Intern mobilitet: Fordeler & hvordan du fremmer den

I denne artikkelen vil jeg vise hvordan intern mobilitet kan være til fordel for organisasjonen din, og hvordan du kan legge til rette for den.

Hva er intern mobilitet?

Intern mobilitet viser til at medarbeidere beveger seg internt i en organisasjon, fra én stilling til en annen. Det kan ta mange former, for eksempel forfremmelser, sidesteg, jobbrotasjon eller midlertidige oppdrag, og kan innebære et bytte av avdeling, team eller arbeidssted.

Det kan også innebære at en medarbeider påtar seg en ny rolle eller et nytt ansvarsområde i sin nåværende avdeling eller sitt nåværende team.

Intern mobilitet kan initieres av medarbeideren selv eller av organisasjonen. Det er en mulighet for medarbeidere til å utvikle ferdighetene sine og gjøre karriere internt i selskapet.

Fordelene med intern mobilitet

Intern mobilitet kan gi en rekke fordeler for både organisasjoner og medarbeidere. 

Ved å gi medarbeidere muligheter for karrierevekst og utvikling i selskapet kan intern mobilitet bidra til å øke andelen medarbeidere som blir værende, og redusere kostnadene forbundet med å ansette og lære opp nye medarbeidere.

Å oppmuntre til intern mobilitet kan også føre til økt produktivitet, ettersom medarbeidere som får muligheten til å ta på seg nye utfordringer og roller, lærer overførbare ferdigheter, sannsynligvis blir mer engasjerte og motiverte gjennom karrieren og kanskje til og med samarbeider bedre med andre avdelinger internt. 

I tillegg blir selskaper som støtter intern mobilitet og rekrutterer internt, ofte sett på som gode arbeidsplasser. Dette kan bidra til å tiltrekke seg de beste talentene og styrke selskapets omdømme som arbeidsgiver.

Her er en kort liste over fordeler, med litt mer detaljer, som kan oppmuntre deg til å fremme intern mobilitet i organisasjonen din:

1. Bedre medarbeiderbeholdning: Intern mobilitet kan bidra til å øke andelen medarbeidere som blir værende ved å gi medarbeidere muligheter for karrierevekst og utvikling i selskapet. Dette kan bidra til å redusere gjennomtrekk og de tilknyttede kostnadene ved ansettelse og opplæring av nye medarbeidere. Mangel på intern mobilitet og muligheter for karriereutvikling er to av de viktigste årsakene til at medarbeidere forlater organisasjoner.
2. Økt produktivitet og samarbeid: Teammedlemmer som får muligheten til å ta på seg nye utfordringer og roller i organisasjonen, blir sannsynligvis mer engasjerte og motiverte, noe som fører til økt produktivitet. I tillegg vil de sannsynligvis bygge relasjoner på tvers av organisasjonen, noe som gjør samarbeid enklere, særlig når tidene er tøffe eller følelsene løper høyt. 
3. Styrket omdømme som en foretrukket arbeidsgiver: Selskaper som støtter intern mobilitet og rekrutterer internt, blir ofte sett på som gode arbeidsplasser. Dette kan bidra til å tiltrekke seg de beste talentene og styrke selskapets omdømme som arbeidsgiver.
4. Fylle kompetansegap og forbedre beslutningstakingen: Når medarbeidere får muligheten til å påta seg nye roller og ansvarsområder, kan de bli eksponert for ulike deler av organisasjonen og få nye perspektiver og erfaringer som utvikler ferdighetene deres og gir et bedre grunnlag for beslutninger, fordi de får bedre innsikt i hvordan organisasjonen fungerer som et komplett system (den såkalte «T-formede» personen som jeg skal diskutere nedenfor).
5. Større innovasjon: Intern mobilitet kan bidra til å tilføre organisasjonen nye ideer og tilnærminger når medarbeidere fra ulike avdelinger og team samhandler og samarbeider med hverandre. En person fra markedsføring kan ha en god idé til en funksjon i et programvareprodukt, eller en kundestøttemedarbeider kan vite hva som plager kundene mest og ha en god idé om hvordan brukergrensesnittet kan forbedres.

Fylle kompetansegap og forbedre beslutningstakingen med T-formede personer 

Intern mobilitet er et av de beste verktøyene for å fylle kompetansegap i organisasjonen din og gi medarbeiderne informasjonen de trenger for å ta bedre beslutninger.  

Ansatte som har varierte erfaringer, har et mer helhetlig syn på organisasjonen og kan bidra på et høyere nivå med større organisatorisk bevissthet og forståelse for tverrfunksjonell påvirkning, noe som bidrar til bedre beslutningstaking.

Disse allsidige personene kalles ofte «T-formede personer».

En «T-formet person» er et begrep som brukes for å beskrive en person som har dybdekunnskap og ekspertise innen et bestemt område (representert ved den vertikale streken i T-en), samt et spekter av ferdigheter og kunnskap innen andre områder (representert ved den horisontale streken i T-en). 

Konseptet med den T-formede personen ble opprinnelig utviklet av David Guest på 1990-tallet som en måte å beskrive den ideelle kandidaten for en teambasert organisasjon på.

T-formede personer anses som verdifulle ressurser for organisasjoner fordi de har evnen til å arbeide effektivt på egen hånd og samtidig samarbeide med andre på tvers av kunnskapsområder. 

De har et spesialisert ferdighetssett som gjør det mulig for dem å bidra innen et bestemt område av virksomheten, samtidig som de har tilpasningsevnen og fleksibiliteten til å arbeide i tverrfunksjonelle team og bidra til andre områder av organisasjonen. 

Denne kombinasjonen av dybde og bredde i ferdigheter og kunnskap gjør T-formede personer til allsidige ansatte som kan påta seg en rekke oppgaver og utfordringer. Beslutningene som tas av T-formede ansatte, er vanligvis kontekstsensitive og tar hensyn til behovene til team på tvers av organisasjonen, i stedet for bare behovene til deres eget team.

Når jeg får i oppgave å drive en stor tverrfunksjonell endring, ser jeg etter T-formede personer til å lede arbeidet fordi jeg vet at deres samlede organisatoriske bevissthet og ekspertise vil gi det beste, mest effektive og gjennomtenkte resultatet.

Hva er de ulike typene intern mobilitet?

Det finnes flere ulike typer intern mobilitet, hver med forskjellige kjennetegn. Det er sannsynlig at noen vil oppleve flere typer intern mobilitet i løpet av ansettelsesforholdet. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Forfremmelser og karrieremobilitet oppover

En forfremmelse innebærer at en ansatt går over i en stilling på et høyere nivå i samme organisasjon. 

Dette kan være innenfor eller utenfor den ansattes nåværende avdeling eller fagområde. For eksempel kan en prosjektleder innen profesjonelle tjenester bli driftsleder for teknisk virksomhet, eller en teknisk brukerstøttemedarbeider kan bli prosjektingeniør.

I begge tilfeller går de ansatte over til en annen avdeling og et annet fagområde. For prosjektlederen var det å bli driftsleder for teknisk virksomhet en mulighet til å lede et stort og erfarent team. For brukerstøttemedarbeideren som ble prosjektingeniør, endret interaksjonens lengde og dybde seg fra transaksjonsbasert arbeid til relasjonsbasert og resultatorientert arbeid. 

Disse overgangene er svært spennende for organisasjonen, ettersom den ansatte ved hver overgang tar med seg kunnskapen, ferdighetene, erfaringen og relasjonene fra sin tidligere rolle inn i den nye rollen. 

Enda bedre er det at dersom den nye rollen betjener, leder eller støtter den tidligere rollen, vil personen som er blitt forfremmet, ha en betydelig forståelse for dem vedkommende betjener. 

Laterale overganger og interne forflytninger

En lateral overgang innebærer at en ansatt går over til en annen rolle eller avdeling i samme organisasjon, men på samme nivå som den nåværende stillingen.

Den vanligste laterale overgangen jeg har sett, er å gå fra høyere nivåer i kundeorienterte brukerstøtteorganisasjoner til implementeringsteam eller team for profesjonelle tjenester.

I dette tilfellet er systemene de samme, arbeidet er lignende, men arbeidets kontekst og rytme endres fra å være reaktiv og transaksjonsbasert til å være forutseende og relasjonsbasert. 

Brukerstøttemedarbeidere blir de beste implementeringsspesialistene fordi de allerede kjenner produktet, verktøyene, organisasjonen og ledelsen, og har god forståelse for hva kunden trenger. 

Interne forflytninger i en organisasjon bidrar til å bygge relasjoner på tvers av avdelinger, dekke kompetansegap og plassere personer i stillinger der de kan bruke sine unike ferdigheter til å skape størst mulig effekt.

Jobbrotasjon

Jobbrotasjon innebærer at en ansatt midlertidig går over til en annen rolle eller avdeling i samme organisasjon, vanligvis med mål om å tilegne seg nye ferdigheter og erfaringer. 

Jobbrotasjon inngår vanligvis i et definert program der ansatte roterer mellom ulike roller over tid for å utvikle forskjellige ferdigheter og få innsikt i ulike deler av virksomheten, noe som kan føre til økt produktivitet og innovasjon.

Jobbrotasjon kan ha mange former, inkludert kortvarige oppdrag eller plasseringer over lengre tid, og kan igangsettes av enten den ansatte eller organisasjonen.

Midlertidige oppdrag eller prosjektbasert mobilitet

Et midlertidig oppdrag innebærer at en ansatt påtar seg en ny rolle eller et nytt ansvarsområde i samme organisasjon i en begrenset periode.

Midlertidige oppdrag er en utrolig god måte for ansatte å prøve ut en ny rolle eller fylle et behov for å bidra til bedre resultater for hele organisasjonen. 

Personlig har jeg opplevd enorm utvikling ved å delta i midlertidige oppdrag i organisasjonen jeg jobber i nå. 

En gang ble jeg hentet ut av min vanlige rolle som programleder for å være teknisk leder mens en kollega var i permisjon. Jeg har også trådt inn for å lede et prosjekt for å redde et profesjonelt tjenesteoppdrag, og ble først midlertidig trukket inn i integreringen etter en fusjon og et oppkjøp.

Hvert midlertidige oppdrag lærte meg betydelig mye om organisasjonen, lederstilen min og hvordan jeg kan påvirke og få ting gjort, selv når jeg ikke har alle svarene.

Utfordringen kan vanligvis virke litt overveldende i starten, men følelsen av å finne ut av ting og bidra på en ny måte veier alltid tyngre enn eventuell frykt.

Eksperttips: Alle ansatte må ta ferie i løpet av året. Hvem andre i organisasjonen din kan være i stand til å ta steget opp og lære en ny rolle eller bidra på en annen måte gjennom et midlertidig oppdrag? Hvilke prosjekter nærmer seg, og kan de være en god mulighet for intern mobilitet? 

Midlertidige oppdrag og prosjektbaserte oppgaver for å dekke inn for ansatte som har ferie, er en utmerket måte å utfordre og utvikle ansatte på, selv om en forfremmelse, overgang eller jobbrotasjon ikke er umiddelbart tilgjengelig. 

Nylig lanserte Zapier, for å unngå oppsigelser og dekke kompetansegap, et utlånsprogram som gjør det mulig for rekrutterere som ikke utnyttes fullt ut, å bruke kompetansen sin på andre områder i virksomheten.

Slik fremmer du intern mobilitet i organisasjonen din

For å fremme intern mobilitet i organisasjonen din bør du begynne med å skape en kultur som verdsetter og støtter det. 

Dette innebærer å tilby opplærings- og utviklingsmuligheter, oppmuntre til åpen kommunikasjon, etablere en prosess for interne stillingsutlysninger, tilby veiledning og veiledning samt anerkjenne og belønne ansatte som satser på intern mobilitet. 

Det er også viktig å gi de ansatte tydelige karriereutviklingsveier og programmer for intern mobilitet for å oppmuntre dem til å ta på seg nye utfordringer og roller i organisasjonen.

Ved å fremme en kultur for vekst og utvikling kan du skape et miljø som støtter og oppmuntrer til intern mobilitet, og hjelpe de ansatte med å utvikle karrieren sin og vokse sammen med selskapet.

Her er noen måter du kan bidra til å fremme intern mobilitet på.

Tilby lærings- og utviklingsmuligheter

Ved å gi ansatte muligheten til å lære nye ferdigheter og tilegne seg ny kunnskap kan organisasjoner bidra til å forberede dem på nye roller i selskapet.

Dette kan være intern eller ekstern opplæring, et midlertidig oppdrag i et annet team eller prosjekt, eller til og med et midlertidig oppdrag som leder. 

Jeg har sett stor suksess når folk går inn i slike utviklingsmuligheter, selv om de går tilbake til sin tidligere rolle ved slutten av det midlertidige oppdraget. 

Relatert lesning: Slik lager du en lærings- og utviklingsstrategi i sju trinn

Oppmuntre til åpen kommunikasjon

Å oppmuntre til åpen kommunikasjon mellom ansatte og ledelsen bidrar til å skape en kultur preget av åpenhet og samarbeid. Det gjør det enklere for ansatte å få vite om nye jobbmuligheter og uttrykke interesse for dem.

Skap et miljø der ansatte kan snakke med ledere og kolleger om karriereambisjonene sine, læringsmålene sine og hvordan de kan nå dem. 

Dette kan høres litt upassende ut, men jeg mener det er svært viktig at ledere engasjerer seg i de ansattes utvikling som mennesker, ikke bare som ansatte i den aktuelle organisasjonen.

De lederne jeg har hatt størst respekt for, brydde seg oppriktig om mitt velvære og min generelle karriereutvikling. De skapte rom for at jeg kunne snakke om hva jeg ønsket å gjøre med livet mitt, selv om det innebar at jeg ikke skulle jobbe i det samme selskapet. 

Dette har alt å gjøre med lederskap og hvordan du tilnærmer deg de ansatte; vær bevisst, og hvis/når du snakker med teamet ditt om deres ambisjoner, bør du vurdere å dele en historie om hvordan du har samarbeidet med en mentor eller leder på en lignende måte. 

Etabler en intern prosess for utlysing av stillinger

Ved å opprette et system for å legge ut og annonsere ledige stillinger internt blir det enklere for ansatte å bli kjent med og søke på nye roller i selskapet.

Mange organisasjoner legger først ut stillinger internt, med en standard ventetid før de publiseres offentlig.

På denne måten får interne ansatte mulighet til å sende inn søknadene sine før innboksen begynner å fylles opp med søknader. 

I samarbeid med teamet for talentanskaffelse bør du fastsette hvordan intern rekruttering skal gjennomføres, og hvordan interne kandidater skal behandles hvis de søker på en ledig stilling. Får de automatisk et intervju med ansettende leder hvis de oppfyller eller er nær kravene? 

I organisasjoner jeg har vært en del av, ble alle interne kandidater til en stilling automatisk satt opp til et videointervju med ansettende leder hvis de var tilstrekkelig nær kravene (for eksempel 70–80 % samsvar). 

På denne måten har den interne kandidaten, selv om vedkommende ikke får jobben, fått et nettverk med den ansettende lederen og tilbakemeldinger om hva han eller hun kan gjøre for å forberede seg på en ny rolle i fremtiden. 

Eksperttips:

Ledere: Hvis dere vurderer å velge en intern kandidat, bør dere vurdere hvilke ferdigheter dere kan lære bort, sammenlignet med hvilken kunnskap som kreves for å lykkes i jobben.

Det er for eksempel vanskelig å få erfaring som produkteier uten å være produkteier, men de beste produkteierne jeg har sett, ble forfremmet gjennom intern mobilitet, og deres inngående kunnskap om produktet, markedet og kundenes behov gjorde dem best på det de gjør. 

I tilfellet med produkteierne hadde de interne kandidatene allerede minst 70 % av kunnskapen som skulle til for å utføre jobben, og det var enkelt å lære dem resten, gitt relasjonene og den eksisterende kjennskapen til organisasjonen de allerede hadde.

Etabler mentor- og coachingprogrammer

Ved å gi ansatte støtte fra en mentor eller coach kan du hjelpe dem med å utvikle ferdighetene og selvtilliten de trenger for å ta på seg nye utfordringer i organisasjonen.

Mentorprogrammer er et av de beste verktøyene for å bygge lederskap og støtte mangfold blant lederteam.

I selskapet mitt legger jeg til rette for et formelt mentorprogram to ganger i året, der opptil 100 adepter lærer nye ferdigheter av toppledere i organisasjonen. 

Over tid har vi observert at de som deltar i mentorarbeid, både mentoren og adepten, har større sannsynlighet for å oppleve karriereutvikling.

Relatert lesning: Slik starter du et effektivt mentorprogram i 6 trinn

Anerkjenn og belønn dem som satser på intern mobilitet

Ved å anerkjenne og belønne dem som påtar seg nye roller eller ansvarsområder i organisasjonen, kan selskaper oppmuntre andre til å gjøre det samme. 

Mentorer kan bidra til dette ved å koble adeptene sine med muligheter de kjenner til i organisasjonen, og foreslå neste steg for å nå adeptens mål. 

Mentoren skal ikke gjøre noe konkret for adepten, men kan veilede adepten i dennes egne handlinger og knytte vedkommende til muligheter som adepten kan forfølge. 

En kort merknad om mentorskap kontra sponsorskap. Å være sponsor for en ansatt betyr å tale deres sak bak lukkede dører. Mentorskap innebærer ikke å tale adeptens sak, men gir adepten verktøy og noen få kontakter som gjør det mulig å tale sin egen sak.

Få støtte

For å utnytte intern talentmobilitet effektivt og høste fordelene av den må alle i organisasjonen være informert om og støtte opp under utviklingen av interne ansatte. 

Dette kan oppnås ved å informere mennesker på tvers av organisasjonen om fordelene.

En god måte å gjøre dette på er å dele suksesshistorier fra dem som har hatt nytte av intern mobilitet, inkludert erfaringene deres og hvilken innvirkning det har hatt både på den ansattes karriere og på organisasjonen som helhet.

Tilby en tydelig og transparent stillingsarkitektur

Hvordan skal folk kunne bevege seg rundt hvis de ikke vet hvilke muligheter som finnes?

I organisasjonen min er kravene til hver stilling tydelig spesifisert, og karriereveier er definert. Denne informasjonen deles transparent i hele organisasjonen.

Alle ansatte kan se kravene og stillingsbeskrivelsene for alle roller, og kan kartlegge veien mot kompetanse og forberedelse til sin neste rolle i organisasjonen, uansett hvilken det måtte være. 

Dette krever litt arbeid i starten, men det er utrolig verdifullt å vite hva som finnes, hva som kommer, og hvilke andre alternativer som er tilgjengelige!

Ha mobilitet øverst i bevisstheten

Til syvende og sist er hver enkelt ansvarlig for sin egen karriereutvikling. Ledere kan veilede ansatte til å søke nye muligheter i organisasjonen, men hver enkelt må være selvmotivert til å ta på seg nye utfordringer og utvikle seg mot sine unike karrieremål. 

Når det er sagt, kan teammedlemmer ha nytte av opplæring i karrierekartlegging, kompetanseheving og omskolering, å finne interne muligheter og omskolering til nye roller. 

Karriereutvikling og karrieremobilitet bør også stå øverst på agendaen for alle ledere når de gjennomfører medarbeidersamtaler.

Ledere og ansatte bør alltid være på utkikk etter læringsmuligheter som kan hjelpe eksisterende medarbeidere med å forberede seg på å møte virksomhetens behov ved å gå inn i nye stillinger, arbeide med nye initiativer og bygge opp den interne talentbasen. 

Utnytt plattformer for intern mobilitet

De best forberedte organisasjonene bruker verktøy for å fremme intern mobilitet. Et populært eksempel er en intern talentmarkedsplass.

Dette er tett sammenkoblede, intelligente og transparente systemer for talentforvaltning i organisasjonen.  

De er utviklet for å gjøre det enklere for talenter å bevege seg rundt i en organisasjon ved å koble dem til nye utviklingsmuligheter basert på ferdighetene og interessene deres, samt virksomhetens behov.

Relatert lesning: Slik bygger du en intern talentmarkedsplass.

Da setter vi i gang!

Ved å fremme intern mobilitet kan du forbedre medarbeiderbevaringen, øke produktiviteten, styrke omdømmet ditt som arbeidsgiver, forbedre beslutningstakingen og fremme større innovasjon.

Du får også den varme og gode følelsen som kommer av å se mennesker utvikle seg i karrieren!

Har du beveget deg rundt i en organisasjon? Det er intern mobilitet! Del erfaringene dine med meg i kommentarfeltet, så kan vi lære sammen. Hva har fungert? Hva kunne vært gjort bedre? Jeg vil vite det! 

Hvis du også syntes denne artikkelen var nyttig, kan du abonnere på nyhetsbrevet People Managing People for å motta alle våre nyeste ekspertartikler om talentforvaltning og -utvikling.

Videre lesning:

• La de ansatte ta styringen over karriereutviklingen
• Slik identifiserer og utvikler du talenter med høyt potensial i organisasjonen
• Slik går du fra å være leder til å bli coach
• Slik transformerer du organisasjonen og styrker de ansatte gjennom kunstig intelligens
• Revolusjoner talentutviklingen med ferdighetskartlegging