Kontorsnacks: Sebastian Tindall

Hvordan kom du dit du er i dag?

Ikke lenge etter universitetet fikk jeg en stilling gjennom et traineeprogram hos Santander, der jeg ble sendt inn i ulike deler av virksomheten som ikke presterte som de skulle.

Jeg kunne bli sendt hvor som helst i landet der et kontaktsenter ikke fungerte så godt, og fikk tre til fire måneder til å jobbe med menneskene der og snu utviklingen.

Jeg elsket det virkelig! Hvis du gjorde det riktig og samarbeidet med menneskene, kunne du endre noens prestasjoner fullstendig. Jeg begynte å oppnå gode resultater med det og snudde utviklingen i flere store kontaktsentre.

Jeg lærte at det ikke handlet om å komme inn som en elefant i en porselensbutikk. Du må hjelpe folk gjennom prosessen og forstå at selv om du sannsynligvis ikke var ønsket der i utgangspunktet, måtte du virkelig vinne folks tillit når det gjaldt troverdighet og vise at du visste hva du holdt på med.

Til slutt innså jeg at dette kunne være en heltidsjobb, og at det faktisk var det jeg ønsket å gjøre—jeg ville hjelpe andre med å gjøre jobben sin og hjelpe dem med å lykkes.

Hvordan beskriver du det du gjør, for andre?

Det kommer an på hvem det er. Hvis det er en av vennene mine, er det litt som Chandler Bing i Friends hver gang jeg forklarer jobben min. Ingen skjønner egentlig hva jeg mener—jeg tror det må være måten jeg forklarer det på!

Men når det gjelder internt, handler det om å gi folk forutsetninger for å utføre jobben sin så godt som mulig.

Jeg tror det er den enkleste måten å si det på.

Hvordan jobber dere med læring og utvikling i Vitality?

Vi er et svært prestasjonsorientert team. 

Når folk kommer til oss og sier at de trenger opplæring i X, som er en kunnskapsbasert aktivitet, sier vi: «Ja, men hva er det dere faktisk trenger å gjøre?».

Vi tar oss tid til å analysere problemet og gjør det tydelig at vi ikke bare er her for å gjøre folk i stand til å vite alt, for det er et fullstendig feilslått og meningsløst prosjekt. Vi fungerer som en kommersiell virksomhet, så vi må ha et spesifikt fokus på oppgaver. 

For eksempel kan vi spørre: «Hva er det dere faktisk må kunne gjøre i løpet av de første 30 dagene for å bli dyktige i denne jobben?» Og det er det vi fokuserer på. Vi kan legge til andre ting etterpå.

Jeg tror denne tilnærmingen virkelig har gjort samtalene i organisasjonen bedre, fordi den hjelper folk med å forstå at det finnes et kvantifiserbart formål med å ha en avdeling for læring og utvikling, nemlig å legge til rette for gode prestasjoner, ikke bare å formidle kunnskap (noe som er svært begrenset).

Hvilke verktøy liker du best, og som hjelper deg i jobben?

Hovedtyngden av arbeidet til menneskene vi hjelper, er svært teknisk orientert. Det lanseres stadig nye produkter, så vi fokuserer på å være til stede for å hjelpe folk med å betjene dem.

Vi bruker en rekke verktøy, for eksempel teknologi basert på dytt som er integrert i innloggingssystemene våre. Når noen logger seg inn, kan systemet for eksempel teste dem i viktige prosesser, og vi kan hente ut denne informasjonen. 

Vi bruker også mye raskt digitalt innhold som vi prøver å integrere i folks roller. Også dette er oppgavebasert, men vi bruker dessuten teknologi for digital innføring, slik at vi kan se hvor lang tid det tar for noen å behandle en bestemt oppgave.

Derfra kan vi se hva som tar lengst tid, slik at vi vet hva vi bør fokusere på og hvordan vi kan støtte folk bedre.

Hva liker du best ved jobben din?

For det første liker jeg å være knyttet til den kommersielle delen av virksomheten. Det er slik: «Dette er hvordan vi tjener penger, det forstår vi, og slik skal vi bidra til å muliggjøre det.» 

Men enda viktigere er det å bidra til virksomhetens formål. Vi er her for å hjelpe medlemmene våre med å leve sunnere og lykkeligere liv, så hvordan bidrar det jeg gjør til dette? 

Den andre delen er at vi vanligvis rekrutterer folk fra førstelinjeroller og gir dem deres første jobb innen læring og utvikling.

Over 80 % av teamet kommer fra førstelinjeroller, og vi lærer dem opp, betaler for kvalifikasjonene deres og hjelper dem med å utvikle seg.

Det er dette som virkelig holder meg motivert. Det handler om å bygge folks karrierer innen læring og utvikling, se dem vokse og se dem finne sitt kall for fremtiden. Det er uten tvil det mest givende.

Hva vil du si er det mest utfordrende aspektet?

Tempoet og omfanget av endringene. Hvis du leverte L&D etter læreboken, ville det aldri fungert her, fordi det ikke finnes tid til det, og det ville begrenset innovasjonen. 

Når noen prøver å lansere noe som er markedsledende, kan du ikke sitte der og si «Flott, det vil ta to måneder å lære opp disse personene, fordi vi har tre klasserom og så videre.»

Vi har måttet endre måten vi jobber på fullstendig, noe som er ganske utypisk.

Hvis du for eksempel kommer til oss med en endring, vil vi i stedet for å rulle ut 50 timer med opplæring måle og teste folk og se hvilke deler av endringen som er intuitive. Hvis det er intuitivt og folk forstår det med én gang, trenger du ikke å lære opp noen – du trenger bare å vise dem til ressursene som finnes.

Så tester vi det, og hvis det er intuitivt, setter vi det i gang. Hvis det ikke er det, reiser det umiddelbart spørsmålet om hvorfor vi ruller det ut, og det blir en annen samtale.

Så hvis dere ruller ut et nytt produkt, tester dere hvor komfortable folk er med det på en naturlig måte. Hvis de faktisk trenger opplæring i det, hva er neste steg?

Når vi tester hvor intuitivt noe er, identifiserer vi områdene folk vil ha problemer med. Denne tilbakemeldingen går til prosesseierne, og så samarbeider vi med dem og spør: «Vel, vil dere endre dette eller ikke? »

Gjennom prosessen identifiserer vi også de viktigste tingene folk må få riktig, og dette blir fokuset for ressursene vi plasserer på de mest praktiske stedene vi kan

Det betyr at når noen kontakter oss, er nøkkelinformasjonen lett tilgjengelig, og læringsopplevelsen kan fortsette etter hvert som folk utvikler seg i rollen.

Det er mye mindre kognitiv belastning på folk fordi det faktisk er en så liten mengde informasjon du kan formidle i én enkelt dose. Vår tilnærming er å gi dem mulighet til å utvikle seg kontinuerlig.

Det er forskjellen: å hjelpe folk videre slik at de kan lære «i arbeidsflyten» og lære seg selv opp over en lengre periode. Dette har gjort det mulig for oss å redusere tiden det tar å oppnå kompetanse med over 30 %.

Det er en prosess som fungerer, men det tar mye tid å forklare den i organisasjoner, fordi de sitter der og sier: «Men dere lærer jo ikke folk opp i alt,» og vi sier: «Det skal vi heller ikke.»

Samlet sett har vi som mål å lære opp folk mindre, men utstyre dem bedre til å gjøre jobbene sine. Det er litt vanskelig å begrunne, men det er både det vanskeligste og det beste ved jobben her.

Hva har vært deres mest vellykkede initiativ så langt, og hvorfor?

Jeg tror det beste har vært å tenke nytt om introduksjonsprosessen vår. Det høres veldig standardisert og enkelt ut, men vi jobber i en organisasjon med noen virkelig nyanserte produkter.

Ganske ofte, når folk kontakter oss, særlig når de fremsetter et krav, befinner de seg i en situasjon der de trenger hjelp. De er kanskje ikke friske, eller de trenger medisinsk støtte. Derfor handler det om hvordan du gjør organisasjonen rask nok til at du fortsatt kan gjøre folkene dine klare innen den nødvendige tiden når bemanningen varierer og virksomheten vokser, slik at de kan håndtere det stadig skiftende mangfoldet av henvendelser du kan motta som virksomhet.

Vi har gransket datapunkter som taledata, hvilke temaer som nevnes i samtaler, de vanligste problemene folk snakker om når de kontakter oss, og sekundære omtaler for å fange opp typiske spørsmål av typen «Når jeg først har deg på telefonen».

Den kritiske oppgaven er dermed å dekke nok av denne etterspørselen til å hjelpe medlemmene våre uten å overbelaste nyansatte – vi har gjort dette matematisk, og jeg har likt å finne den riktige balansen. Hvordan påvirker det medlemmenes tilfredshet å fjerne X, sammenlignet med effekten på hastigheten?

Du prøver å redusere kostnader og øke hastigheten, men du kan egentlig ikke gå på kompromiss med kvaliteten. Den gode nyheten er at vi har fått til dette: Vi har redusert den innledende opplæringen med over 25 %, redusert tiden det tar å oppnå kompetanse med 30 %, og nyansatte har aldri prestert bedre.

Hva vil du si er den største misforståelsen om L&D?

Jeg antar at mange føler det samme om jobben sin, men hver gang noen kommer til L&D og ber om noe, tror de at de allerede vet svaret.

Folk kommer til deg og sier at de tror de trenger klasseromsundervisning i X, noe som er merkelig, fordi jeg aldri ville drømt om å fortelle noen hvordan de skal gjøre jobben sin. Du snakker først gjennom problemet, og løsningen kommer langt senere.

Jeg vil alltid begynne på nytt med å snakke om å være løsningsagnostisk. Hvis svaret er opplæring, er det flott, men hvis opplæring ikke er svaret, skal vi ikke sitte her og lære opp folk bare for opplæringens skyld.

La oss analysere dette sammen, og hvis vi er en del av løsningen, er det fantastisk. Men det er et så sterkt fokus på data i de tidlige fasene. Folk kommer til deg med en form for antakelse, oppfatning eller følelse, og det skal ikke avvises fullstendig, men forretningsgrunnlaget veier tyngst.

Dere samler inn mye data fra alle mulige steder. Hvor samler dere den inn fra?

Det finnes mange steder. Vi er svært stolte av å bruke den samme informasjonen som våre operative ledere fordyper seg i, fordi det ikke finnes noe verre enn når du kommer til et team og de ikke forstår utfordringene dine. 

Når noen kommer til deg med et problem og presenterer det, og du ikke forstår det, er du allerede litt på etterskudd. Det kan til og med være for sent. 

Hvis du ser på den samme informasjonen som de operative lederne ser på, og går til dem med potensielle utfordringer, er det et helt annet forhold enn det du kanskje finner i en hvilken som helst støttefunksjon i en organisasjon.

Du kan ikke bli presentert for analysen etter at den har funnet sted – du må være til stede i rommet mens analysen foregår. Du må være der når problemer diskuteres, ikke når konklusjonene allerede er trukket.

Hvis en bedrift nettopp har begynt å bygge opp en L&D-funksjon, hva er ditt viktigste råd?

Begynn å samle inn data. Finn ut hvilke data som er mest utbredt og mest brukt i organisasjonen din, og begynn deretter å forstå dem.

Hvis du forstår sammenhengene mellom dataene og samtalene dataene setter i gang, vil du være langt bedre rustet når du kommer inn i disse møterommene – du vil snakke deres språk, og det er det viktigste som vil få dem til å få tillit til deg. 

Det finnes ikke noe verre enn L&D-avdelinger som sier «Vi har laget dette nye programmet for dere, og det handler om coaching. Dere kommer til å elske det, og det vil virkelig hjelpe dere», når det ikke har noe som helst å gjøre med problemene de står overfor akkurat nå. 

På den måten kommer de ikke til å se verdien din. De vil se deg som en isolert støttefunksjon og ikke som en del av teamet deres 

Til slutt, og viktigst av alt: Hva er ditt favorittsnacks på kontoret (hjemmekontor eller annet)?

Snyders Buffalo Pretzel Pieces. Det er som ristede pretzelbiter som har blitt dynket i Buffalo-saus. De er intet mindre enn livsforandrende – jeg vil bare opplyse om at jeg ikke får noen økonomisk godtgjørelse for å reklamere så lidenskapelig for denne snacksen!

What’s your favorite office snack?

Work in People and Culture? Want to share your ideas?

Applications to be interviewed are open to anyone (yes anyone!) so don’t hesitate to fill in the form for an opportunity to share your knowledge and ideas.