Ferdigheter først er målet. KI har bare flyttet målstengene.
Skiftet til ferdigheter først: Bevegelsen for ferdigheter først legger vekt på å ansette basert på ferdigheter fremfor tradisjonelle krav om utdanning.
KI-forstyrrelsen: KI endrer raskt hvilke ferdigheter som kreves, noe som skaper utfordringer for tradisjonelle vurderingsrammeverk.
Behovet for styring: Tydelige styringsstrukturer er avgjørende for å håndtere ideer som genereres ved bruk av KI og unngå kaos.
Ledelsens rolle: Ledelsen må delta aktivt i KI-strategier for å sikre vellykket integrering av ferdigheter og ansvarlighet.
HRs involvering: HR må ha en avgjørende rolle i KI-diskusjoner for å utvikle effektive og oppdaterte ferdighetsrammeverk.
Bevegelsen mot kompetanse først har vært under utvikling i flere år. Fjern krav om grad. Vurder etter kompetanse. Ansett ut fra hva folk faktisk kan gjøre. De fleste organisasjoner befinner seg et sted midt i arbeidet med å finne ut hvordan dette kan fungere i praksis.
Den omveltende kraften i AI roter imidlertid til den underliggende matematikken.
Denne spenningen sto sentralt i mandagens sesjon «Strategier basert på kompetanse i AI-alderen» under Transform 2026, der ledere innen talentutvikling fra Chevron, det amerikanske handelskammeret og andre forsøkte å løse et enkelt problem: Rammeverkene de fleste organisasjoner bruker for å vurdere og utvikle kompetanse, ble bygget for en verden der man antok at kompetanse var relativt stabil. Det er den ikke.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
I podkasten i fjor delte Cole Napper forskning fra Lightcast, som viste at omtrent en tredjedel av kompetansen som kreves på tvers av stillingskategorier, endret seg mellom 2019 og 2022. Tempoet økte i de tre påfølgende årene.
Stacy Eng, tidligere læringsdirektør i Chevron, sa det rett ut: Å gjøre kritisk kompetanse tilgjengelig for folk «på konkrete og meningsfulle måter» har blitt en av de største utfordringene i arbeidet hennes, nettopp fordi denne kompetansen ikke forblir uendret lenge nok til at tradisjonelle rammeverk kan fange den opp.
Spørsmålet sesjonen stadig vendte tilbake til, var grunnleggende for arbeidet med en strategi basert på kompetanse. Vet vi faktisk hvilken kompetanse vi må utvikle?
Isaac Agbeshie-Noye hevdet at en del av problemet er strukturelt.
«Vi legger for mye press på ledere for å løse dette», sa han.
AI skaper en reell mulighet til å hjelpe ansatte med å styre sin egen utvikling i organisasjonen, og dermed avlaste ledere som allerede har mye å gjøre. Men dette fungerer bare hvis organisasjonen først kan beskrive hvordan utvikling bør se ut, og for mange finnes ikke denne tydeligheten ennå.
En tilnærming som kom opp i sesjonen, var å plassere ansatte tidlig i karrieren som digitale pådrivere i forretningsenhetene og deretter koble dem sammen med erfarne ledere i arbeidsmøter.
De yngre ansatte bringer med seg nye perspektiver på hvordan AI kan omformulere et problem, mens de erfarne lederne bidrar med forretningskonteksten som gjør ideene gjennomførbare. Kunnskapsoverføringen går begge veier. Det erstatter ikke en kompetansestrategi, men skaper forutsetningene for en slik strategi ved å sette mennesker med ulike perspektiver i direkte dialog om hvordan arbeidet faktisk endrer seg.
Forskningen vår viser at det er en svært lav andel HR-medarbeidere som forstår hvilken rolle de har i AI-strategien. De har satt det ut til CTO-en. Folk må få klarhet i hva deres individuelle forhold til AI skal være, slik at vi kan beskrive hvilken kompetanse de trenger å ha.
Problemet med å sette dette ut har en følgevirkning. Når HR ikke er til stede når AI-strategien fastsettes, blir ikke kompetansekonsekvensene av beslutningene synliggjort før de allerede er innarbeidet. Da ligger taksonomien allerede etter.
Eng beskrev hva som skjedde i Chevron da innføringen av AI skjøt fart uten en tydelig styringsstruktur for HR. Ansatte kom med hundrevis av ideer. Begeistringen var stor. Men uten et rammeverk for prioritering ble energien uhåndterlig.
«Vi hadde folk som kom med hundrevis av ideer, men hvordan prioriterer man dem?» sa hun.
Chevrons svar var et AI-råd som samlet CIO-en, CFO-en og andre for å samle inn ideer, finne overlapp og avgjøre hva man skulle gå videre med, hva som skulle settes på vent, og hva som skulle legges til side.
«Uten styring blir det kaos», la Agbeshie-Noye til. «Vi kan ikke løse alt på én gang.»
Samtalen om styring og samtalen om kompetanse henger tettere sammen enn det kanskje kan se ut til. Når 50 personer bruker 500 verktøy uten koordinering, får man ikke en kompetansestrategi, men et kompetansekaos. Dataene som kunne gitt et helhetlig bilde av kompetansen i organisasjonen, blir fragmentert på tvers av plattformer og bruksområder som ikke kommuniserer med hverandre.
Peter Beard, visepresident for politikk og programmer i det amerikanske handelskammeret, pekte på ansvarsunderskuddet som ofte følger. Synlighet på toppledernivå for AI-prosjekter er viktig, hevdet han, ikke for å blande seg inn, men for å signalisere at arbeidet tas på alvor.
Det er det som kommer til å drive endring. Uten det forblir ferdighetsinitiativer på initiativnivå og blir aldri integrert i hvordan organisasjonen faktisk fungerer.
Ledelsesansvar var et tilbakevendende tema. Eng argumenterte for at ledere ikke bare kan være formelle sponsorer for innføringen av AI. De må kunne forklare hvorfor det skjer, og være et eksempel på atferden de ønsker å se.
Ingenting av dette er en ferdighetstaksonomi. Men det er forutsetningen for en som faktisk fungerer. Et rammeverk for å vurdere ferdigheter i et AI-miljø krever at organisasjonen har en tydelig forståelse av hva AI gjør, hvem som har ansvaret for å håndtere konsekvensene for arbeidsstyrken, og hvilken rolle HR har i å sette denne retningen. Akkurat nå mangler mange organisasjoner alle tre, hevder Agbeshie-Noye.
«Endringstretthet blir mindre utmattende hvis du vet hvor vi skal», sa han. «Tvetydighet er utmattende. Jo mer de involveres i strategisamtalen, desto mer føler de at de kan planlegge og forstå hvilken plass de har i endringen.»
Dette perspektivet gjelder i like stor grad for spørsmålet om ferdigheter som for endringsledelse generelt. Medarbeidere kan ikke utvikle seg mot et mål som ikke er definert.
HR kan ikke bygge et relevant ferdighetsrammeverk uten en plass ved bordet der AI-beslutninger tas. Og organisasjoner kan ikke hevde at de setter ferdigheter først dersom ferdighetene de vurderer, ble identifisert før AI endret hva arbeidet faktisk krever.
