen. De vil sette mål og delmål som teammedlemmene skal nå. Tjenende ledere deler imidlertid makten med teammedlemmene for å gjøre dem i stand til å realisere visjonen, etterleve verdiene og nå målene.

I motsetning til tradisjonelle ledere bruker tjenende ledere makten sin til å:

• Gi mer myndighet og detaljstyre mindre;
• Veilede mer og instruere mindre;
• Involvere mer og ekskludere mindre;
• Stille flere spørsmål og anta mindre; og
• Lytte mer og snakke mindre.

Tradisjonelle ledere vil støtte seg på posisjonen sin for å kontrollere, for eksempel: «Du skal gjøre som jeg sier fordi jeg er lederen din».

En tradisjonell organisasjonsstruktur vil vanligvis se ut som den tradisjonelle ledelsespyramiden som er illustrert ovenfor. Hvis du ba en tjenende leder om å tegne organisasjonsstrukturen sin, ville den imidlertid sett ganske annerledes ut – som det motsatte av en tradisjonell struktur.

Ifølge Blanchard har «for mange ledere blitt opplært til å tenke på ledelse utelukkende i form av makt og kontroll. Men det finnes en bedre måte å lede på – en som kombinerer like deler tjeneste og ledelse.»

I krisetider fokuserer en tjenende leder på medarbeidernes behov før behovene til seg selv eller aksjonærene.

Midt under den pågående COVID-19-pandemien kunngjorde Ed Bastien, administrerende direktør i Delta Airlines og en tilhenger av den «gode sirkelen» innen tjenende ledelse, at han ville gå ned 100 % i lønn i seks måneder under krisen. COVID-19 satte søkelyset på arbeidet til mange tjenende ledere som Bastien, som setter medarbeiderne sine først.

Myter og misoppfatninger om tjenende ledelse

Personer som ikke kjenner til tjenende ledelse, kan fokusere på ordet «tjenende» og tenke på en butler som pliktoppfyllende tjener sin herre med full lydighet. Butleren er underordnet arbeidsgiveren sin og gjør det han blir bedt om, uten å stille spørsmål. Det er derfor naturlig at enkelte bedriftsledere avviser konseptet blankt fordi de tror at de ved å innføre en tjenende lederstil må bli butleren, gi fra seg all makt og la medarbeiderne styre selskapet.

Dette er imidlertid IKKE tjenende ledelse. Nedenfor følger bare noen av mytene og misoppfatningene om tjenende ledelse.

Myte nr. 1: Tjenende ledelse betyr å gi fra seg makt til ansatte.

Tjenende ledelse handler om å dele makt og beslutningstaking med ansatte for å gjøre virksomheten i stand til å lykkes.

Kim Savage, administrerende direktør for Hope International, en ideell organisasjon basert i New Westminster i British Columbia, har levd livet sitt etter filosofien om tjenende ledelse. Hun forklarer:

"Tjenende ledelse betyr ikke at ansatte kan gjøre hva de vil, eller at alle beslutninger i organisasjonen tas ved konsensus. – Kim Savage, administrerende direktør i Hope International.

I stedet gir tjenende ledere medarbeiderne sine myndighet, lærer dem opp og veileder dem i hvordan de skal bruke denne myndigheten, og holder dem ansvarlige for handlingene og beslutningene sine. De arbeider også for å forstå hva medarbeiderne deres er i stand til, og innser at noen personer kan trenge mer veiledning og støtte enn andre.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Myte nr. 2: En tjenende leder fraskriver seg ansvaret for å lykkes.

En tjenende leder forstår at vedkommende til syvende og sist er ansvarlig for at de ansatte lykkes, og for at virksomheten lykkes. Hvis en organisasjons mål og delmål ikke nås, vil en tjenende leder først se på seg selv og hva vedkommende kunne ha gjort bedre for å støtte medarbeiderne i å nå dem.

Ifølge Savage «må noen beslutninger tas av lederen alene; det er de vanskelige avgjørelsene som kanskje ikke blir populære». Men hun påpeker også at «en organisasjon som ledes tjenende, vil også kunne tåle slike øyeblikk med langt mer tillit og tilpasningsevne enn en tradisjonell organisasjon».

Myte nr. 3: Tjenende ledere bryr seg ikke om kunder eller aksjonærer.

Noen mener at tjenende ledere ikke bryr seg om hva virksomhetens kunder eller aksjonærer trenger, fordi de først og fremst fokuserer på de ansattes behov og interesser.

Faktisk mener tjenende ledere det motsatte: at kundenes og aksjonærenes forventninger bare kan innfris (eller overgås) ved å skape motiverte, engasjerte og prestasjonssterke ansatte.

Dare To Serve | Cheryl Bachelder | TEDxCentennialParkWomen

Da Cheryl Bachelder ble utnevnt til administrerende direktør i Popeye’s Louisiana Kitchen i 2007, var restaurantkjeden en stillestående merkevare og hadde økonomiske problemer. I boken «Dare to Serve» forteller Bachelder historien om hvordan hun arbeidet for å skape en kultur for tjenende ledelse hos Popeyes som et middel til å snu selskapets utvikling. Hun lyktes. Da Popeyes ble solgt for $1.8B til Restaurant Brands International (eier av Burger King og Tim Hortons), hadde selskapets salg og fortjeneste økt; markedsandelen hadde økt, og franchisetakere og kunder var mer fornøyde enn noen gang tidligere

Bli en tjenende leder: Fra «jeg» til «vi»

Å bli en tjenende leder handler i bunn og grunn om å gå fra å tjene seg selv til å tjene andres behov.

Du spør kanskje: «Hvem ville ikke ønsket å praktisere tjenende ledelse? Og hvilken leder ville ønsket å bli oppfattet som selvopptatt?»

Selv om det er tydelige fordeler ved å praktisere tjenende ledelse, kan det være vanskelig å gå fra teori til praksis. Dette gjelder særlig når vi vurderer å skape en kultur for tjenende ledelse i en organisasjon, noe vi skal ta for oss i neste del.

Men hva er det første steget? Hvor begynner du? Ledelseseksperten og forfatteren Stephen M.R. Covey gir oss dette enkle rådet i en artikkel fra Servant Leadership Institute fra 2017:

"Det begynner med en selvevaluering og en forpliktelse. Spør deg selv: Hvilket tillitsnivå deler jeg med relasjonene mine, teamet mitt og interessentene mine? Hva er min egentlige hensikt? Er det virkelig å tjene andre, eller er det å tjene meg selv?" — Stephen M.R. Covey, ledelsesekspert

Steg nr. 1: Forstå de følelsesmessige hindringene for tjenende ledelse

Noen av de største hindringene på veien mot tjenende ledelse skyldes følelsene, emosjonene og atferden vår, hvorav mye har blitt inngrodd i oss siden vi ble født.

Ken Blanchard, en av forkjemperne for tjenende lederskap, sa en gang: «Det menneskelige egoet hindrer folk i å tjene slik de har til hensikt.» Det er imidlertid ikke alltid bare egoet som kan stå i veien for å bli en tjenende leder.

Noen av de sterkeste negative følelsene som kan hindre reisen, inkluderer:

• Frykt: Det kan være frykt for at teammedlemmene våre skal gjøre en feil, frykt for at vi skal mislykkes som tjenende leder, eller frykt for at vi skal lykkes og gjøre oss selv overflødige.
• Stolthet: Sammen med egoet kan stolthet få oss til å føle at vi blir «mindre enn» vi var ved å dele makt (mindre viktige, mindre mektige eller mindre nødvendige for andre).
• Arroganse: Noen ganger tror vi, i likhet med stolthet, at vi er de eneste som kan gjøre det vi gjør, og at det å la noen andre gjøre det ville føre til fiasko.
• Selvfølelse: Når vi knytter følelsen av egenverdi (hvordan vi føler oss selv) til ting som penger, status eller stillingstittel, fremmer det en «jeg»-mentalitet.

Vi kan få en bedre forståelse av den følelsesmessige reisen som må finne sted, hvis vi snur disse følelsene på hodet og ser på deres positive motstykker, for eksempel frykt kontra mot.

I sitt bidrag til boken Tjenende lederskap i praksis forklarer forfatter og foreleser Brené Brown at tjenende lederskap og en skamkultur – en kultur der frykt og skam motiverer og styrer atferd – ikke kan eksistere side om side, fordi «grunnlaget for tjenende lederskap er mot, og skam avler frykt».

Steg 2: Utvikle selvbevissthet og emosjonell intelligens

Kanskje det viktigste steget på veien mot å bli en tjenende leder er å øke din egen selvbevissthet og emosjonelle intelligens (også kjent som EQ). Heldigvis finnes det flere verktøy enn noen gang som kan hjelpe oss med å få en bedre forståelse av oss selv og ta til oss prinsippene for tjenende lederskap:

• Verktøy for selvvurdering som de fra Emergenetics og TalentSmart kan hjelpe oss med å forstå hvordan vi tenker, og vårt generelle nivå av emosjonell intelligens.
• Apper for selvbevissthet og meditasjon som CheckingIn og Calm kan hjelpe oss med å bli mer oppmerksomme på og bevisste på tankene og følelsene som styrer atferden vår

• Profesjonell utvikling og veiledning fra konsulenter og ledere som er opplært i tjenende lederutvikling, kan hjelpe oss med å holde fokus og stå til ansvar for målene våre.

Steg 3: Utvikle de riktige vanene og atferden

Å bli en vellykket tjenende leder krever ofte at man bryter med «dårlige» vaner og utvikler nye, sunne vaner.

James Clear, forfatteren av Vaner som varer, definerer vaner som: «de små beslutningene du tar og handlingene du utfører hver dag.» På nettstedet sitt presenterer Clear flere strategier for å oppnå dette, som å begynne med en utrolig liten vane og bygge opp denne vanen i små steg.

Meditasjon kan for eksempel bidra til å utvikle selvbevissthet og EQ, men i stedet for å prøve å meditere i 30 minutter kan du begynne med bare ett eller to minutter og øke med en liten mengde – kanskje 10 % – hver dag.

Her er noen av vanene og atferdsmønstrene som vellykkede tjenende ledere har utviklet over tid:

1. Sett av tid til oppmerksomt nærvær: Brett Landry, en Vancouver-basert entreprenør, forretningskonsulent og nå seniorpastor i ChristCity Church i Vancouver, foreslår at du starter dagen med ettertanke og unngår å kaste deg over telefonen og oppgavelistene.

Din EQ må være like høy som IQ-en din – vurder alltid din emosjonelle kapasitet, uansett hvilket øyeblikk du befinner deg i.

Brett Landry, entreprenør, forretningskonsulent og pastor

2. Ta vare på helsen din: Landry understreker også: «Ikke forsøm den fysiske helsen din, eller undervurder hvilken innvirkning den kan ha på den emosjonelle helsen din – og omvendt.» Å stille opp som en tjenende leder, dag ut og dag inn, krever god mental og fysisk helse samt utholdenhet.
3. Vær en kontinuerlig coach: Ifølge Garry Ridge, administrerende direktør i WD-40, er «prosessen med den årlige medarbeidersamtalen ødelagt. Hvorfor vente til slutten av året? Coaching, utvikling og tilbakemeldinger bør være en daglig samtale mellom lederen og den direkte rapporterende.»
4. Lytt først, snakk etterpå: Kim Savage fra HOPE International sier:

Å lære å snakke som nummer to har vært en av de vanskeligste delene ved å innføre tjenende ledelse. Det er viktig å gi andre rom til å snakke først, og for deg til å lytte.

Kim Savage, HOPE International

5. Gjør det du sier at du skal gjøre: Herb Kelleher, tidligere administrerende direktør i Southwest Airlines, sa en gang: «Når vi gir vårt ord, er det vårt ord, og vi holder ord.» Å skape en vane med å forplikte seg og holde det man lover, er avgjørende for å utvikle tilliten som kreves for vellykket tjenende ledelse.

Skap en kultur for tjenende ledelse

Så du har jobbet hardt for å bli en betrodd og vellykket tjenende leder. Hva nå?

For at en bedrift skal lykkes gjennom tjenende ledelse, kreves en kultur for tjenende ledelse. Dette betyr at alle i organisasjonen din – ledere, mellomledere og ansatte – må tro på kraften i tjenende ledelse som en vei til forretningsmessig suksess.

Dette er en vanskelig oppgave, uavhengig av hvem du er og hvilket ledernivå du befinner deg på. Selv om du er administrerende direktør i selskapet ditt, kan det være vanskelig å forstå hvordan du kan forbedre arbeidsplasskulturen din ved å gå over til en kultur basert på tjenende ledelse.

Her er noen av de viktigste elementene i en modell for tjenende ledelse som du kan ta i bruk i organisasjonen din:

Skap en tydelig visjon og et sett med verdier

I boken «Leaders Eat Last» sier forfatteren Simon Sinek :

«En leder skaper en visjon for fremtiden som hele gruppen føler seg inspirert til å virkeliggjøre. Selv om hvert gruppemedlem har individuelle mål, trenger gruppen som helhet et formål for å holde seg samlet, og dette formålet kommer fra lederens visjon.»

Sinek trekker frem Microsofts medgründer Bill Gates som et eksempel. Da han startet Microsoft, var målet hans ikke å skape et selskap verdt en milliard dollar og ha ansvar for tusenvis av ansatte. Gates’ visjon – drømmen hans – var å ha en datamaskin på hvert skrivebord.

Art Barter kjøpte Datron World Communications i 2004 for $10M og brukte tjenende ledelse til å gjøre selskapet til en suksesshistorie verdt $200M på bare seks år.

Han opprettet senere Servant Leadership Institute, og i en nylig artikkel snakket han om hvor viktig det er å leve etter verdiene sine.

«Det handler om mer enn bare å fortelle de ansatte hva du vil at de skal gjøre. Når du presenterer verdiene dine, får du muligheter til å veilede og coache. Sett deg ned med folk og hjelp dem med å forstå hvorfor du gjør det du gjør, og hvorfor verdiene er så viktige. Verdiene må styre atferden deres, og det skjer bare når de forstår formålet bak dem.» — Art Barter, administrerende direktør i Datron World Communications

Bygg tillit og en følelse av trygghet

I boken Ledere spiser sist legger Simon Sinek stor vekt på hvor viktig lederens ærlighet, integritet og tillit er som grunnlag for at de ansatte skal føle seg trygge.

Det er lederens ansvar å skape denne emosjonelle «trygghetssirkelen» rundt gruppen, og å skape visjonen og verdiene som deles av gruppen.

Han hevder at mennesker kan stole på hverandre innenfor denne sirkelen, og gjennom denne tilliten samle ressurser for å komme videre.

Å føle seg betrodd og trygg er avgjørende for at ansatte skal trives i en tjenende organisasjon. De må føle at de kan ta risikoer, gjøre feil og lære av dem, i stedet for å bli straffet for dem.

Når folk føler seg trygge, er de villige til å være sårbare og tilby ideene og innsikten sin til lederne sine, i stedet for å skjule dem av frykt for skam og latterliggjøring.

Tillit er både et middel og et resultat av effektiv tjenende ledelse.

En tjenende leder viser tillit først og antar at menneskene som jobber for dem, har gode intensjoner.

På samme måte vil du se at du lykkes som tjenende leder når du har gjort deg fortjent til tilliten deres.

Ansett og utvikle fremtidige tjenende ledere

Å undervise i prinsippene for tjenende ledelse, og få ledere til faktisk å tro på og praktisere det de har lært, handler ikke bare om å gjennomføre et par opplæringsøkter eller få dem til å lese en bok.

Tjenende ledelse er en grunnleggende endring fra tradisjonell ledelse og kan være en lang reise for noen.

Samtidig krever det å skape en kultur for tjenende ledelse støtte fra lederne. Så hvordan begynner du?

Kim Savage, administrerende direktør for HOPE International, anbefaler at du «begynner med de to eller tre likesinnede personene som allerede har en naturlig evne eller tilbøyelighet til tjenende ledelse. Hvis du får frem tjenende ledelse hos bare noen få, og fremhever suksessene deres, kan du begynne å få dem som kanskje er mer skeptiske, til etter hvert å slutte seg til.»

Savage understreker også hvor viktig det er å ansette mennesker med lignende verdier, eller som har vært tjenende ledere i andre selskaper, for å sikre samstemthet i ledergruppen.

Å dyrke frem et miljø preget av tjenende ledelse krever tydelige og meningsfulle mekanismer for tilbakemeldinger. Ved å bruke innsiktsfulle formuleringer i medarbeidersamtaler sikrer du at vurderingene både støtter og utvikler, samtidig som de gjenspeiler kjerneverdiene i tjenende ledelse.

Mål suksess – lever resultater og feir

Som ordtaket sier: «Beviset ligger i puddingen».

Det er viktig å fremheve suksessene med tjenende ledelse for å forsterke vanene og atferden som kreves for å praktisere den.

Å vise frem suksess og rose fremgang bekrefter også prinsippene for tjenende ledelse og bygger tillit hos menneskene som praktiserer den. Det er også viktig å måle og demonstrere kraften i tjenende ledelse overfor kunder og aksjonærer.

En administrerende direktør som praktiserer prinsippene for tjenende ledelse, er kanskje ikke administrerende direktør særlig lenge hvis vedkommende ikke leverer resultater!

Disse resultatene kan omfatte:

• Finansielle nøkkeltall og KPI-er: salg, lønnsomhet, aksjekurs og markedsandel er bare noen av de «harde tallene» som gjenspeiler resultatene til et selskap og ledelsen.
• Engasjement og motivasjon blant ansatte: medarbeideropplevelsen står sentralt i vellykket tjenende ledelse, så det er viktig å spørre eller undersøke deres grad av engasjement i arbeidet, tillit til ledere og kolleger samt lojalitet til selskapet.
• Omdømme og kundeopplevelse: tjenende ledelse fokuserer på å møte kundenes behov ved å sette de ansatte først. Kundeundersøkelser, Net Promoter-skårer samt produktvurderinger og -anmeldelser kan gi innsikt i opplevelsen deres.

Eksempler på tjenende ledere

Basert på prinsippene om å styrke, veilede, involvere, lytte og spørre finner du her noen eksempler på ledere hvis stil kan betegnes som «tjenende».

Cheryl Bachelder – tidligere administrerende direktør i Popeyes Louisiana Kitchen

Bachelder skrev en bok kalt Våg å tjene som handler utelukkende om tjenende ledelse (anbefales).

I den tilskriver hun suksessen sin med å snu den kriserammede restaurantkjeden til å ha fremmet en kultur for tjenende ledelse basert på å bli kjent med mennesker, gi dem myndighet, sette en modig visjon og tilby et miljø for personlig utvikling.

Herb Kelleher—medgrunnlegger og tidligere CEO, Southwest Airlines

Som en selvgjort milliardær med en beskjeden bakgrunn bygde Kelleher selskapet sitt fra grunnen av.

Hans filosofi var at «Virksomhetens virksomhet er Mennesker», og selskapets definisjon av kultur er «Utviklingen, forbedringen og foredlingen av originaliteten, individualiteten, identiteten og personligheten til en gitt gruppe mennesker.»

Det finnes mange historier om at Kelleher hjalp bagasjehåndterere i høytiden og tok med smultringer til ingeniørteam klokken fire om morgenen.

Ed Bastian—CEO, Delta Airlines

Bastian ligger på åttendeplass blant de høyest rangerte CEO-ene på Glassdoor (en plattform der ansatte kan rangere selskapene og lederne sine).

Da han ble intervjuet om lederstilen sin, understreket han alltid at hans viktigste oppgave som CEO er menneskene i selskapet.

«Noe av det viktigste, om ikke det viktigste, jeg gjør, er å tilbringe kvalitetstid med menneskene våre – ikke bare på ledernivå, men også med medarbeiderne som jobber nærmest kundene.»

Satya Nadella—CEO, Microsoft

Nadella ligger på sjetteplass på listen over de høyest rangerte CEO-ene og hylles for å ha snudd den tidligere kriserammede teknologigiganten.

En viktig måte han har oppnådd dette på, er ved å sette menneskene sine først. Da han først ble CEO, viet han mye av det første året sitt til å lytte til ansatte på alle nivåer. Han ble nedslått da han oppdaget hvor lite tid lederne brukte på å veilede medarbeiderne sine.

Microsofts rammeverk kalles «Modell, veiled og bry deg» og er rettet mot å fremme en vekstorientert tankegang der medarbeiderne får støtte og blir lyttet til.

Mary Barra—CEO, General Motors

Barra begynte karrieren sin i General Motors som ingeniør på fabrikkgulvet, noe som ga henne inngående kunnskap om selskapet og menneskene der.

Da hun overtok som CEO, var selskapet inne i en bølgedal og fastlåst i en PR-krise. For å snu utviklingen fjernet Barra mye av det byråkratiske papirarbeidet og støttet og bemyndiget medarbeiderne til å ta beslutninger, blant annet ved å korte ned det berømte dokumentet med klesregler på ti sider til to ord.

«Hvis du jobber hardt, bryr deg om mennesker og har lidenskap for det du gjør, vil du lykkes.» — Mary Barra

Henry Stewart—CEO, Happy

I de fleste organisasjoner vet ikke medarbeiderne hvor mye CEO-en tjener, langt mindre har de innflytelse på hvor mye de selv tjener. Men Stewart ønsket å finne ut hvor mye verdi medarbeiderne mente at han tilførte selskapet, så de siste to årene har han latt medarbeiderne stemme over hans årlige lønnsøkning.

Tjenende ledelse vil gjøre deg til en mer suksessrik leder

Eksemplene ovenfor, i tillegg til mange flere, viser at tjenende ledelse fører til utvikling av mer suksessrike team og organisasjoner.

Som leder spiller du en avgjørende rolle på denne reisen. Hvis du ønsker mer inspirasjon, kan du lese noen av disse bøkene om tjenende ledelse.

Du kan også abonnere på nyhetsbrevet for å få oppdateringer når vi publiserer nye artikler og podkaster med de nyeste perspektivene innen HR fra ledelses- og administrasjonseksperter fra hele verden.