Hvordan HR kan bruke dybdedata til å støtte virksomheten

Det skulle presenteres en global trykksakskampanje for kunden dagen etter. Jeg steppet inn og fikk i praksis en forfremmelse på slagmarken – en lite ærerik, men fargerik måte å bli VP/CD på som 26-åring. Jeg elsket å utvikle konsepter og gi dem liv i vakre trykksaker og sprø TC-annonser. Jeg red på de siste restene av Mad Men-æraen, og det var en veldig morsom tur.  

Etter en periode i Midtøsten, der jeg jobbet for Saatchi og BBDO i utviklingsmarkeder, vendte jeg tilbake til New York, tok en avstikker til rådgivning i Deloitte og deretter til EYs praksis for humankapital, før jeg fikk en svært lykkelig landing hos Edelman for seks år siden.

Det sies at feilene våre kan være våre beste lærere. Kan du fortelle om den morsomste feilen du gjorde da du var helt i starten? Kan du fortelle oss hvilken lærdom du fikk av den?

Var det ikke Freud som sa at det ikke finnes ulykker, bare underbevissthet som lekker ut? Den morsomste feilen var å gå på et intervju til en stilling som kreativ leder og forveksle den kreative direktøren med administrasjonsmedarbeideren hans.

Men til syvende og sist fikk feilen en lykkelig slutt, fordi lederen var fornøyd med å bli forvekslet med en person som var halvparten så gammel som ham (hei, forfengelighet!), og administrasjonsmedarbeideren syntes det var hysterisk morsomt og endte opp med å gjøre meg mange tjenester da jeg til slutt ble ansatt i det teamet.

Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person du er takknemlig for, som hjalp deg dit du er i dag? Kan du fortelle en historie?

Jeg er svært takknemlig overfor mentoren min i Deloitte, som så lidenskapen og ambisjonene mine for å fornye tilbudene innen humankapital, og som ga meg frihet til å handle og tenke utenfor rammene – en stor gave når man husker på at de fire store konsulentselskapene i utgangspunktet er risikoaverse.

Kan du gi oss ditt favorittsitat om «livslærdom»? Kan du fortelle hvordan det har vært relevant for deg i livet ditt? 

«Hvis du ikke er lederhunden, endrer landskapet seg aldri.» Dette sitatet oppsummerer hva det vil si å være en vellykket rådgiver innen profesjonelle tjenester, siden formålet vårt er å hjelpe kunder med å holde seg foran flokken, se rundt hjørnene og forutse hva som kommer. 

Personlig var det denne drivkraften som fikk meg til å ønske å bo og arbeide på steder som Kairo, Paris, Jerusalem, Gaza, Dallas, New York og London for å få et globalt perspektiv – noe som er avgjørende for å betjene multinasjonale kunder. 

Når du ser tilbake på karrieren din, hva ville du sagt til ditt yngre jeg?

Den som nøler, blir lunsj. Ikke begrens deg selv med forventninger om perfeksjon. Kast deg ut i det, prøv ut ideer og fortsett å utvikle dem.

La oss nå gå over til den sentrale delen av intervjuet vårt om HR. Hvorfor mener du at HR fortjener en plass i styrerommet og i beslutninger på høyt nivå? Kan du forklare hvordan et selskap vil ha nytte av det?

Medarbeidere har aldri hatt større materiell innvirkning på virksomheten. Evnen til å utforme og gjennomføre en talentstrategi som leverer på virksomhetsstrategien, er nå en sak for styret, fordi kampen om talentene aldri har vært mer kompleks. 

Men kanskje enda viktigere er det at det har skjedd en gjennomgripende endring i avtalen mellom medarbeidere og arbeidsgivere. Aksjonærverdi er ikke lenger styrets eneste fokus. Og i dag befinner medarbeiderne seg i skjæringspunktet mellom alle delene av selskapets økosystem med flere interessenter; deres innflytelse på alle andre interessenter er uten sidestykke. 

Likevel hadde stemmen deres hittil sjelden blitt hørt på styringsnivå. HR er uttrykket for arbeidstakernes stemme. Arbeidstakernes stemme er viktig fordi menneskesentrerte organisasjoner er gode steder for næringslivet og samfunnet.

Basert på din erfaring, hvordan kan HR- og kulturmedarbeidere sørge for at de involveres i strategiske planleggingsprosesser? 

Kompleksiteten i dagens driftsmiljø krever nye typer data for å informere strategiske diskusjoner. Disse nye dataene går langt utover vanlig arbeidsstyrkeanalyse og omfatter også innsikt i talenterisikoer og -muligheter hentet fra store mengder ustrukturerte data.

Den beste måten å oppsummere dette på? I løpet av åtte uker i fjor sommer ble jeg kontaktet av over et dusin ledere på C-nivå, som alle ba om det samme. CCO-en i et av verdens største programvareselskaper oppsummerte behovet slik: «Cydney, selv om jeg har medarbeiderundersøkelser og pulsundersøkelsesdata, er det bare toppen av isfjellet. Hvordan kan jeg forstå hva som befinner seg under vannoverflaten?»

Medarbeidernes holdninger og evnen til å forutsi dem kan avverge kriser og skape hærer av ambassadører.

Mange mener at CHRO-er ville blitt gode toppledere, men ofte blir de oversett. Hvorfor tror du det er slik?

Menneskelig kapital har aldri blitt oppfattet som virkelig kapital. I en verden der aksjonærene står i sentrum, befant HR-området seg i en fjern skygge. Til tross for det gamle uttrykket «behandle medarbeidere som kunder» har verdien deres først nylig blitt anerkjent. Dette er HRs øyeblikk. 

Hvilke ferdigheter kan HR-medarbeidere utvikle for å bli mer effektive forretningspartnere?

I tillegg til å mestre kompleksiteten innen økonomi bør du bli lidenskapelig opptatt av data og innsikten de kan gi. Dette vil i praksis bli ditt konkurransefortrinn. Lær om medarbeideranalyse og bruk innsikten du får fra den.

Basert på din erfaring og suksess, hva er de viktigste måtene HR kan bidra til å drive virksomhetens beslutninger på?

1. Lever et differensiert informasjonsnivå som styret trenger for å ta medarbeiderrelaterte beslutninger. 

Da et av verdens største multinasjonale selskaper innen tungindustrien skulle komme seg etter en krise i 2021, slet det med å få sanntidsdata med fersk innsikt i medarbeidernes faktiske holdninger, noe som var avgjørende for å gjenopprette omdømmet. De visste at de ikke kunne basere seg på undersøkelsesdata alene, gitt den iboende skjevheten som følger med selv de best gjennomførte undersøkelsene.

Da styret ba om sanntidsdata med fersk innsikt, samarbeidet CHRO-en med data- og analyseteamet sitt for å lage et datasett som kombinerte deres egne medarbeiderundersøkelser, tradisjonelle KPI-er for arbeidsstyrkeanalyse (som evnen til å tiltrekke seg og beholde talenter) og dataflyter om medarbeideropplevelsen fra alle deres internasjonale lokasjoner.

Dette ga ledelsen en kontinuerlig strøm av innsikt i omfanget og hastigheten på medarbeidernes holdninger til kriserelaterte spørsmål. Denne informasjonen dannet grunnlaget for beslutninger som fremskyndet gjenopprettingen av omdømmet.

2 . Forbered deg på å ta et betydelig ansvar for å levere virksomhetens neste omfattende forretningsomlegging.

Fordi «kultur spiser strategi til frokost», og HR vanligvis støtter programmer for kulturskifte, kan CHRO-er bidra til bedre beslutninger om omlegging ved å redefinere kultur som atferdsdrevet strategiimplementering, i stedet for å fokusere på en kultur som utelukkende er basert på verdier. 

Da Europas største selskap innen ytelsesmaterialer lanserte en ny strategi for å sikre virksomheten mot konkurranse i fremtiden, identifiserte ledergruppen sin viktigste strategiske verdidriver. Deretter definerte CHRO-en og HRLT-en, i samarbeid med sine partnere i virksomheten, atferden og arbeidsmåtene som var avgjørende for å støtte disse verdidriverne for de delene av arbeidsstyrken som var tettest knyttet til dem

Dette fremskyndet oppnåelsen av virksomhetens mål med et presist fokus der det var nødvendig, i stedet for å forsøke å «koke hele havet» når det gjaldt kultur.

3 .  Representer arbeidstakernes stemme. 

Arbeidstakere er en rik kilde til strategisk og operativ innsikt for selskapene de jobber i. Likevel oppga bare 30 % av amerikanske arbeidstakere som ble spurt av Gallup, at meningene deres virkelig teller på arbeidsplassen. 

Ved å anerkjenne, ta på alvor og handle ut fra medarbeidernes stemmer kan arbeidsgivere bygge et fellesskap med sterkere tillit. 

I juni 2020 møtte toppsjefen i et ledende globalt legemiddelselskap ledergruppen sin og ba CHRO-en sette i gang en obligatorisk retur til kontoret for alle medarbeidere. 

CHRO-en forsto at dette ville utløse en svært negativ reaksjon blant medarbeiderne, og samlet raskt inn data om den vedvarende produktiviteten blant fjernarbeiderne, hvilke standpunkter andre toppledere tok til fleksibilitet, samt sterke innsikter i holdningene blant deres egne medarbeidere. 

48 timer etter at toppsjefen hadde bedt om RTO, omgjorde han beslutningen og sa, med sine egne ord: «Stemmene til mine egne medarbeidere talte høyest av alle dataene.» Toppsjefen som sjef for empati.

4 . Samarbeid med CMO-kollegaen din for å samordne Cx og Ex. 

I dag må merkevareløftet ditt til forbrukere og ansatte være ett og samme. I bunn og grunn er de gjensidige fordi, som atferdsvitenskapen forteller oss, mennesker forventer gjensidighet, det vil si at ansatte forventer å bli behandlet på samme måte som kunder!

I 2022 skulle USAs største apotekkjede lansere sin nye forbrukermerkevare, ledsaget av et sett med ansattatferder utviklet for å styrke kundeløftet i butikkene.

CHRO-en var pådriver for et samarbeid med CMO-en for å samle kreftene og gjøre ansattløftet gjensidig med forbrukerløftet: å sikre en positiv, sunn og trygg opplevelse hver gang de gikk inn i en butikk. Dette skapte en god sirkel av positive resultater. 

Våre egne data fra Edelman Trust Barometer forteller oss at forbrukere nå følger med på hvordan selskaper behandler sine ansatte. Dataene viste at «90 % av forbrukerne  ønsker at merkevarer skal beskytte velferden og den økonomiske tryggheten til sine ansatte og leverandører, selv om det betyr økonomiske tap …» 

Kan du dele 3 eller 4 av de vanligste feilene du har sett virksomheter gjøre når de står overfor vanskelige beslutninger? Hva bør man ha i mente for å unngå dette? 

Jeg ser ofte denne feilen i transformative fusjoner eller andre vanskelige transaksjoner: Ledelsen fokuserer på å håndtere verdien av avtalen uten å innse at uansett hvor elegant avtalestrategien er, kan den bare gjennomføres dersom menneskene som skal levere på den, er engasjerte. 

Ledelsen overser ofte behovet for å kommunisere, håndtere smertefull og usikker endring, utforme tydelige driftsmodeller eller ganske enkelt ta en menneskesentrert tilnærming til transformasjonen fordi de er så fokuserte på Wall Street. 

En annen vanskelig beslutning er manglende evne til å avvikle arbeidsmåter som ikke lenger tjener organisasjonen. Ny atferd må tilpasses nye driftsmodeller og strategier og ta arbeidsgiverløftet i betraktning … den må ikke dikteres av tradisjon.

Kulturendring er det vanskeligste arbeidet innen HR, og likevel står det sentralt i storskala forretningstransformasjon. 

Er det en person i verden du gjerne skulle ha spist en privat lunsj med, og hvorfor?

Uten tvil Christine Lagarde, president for Den europeiske sentralbanken siden 2019, tidligere administrerende direktør i IMF og tidligere fransk minister for økonomi, finans og industri (og den første kvinnen til å inneha hver av disse stillingene).

Kanskje enda mer bemerkelsesverdig er det at hun steg i gradene i Baker McKenzie og ble deres første kvinnelige globale styreleder i 1999. Jeg skulle gjerne ha snakket med henne om humankapital, hvordan verdsettingen av den bedre kan tas hensyn til i økonomien, og hvordan en mer menneskesentrert tilnærming til arbeidsøkonomi er langt på overtid.

Tusen takk for innsiktene dine, Cydney! Hvordan kan leserne våre følge arbeidet ditt videre?

LinkedIn eller Edelman-nettstedet.

Andre intervjuer i serien:

• Hvorfor strategiske HR-ledere bør rotere gjennom virksomheten
• Hvorfor CHRO-er blir gode administrerende direktører, og hvordan de kan ta steget
• Hvorfor strategisk HR fortjener en plass i styrerommet