HR-prognoser: Trendene på arbeidsplassen i 2024 som HR-ledere overalt er opptatt av

Vi gjennomførte spørreundersøkelser og intervjuer med over 200 HR-fagfolk fra ulike bransjer og geografiske områder. Av bransjene som var representert, var de tre vanligste:

• Programvare og IT
• Offentlig sektor og ideelle organisasjoner
• Helsevesen, legemidler og medisin.

Det store flertallet (93 %) av respondentene kommer fra virksomheter med færre enn 5 000 ansatte, og over halvparten av dem kan skilte med mer enn ti års erfaring innen personalarbeid og HR.

Spørsmålene de ble bedt om å svare på om arbeidslivets utvikling, var ganske enkle. Vi ønsket å vite:

• Hva bekymrer deg mest det kommende året?
• Hvilke trender på arbeidsplassen er du mest positiv til?
• Hva tror du blir de ledende trendene innen menneskelige ressurser i år?
• Hva tror du vil føre til den største omveltningen i arbeidsstyrken de neste ti årene?

For å få svar på disse spørsmålene identifiserte vi en blanding av ledere i store selskaper, oppstartsbedrifter, konsulentselskaper og akademia, slik at de kunne dele innsikten sin og hjelpe oss med å forstå hva de tror vil forme teknologitrender og fremtidens arbeidsplass.

• Bill Huffaker, visepresident for talentledelse i Workday
• Tina Wang, divisjonsvisepresident for HR i ADP
• Mary Alice Vuicic, personaldirektør i Thomson Reuters
• Alex Link, ledende direktør for læring og utvikling i CVS Health
• Benedikt Dischinger, visepresident for økonomi, personal og kultur i DocuWare
• Amanda Halle, grunnlegger og administrerende direktør i Mindful Growth Partners
• Weronika Niemcyzk-Savage, personal- og kulturdirektør i Cyncly
• Victoria Myers, global leder for talentledelse i Amdocs
• Annette Vandamas, direktør og personalpartner i ABBYY
• Felicia Shakiba, deltidsansatt personaldirektør i CPO Playbook
• Robert Bird, professor i forretningsjuss ved University of Connecticut

"Selv om jeg ikke mener at vi noen gang bør fjerne menneskelig skjønn i den prosessen, skulle jeg gjerne sett at vi i større grad tok i bruk HR-teknologi og brukte den på en smart måte for å fange opp noen av disse signalene som vi historisk sett kun har stolt på at ledere skulle vurdere."

Bill Huffaker

Visepresident for talentledelse i Workday

"AI kommer til å bli den raskeste teknologiske omstillingen vi har sett i løpet av vår levetid. Derfor trenger vi endringsledelse som hjelper folk med å forstå hvordan de må tilpasse seg, hvordan de utvikler ferdighetene sine, og hvordan virksomhetene organiseres slik at organisasjonsstrukturen blir mer dynamisk."

Mary Alice Vuicic

Personal- og organisasjonsdirektør i Thomson Reuters

1. Det skiftende talentmarkedet

Det har skjedd betydelige endringer i talentlandskapet det siste året.

Selv om det å beholde medarbeidere fortsatt (og kanskje alltid vil) være den største bekymringen for mange HR-ledere, har noen omtalt denne endringen som «den store jobbbeholdingen» – en referanse til en periode med det som ser ut til å være stabilitet blant talentene etter årene med «den store oppsigelsesbølgen».

Men selvfølgelig er det en hake ved dette!

Nå som du beholder disse talentene, blir neste spørsmål «Hva gjør du med dem?» og «Hvordan holder vi folk engasjert?».

Det kunne ikke vært mer forvirrende å lete etter svar på dette spørsmålet, ettersom AI ikke bare blir et verktøy, men også en del av arbeidsstyrken din.

Det store løftet fra AI er at teknologien vil frigjøre medarbeiderne dine fra tidkrevende administrative oppgaver og kreative prosjekter på lavt nivå, slik at de kan fokusere på mer strategiske mål.

Denne endringen kommer imidlertid ikke naturlig for arbeidsstyrken, og den vil heller ikke gi resultater umiddelbart, ettersom folk må læres opp i hvordan teknologien skal tas i bruk.

I stedet vil det kreve ledere som er villige til å veilede folk tålmodig gjennom en prosess der de tenker nytt om arbeidets natur, og som gir dem ferdighetene de trenger for å holde seg relevante i den nye tiden.

“Vi befinner oss i et slags paradoks der du snakker med talenter som leter etter jobb, og de sier på en måte at det ikke finnes så mange jobber. Men så snakker du med en virksomhet som sliter med å finne og beholde talentene de trenger for virksomheten. Jeg er bekymret for tilgangen på talenter. Jeg er også bekymret for om vi har tilstrekkelig tilgang på ledere, enten eksternt eller internt, som vi trenger for å drive vekst i virksomheten vår?”

 

BILL HUFFAKER

Visepresident for talentledelse i Workday

2. Det uunngåelige ved AI

Å snakke om trender i arbeidsstyrken uten å nevne AI ville vært som å snakke om fremtiden til en idrett uten å nevne spillerne.

AI står i sentrum for alle samtaler om hva som kommer, enten det gjelder hvordan vi lærer opp og vurderer mennesker, eller hvordan bemanningsplanlegging gjennomføres.

«Når vi ser på hele virksomheten, handler det om å hjelpe folk med å forstå hvor viktig dette er, fordi det vil påvirke hver eneste rolle. Det er ikke bare avgjørende for virksomhetens suksess at folk forstår teknologien og begynner å bruke, ta i bruk og eksperimentere med den, men også for hvor robuste karrierene deres er,» sier Vuicic.

Den potensielle verdien av AI for virksomheter kan ikke måles. Vi vil ikke vite før om flere år hvor grensen går, eller om det i det hele tatt finnes en grense. I dag er mennesker fortsatt den viktigste drivkraften bak virksomhetens suksess, og det primære målet med å ta i bruk AI bør være å gjøre dem mer produktive og suksessrike.

“AI er ikke en løsning på en utfordring, men et verktøy. Når du ser på roller og ansvarsområder, må du på en måte plassere dem på en akse som viser høyest og lavest automatiseringspotensial, og hva som krever mest og minst menneskelig involvering. Det er en kompleks serie med øvelser, men det er svært viktig å gjøre dette hvis du vil at AI skal være et hjelpemiddel for produktivitet.”

 

Amanda Halle,

Grunnlegger og administrerende direktør i Mindful Growth Partners

3. DEI består, samtidig som lønnstransparens blir stadig viktigere

2023 kan ha vært et tøft år for mangfold, rettferdighet og inkludering, men å legge ansvaret tilbake under HR etter at området hadde blitt en egen funksjon, betyr ikke at fokuset på inkludering forsvinner.

Rundt 5 % av respondentene i undersøkelsen oppga DEI og lønnstransparens som en viktig trend å merke seg i 2024, ettersom stadig flere delstater innfører lover om lønnstransparens, og kjønnsmangfold fortsatt er en prioritet.

“Du ser stadig flere delstater innføre regler om lønnstransparens. Fokuset fortsetter å ligge på hvordan arbeidsgivere kan være mer åpne og skape en sterkere menneske-til-menneske-forbindelse når det gjelder samtaler om lønn.”

 

Tina Wang,

Visepresident for HR i en divisjon hos ADP

Ettersom standardpraksis rundt lønnstransparens endres og DEI-strukturer utvikler seg, kommer begge til å bli viktige temaer for HR- og personaldriftsfagfolk.

I et år der politikk allerede kommer til å stå i alles bevissthet, er det imidlertid sannsynlig at DEI og lønnstransparens også får oppmerksomhet fra andre deler av organisasjonen.

"Hver eneste person blant de ansatte må få økt kompetanse innen kunstig intelligens. Det gjelder ikke bare teknologene – alle må ha en grunnleggende forståelse av hva kunstig intelligens er, hvilke retningslinjer dere har knyttet til det, og hvordan organisasjonen strategisk tar det i bruk."

Alex Link

Ledende direktør for talentstrategi i CVS Health

Som vi nevnte tidligere, har det ikke blitt enklere å navigere i talentlandskapet bare fordi folk begynner å slutte sjeldnere. I stedet ser det de ønsker fra arbeidsgiverne, nøyaktig ut som det arbeidsgiverne selv ønsker … omskolering og kompetanseheving.

Nesten uten unntak spår eksperter at læring og utvikling kommer til å spille en stor rolle i det som skjer videre, og at dette står sentralt i ethvert godt program for å beholde talenter.

“Avgjørende for å kunne håndtere de kommende teknologiske omveltningene er å utvikle en bedriftskultur som setter kontinuerlig læring og tilpasningsevne høyt. For meg handler dette om mer enn bare overlevelse.”

 

BENEDIKT DISCHINGER

Visepresident for økonomi, mennesker og kultur i DocuWare

Blant de viktigste trendene var også noe mange oppførte som en toppprioritet i 2024: å etablere en fornuftig retningslinje for tilbakevending til kontoret, som tok hensyn til de ansatte og fortsatt innfridde forventningene deres.

Faktum er at pandemien endret folks holdninger til ikke bare hvor de kunne jobbe, men også hvor de burde jobbe. Det betyr ikke at alle disse oppfatningene beveger seg i samme retning. Det er stor kompleksitet knyttet til folks erfaringer, behov, kravene i rollen deres og hva slags miljø som best vil støtte deres faglige utvikling og mål.

“Det blir avgjørende å fortsette å tilby denne fleksibiliteten i en hybrid arbeidshverdag. Dette bygger tillit mellom arbeidsgiveren, den ansatte og organisasjonen,” sa Wang.

Hva gjør vi herfra?

Overgangen til å bli en ferdighetsbasert organisasjon er noe HR-teamene kommer til å fortsette å snakke om de neste fem årene.

I en arbeidsstyrke som snart vil ha fem generasjoner i roller på tvers av virksomheten, vil myke ferdigheter og et ønske om kontinuerlig læring fortsatt være tidløse. For organisasjonen vil det å involvere de riktige personene på riktig tidspunkt åpne for nye måter å jobbe på og nå større mål.

“Endringsledelse (er nødvendig) for å hjelpe folk med å forstå hvordan de må tilpasse seg, hvordan de utvikler ferdighetene sine, og hvordan man endrer måten virksomheter er organisert på, slik at organisasjonsstrukturen blir mer dynamisk. Et system der folk organiseres rundt ferdighetene de har, og samles rundt problemer som skal løses. HR-medarbeidere leder dette arbeidet som drivkraften bak organisatorisk tilpasningsevne.”

 

MARY ALICE VUICIC

HR-direktør i Thomson Reuters

Det høres flott ut, ikke sant? Ikke så raskt. Med tanke på datautfordringene mange virksomheter har, og hvor godt de generelt er forberedt på å endre måten de arbeider med talenter på, er svært mange organisasjoner som er interessert i en ferdighetsbasert tilnærming, ganske enkelt ikke klare for det.

“Den organisatoriske ferdighetstaksonomien fra topp til bunn og katalogiseringen vi kjenner i dag, kommer til å dø ut i løpet av det neste året eller så,” sier Dan George, administrerende direktør og grunnlegger av Piper Key Analytics. “Det er en jobb uten ende, og å forsøke å bygge en ny modell av den ved hjelp av kunstig intelligens viser seg å kreve for mye arbeid for for liten gevinst.”

George anbefaler at organisasjoner som lykkes med å gjennomføre en ferdighetsbasert tilnærming, ser på hvilke ferdigheter som er kritiske, og hva som driver den største veksten i virksomheten.

Det trengs en mindre rigid ferdighetstaksonomi, og svarene på disse spørsmålene kan ikke ganske enkelt være “hele organisasjonen”. I stedet må man i større grad fokusere på hvem som har de riktige ferdighetene og ønsker å utføre bestemte typer arbeid.

Arbeidstypene er kanskje ikke det du opprinnelig ansatte en medarbeider for å gjøre. Jobbtitler vil sannsynligvis miste noe av betydningen sin.

“Vi ønsker å kunne identifisere hva medarbeiderne våre har lært over tid, hva de er interessert i å gjøre, om vi har de riktige ressursene til et bestemt prosjekt og så videre,” sa Victoria Myers, global leder for talenttiltrekning i Amdocs. “Det innebærer å gå fra å være jobb- og rollebasert til å se på hvilke ferdigheter vi trenger til et prosjekt eller initiativ, og hvilke ferdigheter som for øyeblikket er tilgjengelige i arbeidsstyrken.”