HRs rolle i fusjoner og oppkjøp

Som jeg diskuterte i min forrige artikkel om karriereveier innen HR, finnes det spesialiserte HR-medarbeidere innen M&A. Oppgavene deres omfatter:

• Aktsomhetsvurderingsprosess: Gjennomføre aktsomhetsvurdering av personalforholdene hos potensielle oppkjøpskandidater, inkludert gjennomgang av ansattfordelsordninger, lønn og praksis for prestasjonsstyring.
• Bemanningsplanlegging: Utarbeide bemanningsplaner som tar høyde for transaksjonens innvirkning på arbeidsstyrken, inkludert identifisering av overtallighet, strategier for å beholde ansatte, nøkkelmedarbeidere og planer for talentutvikling.
• Etterlevelse: Sikre etterlevelse av lover og forskrifter knyttet til HR, inkludert de som gjelder ytelser, lønn og arbeidsforhold.
• Kommunikasjon med ansatte: Kommunisere med de ansatte om transaksjonen, inkludert hvordan den påvirker jobbene og fordelene deres, samt besvare spørsmål og bekymringer.
• Endringsledelse: Lede endringsprosessen, inkludert å håndtere motstand mot endring, kommunisere fordelene ved transaksjonen og utvikle en integrasjonskultur.
• Kulturell integrasjon: Identifisere og samordne de to organisasjonenes kulturer.
• HR-integrasjon etter fusjonen: Ha tilsyn med integreringen av HR-systemer, retningslinjer og praksis etter at transaksjonen er gjennomført, inkludert å sikre en smidig overgang for de ansatte.

Enten det er HR innen M&A eller HR som arbeider med M&A, bør begge være tett involvert fra start til slutt og samarbeide nært med andre ledere på seniornivå.

Fremgangsmåter og beste praksiser for fusjoner og oppkjøp

En vellykket fusjon eller et vellykket oppkjøp er ikke garantert. Avhengig av hvilken forskning du legger til grunn, mislykkes mellom 50 og 90 % av M&As med å levere den forventede verdien.

Det er ingen enkel oppgave å sørge for at de ansatte opplever en smidig overgang med minimalt avbrudd i den daglige rutinen.

Med grundig planlegging og de riktige talentstyringsinitiativene på plass vil du imidlertid kunne sikre en vellykket M&A-integrasjon.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

1. HR-aktsomhetsvurdering

Først og fremst er det HRs oppgave å sørge for at alle lokale krav til etterlevelse og all lovgivning rundt M&A-aktiviteter knyttet til de ansattes arbeidsvilkår overholdes.

I noen jurisdiksjoner er du forpliktet til å opprettholde de nåværende arbeidsvilkårene til de ansatte som kommer inn.

HR-teamet bør kjenne til og ha tilgang til alle aspekter ved de innkommende ansattes arbeidsvilkår, betingelser og retningslinjer.

Avhengig av lovgivningen i staten eller landet ditt kan det hende du må skjerme disse arbeidsvilkårene og/eller tilby ytelser med tilsvarende eller høyere verdi.  

Dette kan føre til to ulike sett med retningslinjer og prosedyrer for de ansatte, noe som er et mareritt å administrere (tro meg, jeg har vært gjennom flere slike).

Det beste rådet jeg kan gi om dette, er å ha en matrise som viser de ulike rettighetene, slik at det blir tydelig hva rettigheten består i og hvem den gjelder for.  

Hvis alle rettighetene samles på ett sted, blir det enklere å skille mellom gruppene og håndtere spørsmål lenge etter at M&A-en er fullført.

2. Grundig bemanningsplanlegging

I enhver organisasjon må alle brikkene, akkurat som i et puslespill, settes sammen for å fungere i harmoni mot det større bildet.

Det er her bemanningsplanlegging kommer inn.

Du må samle inn informasjon om begge arbeidsstyrkene og vurdere hvordan de skal passe inn i den nye organisasjonsstrukturen.

Som Alex Link nevner i sin artikkel om bemanningsplanlegging, innebærer denne prosessen å analysere den nåværende arbeidsstyrken og kartlegge ferdighetene og kapasiteten deres.

Deretter utvikler du strategier for å sikre at du har «de riktige personene i de riktige rollene til riktig tid» for å nå organisasjonens mål.

På dag 1 av fusjonen eller oppkjøpet er prioriteten å sørge for at alle kan fortsette å jobbe (tilgang til e-post, personopplysninger i systemet osv.).

Men lenge før dette, i fasen før fusjonen, bør M&A-teamet og relevante interessenter involveres for å sikre at de ulike rollene vil fungere harmonisk etter fusjonen.

For å gjøre dette bør ledelsen og HR-teamene gjennomføre en analyse av begge arbeidsstyrkene.

På et overordnet nivå bør prosessen se slik ut:

1. Analyse—gjennomgang av den nåværende arbeidsstyrken
2. Prognostisering—fremskriving av organisasjonens fremtidige behov
3. Karakterisering—identifisering av potensielle gap mellom dagens situasjon og målene
4. Konsept—utforming av strategien og strukturen for å nå målene
5. Gjennomføring—iverksetting av strategien og oppnåelse av målene.

Når denne øvelsen gjennomføres, har jeg sett organisasjoner bruke stillingsnivåstrukturen som grunnlag for å kategorisere rollene.

Den nye arbeidsstyrken innplasseres i stillingsnivåstrukturen, og virksomheten prognostiserer deretter hva som vil være nødvendig.

Det er viktig å være åpen om logikken som brukes i nivåinndelingen. Du bør også la medarbeiderne ta opp eventuelle problemer og håndtere dem før integreringen.

Det vil finnes enkelte eldre prosesser og rutiner som fortsatt må administreres frem til de ikke lenger er nødvendige. Disse bør noteres under planleggingen av arbeidsstyrken.

Hvis for eksempel det nye økonomiteamet etter dag 1 fortsatt må rapportere basert på den tidligere prosessen eller det tidligere systemet, hva vil skje når dette ikke lenger er nødvendig?

Dette er typene hensyn som skiller planlegging av arbeidsstyrken ved M&A fra vanlig planlegging av arbeidsstyrken, og som vil bidra til den overordnede kompleksiteten i prosessen.

Etter at planleggingsfasen for arbeidsstyrken er fullført, bør det deretter tydeliggjøres for medarbeiderne hvordan rollene deres vil bli påvirket fremover.

Det er viktig at medarbeiderne får tid til å gjennomgå rollene og teamene sine fremover, og at de også kjenner prosessen for å stille eventuelle spørsmål.

Planlegging av arbeidsstyrken er en krevende prosess i normale tider, og dette blir enda tydeligere ved planlegging av arbeidsstyrken under en M&A.

Når det gjøres på en god måte, vil det imidlertid bidra til å redusere avgang, sikre at prosesser og rutiner fungerer effektivt, og sikre at organisasjonen når de overordnede målene sine.

3. Utarbeid en plan for endringsledelse

Det eneste som er sikkert når det gjelder fusjoner og oppkjøp, er at de vil medføre betydelige endringer for enkelte personer.

Derfor er det avgjørende for den samlede integreringen/overgangen at endringsledelsen håndteres riktig.

Når en endring først introduseres, er medarbeidernes første reaksjon sjokk eller fornektelse. Deretter, når realiteten har sunket inn, kommer sinne eller frykt.

Etter at medarbeiderne har gitt slipp på det som går tapt (det som er blitt innlemmet eller den tidligere versjonen av selskapet), begynner endringene å bli akseptert.

Når endringen er blitt fullt ut akseptert, vil medarbeiderne begynne å føle forpliktelse og omfavne den.

Som du kan se ovenfor, går medarbeiderne gjennom mange følelser og stadier, og de vil gjennomgå dette i sitt eget tempo.

Figur 1 viser virkningen av «håndtert» versus «uhåndtert» endring i organisasjoner.

Selv om endringer vil bli akseptert av mennesker over tid, ligger forskjellene i hvordan de aksepterer dem, og hvor forpliktet de er på lengre sikt.

Hvis endringen ikke håndteres, kan de langsiktige konsekvensene være negativt medarbeiderengasjement, lav arbeidsmoral, umotiverte medarbeidere og høyere avgang.

Jeg har vært involvert i flere M&A-prosesser, og jeg kan bekrefte hvor viktig det er med en ordentlig prosess for endringsledelse.

Noen ting du bør være oppmerksom på:

• Sørg for at alle interessenter er med på og informert om endringsplanen. Dette inkluderer tidsplanene og budskapet som skal deles med de ansatte, samt hvem som skal formidle det.
• Gi de ansatte tid og rom til å fordøye informasjonen. Etter at de er informert, bør de få velge om de vil bli og jobbe eller dra hjem.
• Det vil alltid finnes «motstandere», uansett hvilken plan man har. Det er best å håndtere dem individuelt og ta opp eventuelle problemer de måtte ha.
• Unngå strategien med å «skyve problemet foran seg». Alle problemer bør håndteres åpent og fullstendig under «før M&A». Hvis dette ikke gjøres, kan den ansatte tro at problemet vil bli løst på en måte de er fornøyde med, selv om dette kanskje ikke er mulig i henhold til organisasjonens retningslinjer og prosedyrer. Etter M&A.
• Aksepter at ikke alle vil være fornøyde med M&A, og at dere kan få økt avgang i en periode etterpå.
• Sørg for at ledelsen også håndterer spørsmål knyttet til M&A. Dette bør ikke overlates til HR alene. Ledelsen må være synlig og sentral når spørsmål og problemer knyttet til M&A håndteres. En samlet front vil bidra til å få overgangen til å gå smidig.

For flere tips om endringsledelse er Bree Garcias utmerkede artikkel om endringsledelse i HR absolutt verdt å lese.

4. Vær åpen og kommuniser regelmessig

Kommunikasjon er avgjørende for at M&A skal lykkes.

Som vi har vært inne på, kan ansatte som gjennomgår en M&A, oppleve et høyt nivå av stress og uro. Den beste måten å støtte dem på er å etablere tydelige og åpne kommunikasjonskanaler mellom ledergruppen og M&A-teamet.

Som med det meste er riktig tidspunkt avgjørende.

Dere bør unngå at ansatte får vite om dette gjennom andre kanaler (medier, rykter osv.), ettersom dette vil skape ytterligere stress og uro.

Det er derfor viktig at folk får nøkkelinformasjonen når og etter hvert som ting skjer.

Når M&A kommuniseres, er det viktig å understreke hvorfor det skjer, og hvordan det vil være til fordel ikke bare for de to involverte selskapene, men også for de ansatte selv.

Dette bør presenteres for alle ansatte av organisasjonens ledere (om det skal gjøres separat eller samlet, vil avhenge av M&A).

Deretter bør de ansatte informeres om hvem M&A-teamet er, og hvem de kan kontakte med spørsmål.

De enkelte virksomhetslederne bør deretter snakke med avdelingene eller teamene sine for å videreformidle budskapet til teamene og legge til rette for eventuelle spesifikke spørsmål de ansatte måtte ha.

Formelle strukturer er ikke den eneste måten å formidle budskapet til de ansatte på. Det kan også være nyttig å rekruttere «endringsagenter» blant de ansatte som har innflytelsesrike eller viktige roller, slik at de kan snakke med de ansatte med en viss autoritet. 

Endringsagentene bør få opplæring i hvordan de skal kommunisere «endringsfortellingen», og hvor de skal eskalere saker dersom de oppstår.

Det kan være til hjelp for de ansatte å vite at de når som helst kan henvende seg til noen fra disse teamene for å stille spørsmål.

5. Kulturell integrasjon

Grafikk for denne delen, tror jeg

Kulturen er unik for hver organisasjon, og sammenslåingen eller innlemmingen av én kultur i en annen kan være krevende.

Nedenfor finner du noen tips for å sikre at de beste delene av begge kulturene integreres, og at den ene kulturen ikke overkjører den andre. 

Kulturundersøkelse

I et nylig intervju beskrev Caoimhe Keogan, personaldirektør i Aveva, hvordan hun brukte en kulturundersøkelse for å bidra til oppkjøpet av et annet selskap.

Alle ansatte besvarte undersøkelsen, som stilte spørsmål om hvordan de får ting gjort, hvordan de ser på organisasjonen og så videre.

Undersøkelsen viste at begge selskapene hadde lignende verdier, men at det var forskjell på hva de satte høyest.

Selskap 1 prioriterte relasjoner internt i selskapet, mens Selskap 2 prioriterte resultater.

Som et resultat ble ledergruppen enige om hvilke verdier og kulturelle stiler de ønsket å innføre i organisasjonen.

Dette viser at organisasjoner, i stedet for å tvinge sammen kulturene i to organisasjoner og «håpe» at det fungerer, bør gå bevisst til verks ved å gjennomgå og analysere organisasjonenes kulturer og finne ut hvordan de best kan integreres.

Integrasjonsprosess

Når dere har identifisert elementene i hver kultur, er det viktig å følge opp ved å skape eller utvikle synergier mellom begge selskapene. 

Mens system-, prosess- og prosedyreintegrasjonene vil bli håndtert av de respektive teamene, må HR- og lederteamene prioritere integreringen av kulturene.

Dette kan oppnås ved å identifisere hvordan visse elementer fra hver kultur kan bidra til at det «nye» selskapet vokser og utvikler seg, og deretter fastsette det forventede settet av atferd og egenskaper som ytterligere vil støtte og styrke det «nye» selskapet.  

Kulturelle artefakter (misjon, visjon, verdier osv.) kan bidra til å forsterke dette ytterligere og oppmuntre til det nye settet av atferd og egenskaper.

Når dette er blitt enige om, bør ledelsen deretter fastsette planen for å integrere disse nye egenskapene og denne nye atferden.

Dette kan gjøres gjennom ulike handlingsplaner, aktiviteter og KPI-er.

Forretningsledere bør være ansvarlige for å drive denne endringen, ikke bare HR, og det bør være en blanding av «harde» initiativer (KPI-er, insentiver osv.) og «myke» initiativer (kommunikasjon, feiringer).

Integreringen av kulturer avhenger av mange «tilsynelatende» små tiltak/handlinger som i stor grad bidrar til den samlede suksessen til M&A.

Å unngå mentaliteten til den svakere parten

Gang på gang har jeg sett de negative effektene av mentaliteten til den «svakere parten» som ansatte ofte har under spesielt oppkjøp.

Det kan føre til at mennesker føler seg demotiverte, uengasjerte og undervurderte, og til og med avviser ideen om oppkjøpet.

Dette er spesielt tydelig ved oppkjøp, når ett selskap absorberer et annet. 

Dette kan føre til at de ansatte i det oppkjøpte selskapet får en mentalitet som den «svakere parten», noe som kan skyldes oppfatningen av at det oppkjøpte selskapet og dets prosesser, mennesker og funksjoner er mindre verdifulle fordi de ble absorbert.  

Det er avgjørende at alle ansatte (særlig ansatte i det oppkjøpte selskapet) ikke ser dette som vanlig forretningsdrift. 

Fusjonen eller oppkjøpet bør presenteres som en ny begynnelse som alle får mulighet til å bidra til og vokse innenfor.

HR bør være først inne og sist ute

Når det gjelder fusjoner og oppkjøp, bør HR være den første aktøren i rommet og den siste som går. Hvis HR ikke involveres tidlig i M&A-prosessen, kan dette føre til tapte muligheter.

Det finnes ingen standardløsning som passer alle, og det vil alltid oppstå ett eller to mindre problemer underveis. Dette bør aksepteres, og suksessen vil avhenge av hvordan dere reagerer og hvor fleksible dere er når det gjelder å håndtere disse problemene etter hvert som de oppstår.

Å anerkjenne og dyrke det «menneskelige» elementet i M&A-avtalen er et viktig aspekt som lett kan bli oversett i forhandlingene og diskusjonene rundt IP, prosesser, HR-programvare og systemer.

Etter å ha gått gjennom flere M&A-er i løpet av tiden min i HR, har jeg sett hvordan de små tingene (kommunikasjon, budskap, endringsledelse osv.) kan legge til rette for eller hindre overgangen ved en M&A.  

HR og ledelsen bør være tett knyttet sammen gjennom hele prosessen, og HR bør sørge for at de ansattes stemme blir hørt.