Hvorfor HR må forankre talentbeslutninger i solid forretningspåvirkning

Etter at familien hadde vokst, var det på tide å komme seg bort fra reisingen (jeg hadde reist over 60 % av tiden). Jeg begynte internt hos en tidligere kunde, Baker Hughes, et globalt selskap innen oljefelttjenester. Der arbeidet jeg med den globale HR-transformasjonen, noe som førte meg inn i tre HR-lederroller i løpet av de neste ni årene, blant annet som HR-leder for en internasjonal divisjon med base i Dubai i De forente arabiske emirater.

Deretter utvidet jeg mine globale lederferdigheter i KBR og Weatherford International. Jeg bestemte meg for å ta en pause fra oljefeltbransjen og brukte et år på å hjelpe en nær venn med å drive hans voksende virksomhet innen nettbasert programstyring, Elsmere Education, som senior visepresident for vekst og strategisk rådgiver. I 2022 ble jeg rekruttert av CAI som deres personaldirektør.  

Det sies at feilene våre kan være våre beste læremestere. Hvilken feil gjorde du da du var helt i begynnelsen, og hva lærte du av den?

De første seks månedene i jobben etter college ba lederen min om en liste over innsamlingsprospekter vi burde følge opp. Det nærmet seg slutten på arbeidsdagen fredag, så jeg skyndte meg gjennom arbeidet, ga ham en liste skrevet med blyant på papir og dro av gårde for å begynne på helgen min. 

Mandag fortalte han meg at det jeg hadde gitt ham, ikke var det han trengte, og at han hadde måttet bruke søndagskvelden på å gjøre arbeidet mitt på nytt. Jeg følte meg så skyldig for å ha påført ham ekstra arbeid, og lærte hvor viktig det er for meg å a) avklare forventningene og b) levere mer enn forventet, slik at andre teammedlemmer kan gjøre jobben sin.  

Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person du er takknemlig for, som hjalp deg med å komme dit du er i dag?

Det er altfor mange til å nevne! Det er imidlertid én bestemt person som fungerte som en klok mentor og veileder – Guille Arango. 

Guille var kunden min i flere år hos APQC.  Han er den smarteste personen jeg noensinne har møtt, og kom stadig med visdomsord, bokanbefalinger og strategiske konsepter han hadde hatt nytte av i karrieren sin. 

Da jeg ønsket å redusere tiden jeg brukte på reise, rekrutterte han meg til å arbeide i det nye selskapet hans, Baker Hughes. Han ba meg forbedre Baker Hughes Drilling Rig Count, en tjeneste selskapet hadde levert til investormiljøet i over 60 år.   

Selv om jeg aldri hadde vært på en borerigg, stolte han på at jeg skulle finne ut av problemet, kommunisere med ledere på høyt nivå over hele USA og løse problemet. Til slutt, ved prosjektets avslutning, foreslo han at vi skulle ta dette arbeidet videre og søke om patent – noe vi fikk innvilget etter fire år.

Hvis flere organisasjoner lot HR-medarbeidere bevege seg inn i andre deler av virksomheten for å bygge opp sin operative og økonomiske forståelse, slik som Schlumberger og GM, kunne de skille seg bedre fra andre som ønsker å bli administrerende direktør.

Hva er ditt favorittsitat om «livslærdom», og hvordan hjelper det deg med å veilede beslutningene dine? 

Favorittsitatet mitt er fra den legendariske basketballtreneren John Wooden. «Når muligheten banker på døren, er det for sent å forberede seg.»

Gjennom arbeidet mitt med kunnskapsforvaltning, læring og utvikling samt talentforvaltning lærte jeg hvordan fremragende selskaper forbereder medarbeidere på å påta seg nye roller og lykkes i dem. 

Ved starten av HR-karrieren min ble jeg eksponert for problemstillinger knyttet til global mobilitet, kompensasjon og medarbeiderrelasjoner, og jeg tilbrakte tid sammen med eksperter på disse områdene for å lære hvorfor og hvordan jeg best mulig kunne støtte dem. 

Dette fikk meg til å oppsøke læringsmuligheter, som å ta et prosjektledersertifikat, en global HR-sertifisering og et Six Sigma-grønt belte. Da muligheten bød seg til å lede store HR-organisasjoner, var forberedelsene mine og den løpende videreutdanningen helt avgjørende.

Når du ser tilbake på karrieren din, hva ville du sagt til ditt yngre jeg?

På høyskole planla jeg opprinnelig å fokusere på juss og/eller politikk, men ingen av delene var mitt kall. Hvis jeg kunne reist tilbake i tid, ville jeg oppfordret mitt yngre jeg til å ta flere kurs i bedriftsøkonomi og psykologi som er nyttige innen personalarbeid.

Hvorfor mener du at HR fortjener en plass i styrerommet og i beslutningstaking på høyt nivå?

De siste tre årene har betydningen av å ha en samkjørt og forretningsorientert partner for mennesker og organisasjon i toppledelsen vokst eksponentielt. Rollen som administrerende direktør har blitt utvidet og krever nå ansvarsområder som tidligere ikke var nødvendige for å være involvert – de er nå øverste kulturansvarlige, rådgiver, pandemirådgiver, spesialist på fjernarbeid, inflasjonsekspert, veiviser innen ESG og ekspert på å beholde medarbeidere. 

Tidligere lente de fleste selskaper seg på HR-profesjonelle for å levere de grunnleggende funksjonene rekruttering, introduksjon og innfasing, medarbeiderrelasjoner, lønn og talentforvaltning. Nå står disse fagpersonene i frontlinjen for alle beslutningene vi tar for å tiltrekke oss, beholde, utvikle og engasjere talentene våre.

Basert på erfaringen din, hvordan kan HR- og organisasjonskulturprofesjonelle sørge for at de involveres i strategiske planleggingsprosesser? 

For det første må HR-profesjonelle forstå organisasjonens strategi og økonomiske mål for å kunne omsette disse til en helhetlig talentstrategi. Vi må forstå hvor virksomheten er på vei – det er det første og viktigste steget for å forme denne strategien. 

Hvis virksomheten for eksempel tradisjonelt har solgt enkeltprodukter/-tjenester som har vært styrt av separate produktlinjer, men ønsker å gå over til å selge «integrerte løsninger», må HR-teamet være helt sentralt i arbeidet med å gjennomføre en realistisk vurdering av talentbehovene, inkludert behov for kompetanseutvikling, endringer i insentiver og faktorer knyttet til organisasjonsdesign.

Mange mener at CHRO-er ville blitt gode administrerende direktører, men ofte blir de oversett. Hvorfor tror du det er slik?

Tradisjonelt kommer administrerende direktører fra ulike forretningsbakgrunner og opparbeider seg erfaring innen fagområder, salg, drift, forsyningskjede og utviklingsorganisasjoner. 

Mange ledende selskaper lar kandidater til toppledelsen rotere gjennom en HR-relatert rolle for å gi dem et bedre perspektiv på menneskefokuserte problemstillinger. Til sammenligning har mange HR-ledere kun hatt ulike HR-roller, som kompensasjon, talent og rekruttering. 

Hvis flere organisasjoner lot HR-profesjonelle prøve seg på andre forretningsområder for å bygge opp sin operative og økonomiske forståelse, slik Schlumberger og GM gjør, kunne de skilt seg bedre ut fra andre som ønsker å bli administrerende direktør.   

Hvilke ferdigheter kan HR-folk arbeide med for å bli mer effektive forretningspartnere?

Økonomisk forståelse er avgjørende for at vi alle skal forstå hvordan beslutningene våre påvirker kontantstrøm, vekst i topplinjen, fortjenestemarginer, begrensninger i arbeidskapital og så videre. 

I tillegg bør HR-profesjonelle arbeide med å forstå konsepter innen strategisk planlegging og bruke verktøy som Porters fem krefter og SWOT-analyser for å forstå hvordan selskapet skiller seg fra konkurrentene. 

Til slutt må HR-forretningspartnere forstå ledernes ansvarsområder og hvordan de kan støtte ledere slik at de oppnår bedre resultater.  

Etter min erfaring bør talentstrategien fokusere på å bygge en følelse av kollektivt eierskap til hver medarbeiders resultater for kundene deres.

Basert på erfaringen og suksessen din, hva er de fem viktigste måtene HR kan bidra til å styre virksomhetens beslutninger på? 

1 . Ha full forståelse av organisasjonens strategi og hvordan den må utvikles for å møte konkurransetrusler eller utnytte muligheter.  

Eksempel: I oljeservicenæringen krever suksess sterke produkter, en fremragende salgsorganisasjon, effektivt feltpersonell til å implementere tjenestene og en effektiv forsyningskjede. 

Opprinnelig hadde disse virksomhetene ansvar for å selge enkeltprodukter eller verktøy til ulike deler av kundebasen (boring av brønnen kontra ferdigstilling av brønnen kontra produksjon fra brønnen). 

Opprinnelig solgte disse virksomhetene enkeltprodukter til kundene, men fordi letings- og produksjonsselskaper begynte å overføre risiko og teknologikrav på begynnelsen til midten av 2000-tallet, måtte oljeserviceselskapene «integrere» produkt- og tjenestetilbudene sine og levere komplette løsninger. 

Ettersom denne integrasjonen krevde en fullstendig oppdatering av selskapets forventninger, måtte HR-teamene i tjenesteorganisasjonene raskt snu om for å bygge en ny selskapsstruktur, inkludert kompetanse innen prosjektledelse og kontraktsinngåelse, insentivordninger for å fremme «integrert» atferd, nye ansettelsesmodeller for å hente inn talenter som ikke fantes i organisasjonen, osv.  

2 . Være i stand til å omsette forretningsstrategi til en grundig talentstrategi som gir bærekraftige resultater over tid.

Eksempel:  Et selskaps talentstrategi må prioritere å identifisere hvilke roller som trenger de best mulige talentene. Selv om alle roller i et selskap er viktige, finnes det noen få roller som selskapet må få «riktig» for å forbli konkurransedyktig sammenlignet med andre selskaper.

Derfra må talentstrategien beskrive hvordan talenter anskaffes (kjøpe, utvikle, låne), hvor mange som trengs og hvor de trengs, samt hvilke veier for rekruttering og utvikling som kreves for å få dem på plass. 

I bransjer med raske vekst- og nedgangssykluser er det avgjørende å opprettholde partnerskap med selskaper som tilbyr outsourcing av rekrutteringsprosesser (RPO) for å videreføre talentanskaffelsesprosessen. Et positivt partnerskap med RPO-selskaper sikrer at selskapet har tilgang til spesialister som kan skalere bemanningen opp eller ned etter hvert som etterspørselen øker og synker – uten å måtte ansette og permittere rekrutterere.

Etter min erfaring bør talentstrategien fokusere på å skape en følelse av kollektivt ansvar for hver enkelt medarbeiders resultater for kundene deres.

Når konsulenter stadig er på reise og tilbringer mer tid ute hos kunder enn med sine egne kolleger, er det avgjørende at medarbeiderne forstår formålet, oppdraget og hverandres ansvar for å skape felles suksess. 

I tillegg må talentstrategien samsvare med kunnskapsstyringsstrategien – den må gi hver konsulent den nødvendige opplæringen og knytte dem til alle ressurser  På den måten kan de bringe hele organisasjonens kompetanse inn i hvert kundeoppdrag

3 . Forstå hvilken talentanskaffelsesstrategi som er hensiktsmessig i hvert scenario: 

• Om et selskap bør ansette talenter eksternt eller videreutvikle nåværende medarbeidere 
• Endre kompensasjonsinsentiver for å tiltrekke, beholde eller endre atferd
• Aktivere ledernes etterfølgerbenk for å frigjøre potensialet i nye muligheter

4 . Forankre beslutninger om forretningsstrategi og tilhørende talentbeslutninger i en solid analyse av forretningsmessig effekt.

Dette kan gjøres gjennom en mer konkret analyse, som avkastning på investeringer (ROI) og kostnads-nytte-analyse, eller gjennom mindre håndgripelige forhold, som effekten på medarbeiderbeholdning eller engasjement.

Eksempel: I en analyse av lønningene til ingeniører innen produktutvikling og forskning og utvikling, der vi sammenlignet interne referanseverdier og eksterne lønnsundersøkelser, oppdaget teamet mitt at den gjennomsnittlige ingeniøren lå under midtpunktet, omtrent 10 % under markedsnivået. 

HR-teamet utarbeidet en plan og en kostnads-nytte-analyse for å bringe gruppen på linje med selskapets referanseverdi i det første året og gradvis øke lønningene for å oppnå markedsnivåer i løpet av de neste to årene. 

Ved å bruke kostnaden ved medarbeideravgang som nyttekomponent var de trinnvise lønnskostnadene langt høyere enn besparelsene som ble generert ved å redusere medarbeideravgangen og øke engasjementet. Takket være analysen og den trinnvise tilnærmingen vår kunne selskapets ledelse ta veloverveide beslutninger om investeringer i medarbeiderne.

5 . Være en coach for sentrale beslutningstakere når de vurderer alternativer.  

Eksempel: Alle ledere trenger teammedlemmer som kan arbeide seg gjennom problemer, gi tilbakemeldinger og snakke gjennom utfordringer.

Som del av en organisasjon som gikk gjennom konkursbehandling og sto overfor beslutninger om oppsigelser, var HR-teamet og jeg i stand til å veilede toppledelsen gjennom oppsigelser i høytiden.

Vi hjalp dem med beslutningen om ikke å si opp noen i desember – ved å behandle mennesker med respekt og redusere utfordringene som oppsigelser internt ville medføre. 

Foreldre og familier hadde allerede lagt planer med barna og slektningene sine – å miste jobben rett før høytiden kunne føre til enormt stress og fortvilelse. Selv om dette var en kostbar beslutning, var det den riktige beslutningen for menneskene.

Kan du dele tre eller fire av de vanligste feilene du har sett virksomheter gjøre når de står overfor vanskelige beslutninger?

1. Den første er at de ikke tar en beslutning, men utsetter vanskelige beslutninger, noe som fører til enda flere vanskelige beslutninger underveis. 
2. De innhenter ikke alltid perspektiver fra flere interessenter. De tar bare beslutninger i et «vakuum» og innhenter kun innspill fra ledergruppen. Vanskelige beslutninger krever bred respons fra flere perspektiver – kunder, medarbeidere og aksjonærer/interessenter. 
3. Organisasjoner kommuniserer ikke «hvorfor» bak «hva» når det gjelder beslutninger i selskapet, og de som berøres, blir holdt i mørket. George Bernard Shaws sitat «Illusjonen om kommunikasjon er at den har funnet sted» er et av mine favorittsitat og en god påminnelse om at det vi sier, ofte ikke blir mottatt på den måten det var ment. 

Til slutt: Hvem skulle du gjerne ha spist lunsj med, og hvorfor?

I HR-verdenen ville jeg gjerne møtt og lært av Josh Bersin, hvis arbeid jeg har fulgt i årevis. Jeg har brukt en rekke av hans unike innsikter i talentmodeller, verktøy og metoder som jeg har tatt i bruk i mitt eget arbeid.

I tillegg, som sportsentusiast, ville jeg gjerne spist lunsj med min første basketballhelt, Larry Bird. Hans lidenskap for sporten og evnen til å gå fra å være en av tidenes beste spillere til å bli en vellykket trener og daglig leder ville vært fascinerende å lære om. 

Takk, Wesley, noen gode innsikter der! Hvordan kan folk følge arbeidet ditt?

LinkedIn-siden min er det beste stedet – jeg har skrevet en rekke artikler der og har også listet opp artiklene og bøkene jeg har skrevet gjennom årene.

Flere innsikter fra serien:

• For å komme videre, vit når det er riktig å be om hjelp
• Hvordan HR kan bruke dyptgående data til å støtte virksomheten
• Hvorfor CHRO-er blir gode toppledere, og hvordan de kan ta steget