Inkluderende lederskap: 3 praktiske rammeverk for å inspirere til inkluderende atferd
«Hvordan var mannemøtet ditt?» spurte HR-lederen min og hevet øyenbrynene da hun hastet forbi strømmen av mennesker som forlot møterommet med glassvegger, der vi hadde hatt vårt ukentlige ledermøte.
Hun gjorde poenget sitt ganske tydelig. Med bare to kvinner i teamet på 14 personer som jeg hadde overtatt da jeg ble felles administrerende direktør i et London-basert markedsføringsbyrå, var det åpenbart et misforhold mellom retorikken og virkeligheten i påstandene våre om å være en mangfoldig og inkluderende arbeidsplass. Og i løpet av mitt første år i rollen hadde jeg gjort lite for å endre dette.
Jeg var takknemlig for at hun følte seg tilstrekkelig psykologisk trygg med meg til å påpeke dette. Det var noe vi hadde jobbet med å innarbeide i kulturen vår i løpet av mitt første år i rollen.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jeg delte medarbeidersamtalen min åpent med teamet. Utviklingsområdene til direktørene våre ble publisert offentlig for å sikre at folk kunne holde oss ansvarlige og se at også vi jobbet med ting.
Vi hadde sammen utviklet et sett med virksomhetsverdier med teamet vårt, i stedet for å diktere dem ovenfra.
Min medadministrerende direktør (en annen hvit mann) var åpen om at han gikk i terapi, og tok ut en lengre foreldrepermisjon for å være et forbilde for hvor viktig det er at menn gjør dette, på samme måte som kvinner.
Men vi hadde egentlig ikke kommet til det vi den gangen så på som «det vanskelige»: representasjon på det øverste ledelsesnivået og å sikre at virksomheten vår faktisk var et inkluderende sted å jobbe.
En annen samtale flere uker senere påvirket meg på en lignende måte. Som en heterofil, hvit mann i en maktposisjon, som ønsket å forstå erfaringene til mennesker i byrået vårt som ikke så ut som meg, dro jeg ut på lunsj med en av seniorkonsulentene våre, en indisk kvinne som tidligere hadde uttrykt bekymring for at vi ikke etterlevde det vi sa.
Jeg stolte på at hun ikke ville pynte på erfaringene sine for min skyld, og det gjorde hun heller ikke! Hun levendegjorde erfaringen sin som indisk kvinne med aksent i et hovedsakelig hvitt miljø.
Hun minnet meg også forsiktig på at jeg ikke kunne lene meg på henne (eller andre teammedlemmer som identifiserte seg annerledes enn meg) for å lære meg om deres levde erfaringer. Hvis jeg mente alvor med å være en inkluderende leder, måtte jeg gjøre arbeidet selv og erkjenne byrden jeg ville legge på andre ved å be dem lære meg opp.
Hun anbefalte at jeg leste «Hvit som meg» av Tim Wise. Det gjorde jeg, og det markerte starten på min pågående læring for å forstå min egen hvithet og mine privilegier, samt hvordan jeg bidrar til systemer som fungerer til min fordel og mot andre som ikke ser ut som meg.
Innen et par uker etter disse to samtalene hadde vi gjennomgått lederstrukturen vår og gjort noen umiddelbare endringer i teamet. Over tid hadde denne utviklet seg til å bli en gruppe bestående av de mest senior kundeansvarlige direktørene i byrået, hvorav mange ikke ledet team eller avdelinger.
Vi ba tre menn om å forlate ledergruppen for å fokusere på kundene sine. Tre kvinner som ledet store team, ble invitert til å bli med i gruppen. Det var et viktig øyeblikk for oss, og signaliserte til folk at vi hadde til hensikt å drive frem endring.
Vi beveget oss i riktig retning, men jeg var smertelig klar over at alle ansiktene i rommet bortsett fra ett var hvite, slik som mitt. Vi hadde fortsatt en lang vei å gå. Det var ydmykende å innse hvor langt unna jeg var å være en virkelig inkluderende leder.
Jeg er visst ikke alene om dette. Nyere forskning viser at 66 % av ledere overvurderer innsatsen sin for inkludering, og at bare 31 % av de ansatte mener at lederne deres er ineffektive når det gjelder å skape et inkluderende teammiljø.
Velmente floskler råder ledere til å «gjøre jobben», «ta de vanskelige samtalene», «begynne med seg selv» og «forstå at det er en livslang reise». Rådene er gyldige, men de hjelper ikke nødvendigvis noen med å vite hvor de skal begynne, eller hvordan de kan bli bedre.
Etter min erfaring begynner det å lære å lede inkluderende med å forstå hvordan det gode ser ut.
Jeg har satt pris på innsatsen de siste årene for å definere bedre hva sterk, inkluderende ledelse innebærer, samt utviklingen av gjennomtenkte rammeverk som konkretiserer spesifikke atferder som bidrar til inkluderende ledelse.
I denne artikkelen deler jeg flere rammeverk som jeg håper vil inspirere deg til å tenke over hvordan du fremstår som leder.
Mitt håp er at du tar deg tid til å lese dem og reflektere over hvor du kan bli bedre, bruker dem som et utgangspunkt i utviklingssamtaler (dine egne og teamets) og setter deg mål som bygger ferdighetene dine innen denne kritiske lederkompetansen.
Hva vil det si å være en inkluderende leder?
Definisjonene av hva det vil si å være en inkluderende leder, har endret seg de siste årene, men temaet inkluderende ledelse står fortsatt sentralt på lederkonferanser.
Når jeg ser tilbake på mine første år som administrerende direktør, ser jeg at jeg selv forsøkte å være en «inkluderende leder» slik det beskrives i definisjoner som snakker om å «verdsette bidrag fra teammedlemmer», «strebe etter å skape en atmosfære der folk føler at meningene deres betyr noe» og «prioritere samarbeid og åpen kommunikasjon for å ta beslutninger og løse forretningsproblemer».
Mennesker som var modige og omsorgsfulle nok til å påpeke mine fordommer og kunnskapshull, hjalp meg med å forstå at ekte inkluderende ledelse nødvendigvis er mer aktivistisk og presserende.
Shakenna Williams, daglig leder ved Babsons Center for Women’s Entrepreneurial Leadership (CWEL), påpeker at inkluderende ledere må lede uten fordommer. De «forplikter seg oppriktig til mangfold, inkludering og likeverd. De søker å forstå andre kulturer, utfordre status quo og være en forkjemper for likeverd for alle.»
Med dette i tankene er her tre rammeverk du kan bruke for å utvikle deg til en mer inkluderende leder.
Praktisk rammeverk 1: De seks C-ene ved inkluderende ledelse
I 2016 (ett år etter at jeg tiltrådte som administrerende direktør) viste Deloitte til den økende diversifiseringen av markeder, kunder, ideer og talenter som avgjørende grunner til at ledere må bygge kompetanse innen inkluderende ledelse.
De beskriver seks kjennetegn ved inkluderende ledelse, og påpeker at ledere som viser disse atferdsmønstrene, først og fremst gjør det fordi disse målene samsvarer med deres personlige verdier, og dernest fordi de tror på de forretningsmessige fordelene ved å bygge mer inkluderende virksomheter.
Modellen er nyttig fordi den bryter hvert kjennetegn ned i konkrete elementer og knytter dem til atferd som ledere bør vise overfor andre.
For eksempel brytes «mot» ned til å ha «ydmykheten» til å erkjenne personlige kunnskapshull og «tappert» å «snakke om sine egne begrensninger på en svært personlig måte».
Når jeg reflekterer over hva jeg har gjort riktig og galt de siste årene, innser jeg at dette delvis er det jeg forsøker å gjøre ved å skrive denne artikkelen.
Når jeg forteller om min egen reise, frykter jeg at noen vil oppfatte refleksjonene mine som «selvgratulerende». Mitt håp (og til syvende og sist min overbevisning) er at jeg ved å være åpen om det jeg har lært, og om feilene jeg har gjort og fortsetter å gjøre, kan gi andre tillatelse eller fungere som en katalysator for at de skal gjøre det samme.
Praktisk rammeverk 2: En styrkebasert tilnærming til inkluderende ledelse
Nylig kom jeg over et annet utmerket rammeverk som kan brukes av ledere som ønsker å bli mer inkluderende i sin tilnærming.
Salwa Rahim-Dillard tilbyr en styrkebasert tilnærming der mennesker kan identifisere sine atferdsmessige styrker for å lage et veikart mot å bli en mer inkluderende leder, med særlig fokus på relasjoner til BIPOC-ansatte.
Jeg synes denne modellen er spesielt nyttig fordi den konkretiserer svært spesifikk atferd innen inkluderende ledelse, slik at ledere kan vurdere evnene sine (som lave, gjennomsnittlige eller høye) for hver atferd og sette mål for forbedring.
Etter tiden min som felles administrerende direktør gikk jeg inn i en større rolle som global personalsjef.
For å integrere inkluderende atferd i bedriftskulturen og systemene våre skrev vi om selskapets kompetanserammeverk for å tydeliggjøre hvilken inkluderende lederatferd vi forventet at folk skulle vise etter hvert som de utviklet seg i selskapet.
Vi gjorde en beundringsverdig jobb med å samskape dette med teamet vårt, men i ettertid skulle jeg ønske at vi også hadde hatt disse rammeverkene tilgjengelig.
De er fulle av eksempler på hvordan inkluderende atferd ser ut – og ikke ser ut – og jeg vet at de ville ha ført til dyp personlig refleksjon, tankevekkende samtaler og handlingsplanlegging.
Praktisk «rammeverk» 3: En formulering som kan veilede beslutninger i øyeblikket
Selv om rammeverkene ovenfor kan være utrolig nyttige, synes jeg de er mindre nyttige når det gjelder å vite hvordan jeg skal handle «i øyeblikket».
Jeg mener at inkluderende ledelse ikke alltid handler om gjennomtenkt planlegging. Det handler om hvordan du møter opp hver dag, i pressede øyeblikk, når du gjør feil, når det virkelig gjelder …
I disse øyeblikkene, når jeg føler meg overveldet eller usikker på hvordan jeg skal opptre eller hva jeg skal gjøre, vender jeg stadig tilbake til en setning jeg kom over for noen år siden:
«Du må tenke på når du skal tale noens sak, når du skal stå ved siden av dem, og når du skal støtte dem i bakgrunnen.»
Å tale noens sak …
Det finnes situasjoner (som følge av makten, posisjonen og privilegiene som følger med det å være leder eller å identifisere seg på en bestemt måte (for eksempel som hvit mann)) der du kan finne deg selv i en situasjon eller et rom hvor du må snakke på vegne av en person eller gruppe som ikke er til stede.
Du kan ha tilgang til og innflytelse over rom, mennesker eller ressurser som de ikke har tilgang til. Privilegiene eller posisjonen din kan gi deg tryggheten til å si fra på en måte som de ikke kan.
Selvfølgelig er det viktig å gjøre dette på en måte som ikke ytterligere marginaliserer en gruppe eller enkeltperson ved å gjøre antakelser om deres (livs)erfaringer eller preferanser.
Dette kan for eksempel se slik ut …
- Vær oppmerksom på hvor fordommer kan finnes, og påpek dem: «Før vi begynner å utvikle dette nettstedet, har vi tenkt på hvor tilgjengelig det vil være for personer med funksjonsnedsettelser?» eller «Jeg synes ikke vi bør kreve at alle har kameraet på under hver eneste samtale. Det kan være utmattende for nevrodivergente personer».
- Ta andres stemmer inn i rommet: «Dette er veldig viktig for de LGBTQ+-ansatte våre» eller «Jeg synes ikke vi har nok erfaring med dette til å ta denne beslutningen. Vi må snakke med de kvinnelige ingeniørene våre for å få deres POV først.»
- Tal saken til dem som ikke er til stede: «Vi bør sende denne jobbmuligheten til Kate mens hun er i foreldrepermisjon.» eller «Ryan passer bedre til denne muligheten til å holde et innlegg enn jeg gjør. Han har faktisk egenerfaring med temaet.»
Å tale noens sak betyr også å gå foran. Dette innebærer også:
- Å bruke makten og privilegiene dine til å håndtere systemiske problemer som påvirker inkludering og tilhørighet på arbeidsplassen (for eksempel analyser av likelønn, å håndtere fordommer i ansettelsesprosesser, å lære opp ledere og mellomledere om fordommer, å tilby ressurser og trygge rom for grupper som historisk har blitt marginalisert, osv.).
- Å være et forbilde for atferden som er beskrevet i rammeverkene vi diskuterte tidligere.
Å stå ved siden av noen …
På et grunnleggende nivå ser jeg dette som å akseptere at du aldri virkelig kan forstå et annet menneskes livserfaring, men at du kan lytte grundig for å forstå forskjeller og samarbeide med mennesker for å skape positiv endring.
Dette kan for eksempel se slik ut …
- Lytt grundig til menneskene du jobber med, og følg opp tilbakemeldingene deres. Bruker retningslinjene og kommunikasjonen deres et inkluderende språk når det gjelder kjønn? Har folk trygge rom der de kan gi ærlige tilbakemeldinger? Feirer dere ulike kulturelle begivenheter og høytider? En enkel endring for oss var å gjøre det mulig for folk å bytte ut offentlige helligdager på føderalt nivå med datoer som var religiøst eller kulturelt viktige for dem.
- Gjør jobben med å lære deg mer om andres livserfaringer. Lytt til podkaster og gjør innholdet i sosiale medier mer mangfoldig ved å følge personer som ikke ser ut som deg. Les bøker – både sakprosa og skjønnlitteratur. Noen som virkelig har påvirket meg gjennom årene, er: Hvordan bli mindre dum når det gjelder rase (Crystal M. Fleming), Ikke prøv å fikse kvinner (Joy Burnford), Små følelser (Cathy Park Hong), Meg og hvit supremasi (Layla F. Saad), Et annerledes sinn (Jenara Nerenberg).
- Lær opp mennesker i organisasjonen din i hva inkluderende ledelse innebærer. Ansvaret for dette bør ikke ligge på skuldrene til dem som har mindre makt eller færre privilegier.
Å støtte noen i bakgrunnen …
Kanskje det mest utfordrende for meg var å erkjenne når rollen min som leder ikke var å snakke på vegne av noen, «redde» eller «berge» dem, men ganske enkelt å forholde meg stille og komme meg ut av veien deres.
Slik kan dette se ut …
Gjenkjenn når du må slutte å snakke
I møter kan du invitere de mer tilbakeholdne stemmene inn i samtalen ved å spørre folk hva de tenker, hvis de ikke har bidratt ennå.
Ikke forsvar eller forklar deg når noen gir deg tilbakemelding om noe du kan gjøre for å være mer inkluderende. Si takk og lytt.
Jeg innrømmer at jeg ikke alltid får dette til, men stadig oftere prøver jeg nå å korrigere meg selv før noen andre trenger å gjøre det – «Beklager, jeg tror jeg avbrøt deg nettopp. La meg være stille, så du kan snakke» eller «Uff, jeg tror nettopp jeg belærte deg om hvordan du skal gjøre jobben din. La meg holde munn, så du kan fortsette med den.»
Skap en plattform der andre kan skinne
Du trenger ikke alltid å være den som kunngjør den nye policyen, holder presentasjonen eller presenterer saken for ledergruppen. Jobb bak kulissene sammen med folk, og finn muligheter for at de kan få stå i rampelyset.
Jeg husker da vi gjennomførte en åpen og grundig undersøkelse av hva de ansatte mente om vår tilnærming til mangfold og inkludering.
Som øverste personalleder hadde jeg sterkt lyst til å gå på scenen og dele funnene med selskapet … og det ville vært fullstendig upassende av meg å gjøre det.
Men ved å komme meg ut av veien klarte teamet som presenterte funnene, å fortelle en mer overbevisende og autentisk historie enn jeg noen gang kunne ha gjort.
Sett av tid og ressurser til inkluderingsinitiativer ledet av ansatte
Mange av menneskene i organisasjonen din som jobber hardt med prosjekter for å gjøre virksomheten mer inkluderende, får ikke betalt for dette ekstraarbeidet.
Det kommer vanligvis i tillegg til deres ordinære jobber. Vi løste ikke dette fullt ut, men begynte å gjøre fremskritt med å sikre at personer som bidro til denne agendaen, ble belønnet for det.
Inspirert av det vi hadde hørt om hos LinkedIn utarbeidet vi en sak for at lederne av våre identitetsbaserte ressursgrupper for ansatte skulle få en økonomisk bonus.
Vi begynte å sette av små budsjetter til disse gruppene, slik at de kunne koordinere aktiviteter som lærte resten av virksomheten om deres egne erfaringer, eller bruke midlene til å styrke samholdet i gruppen de var en del av. Dette skjedde ikke på én gang, men ble bygget opp over tid etter hvert som vi lyttet nøye til hvordan folk i disse gruppene hadde det.
En kontinuerlig reise
Å bli en inkluderende leder er ikke et mål du når en dag, eller en tittel du gjør deg fortjent til, slik som en forfremmelse. Det er en aktiv, bevisst og pågående prosess. Om du blir oppfattet som en inkluderende leder, er ikke opp til deg å avgjøre. Det avgjøres hver dag av hver enkelt av personene du jobber med.
Ingen av oss får det riktig hele tiden, og etter hvert som verden, organisasjonene våre og menneskene vi jobber med, utvikler seg, må også tilnærmingen vår til inkluderende ledelse gjøre det. For virkelig å gjøre en forskjell i organisasjonene og lokalsamfunnene vi er en del av, må vi alle fortsette å lytte, lære og møte opp med en tydelig intensjon hver eneste dag.
Noen flere ressurser som kan hjelpe deg med å bygge mer inkluderende arbeidsplasser:
