Overvinn og bygg videre på en krise ved å samle de riktige menneskene

Jeg har alltid vært interessert i å hjelpe mennesker. Derfor begynte jeg karrieren min innen sosialt arbeid. Sosialt arbeid lærte meg blant annet hvordan jeg kunne bruke kognitiv atferdsterapi til å skape endring.

Da jeg arbeidet med klienter, så jeg stadig mønstre og temaer knyttet til utfordringer med prestasjoner og suksess på jobben – mennesker som prøvde å gjøre verden bedre, uansett hvilken rolle de hadde. 

Jeg ønsket å hjelpe dem, og det inspirerte meg til å gå over til HR, først i helsesektoren og nå innen utdanning hos The National Society of Leadership and Success (The NSLS). 

Men selv i min nåværende rolle som personaldirektør nærmer jeg meg fortsatt jobben på akkurat samme måte som da jeg arbeidet som sosionom. Jeg er her for å hjelpe mennesker med å lykkes.

Arbeider du med noen spennende nye prosjekter nå? Hvordan tror du de vil hjelpe mennesker?

Det viktigste målet mitt for 2023 er å legge til rette for at de ansatte i The NSLS skal lykkes. Under covid-19-pandemien gikk organisasjonen vår foran når det gjaldt å bygge en støttende og effektiv fjernarbeidskultur. 

Internt kaller vi dette Den store klargjøringen, der vi innser hele bredden av hva organisasjonen kan bli. 

I 2022 fokuserte vi på å beholde ansatte, redusere rekrutteringsgapet og bygge et team som var på linje med organisasjonens nye mål.

I år innfører vi et program for resultatstyring med fokus på å ta dette arbeidet til neste nivå: optimalisere arbeidsprosesser, holde medarbeiderne engasjert og sørge for at de har alt de trenger for å oppnå faglige prioriteringer og forretningsmål. Vi har ambisiøse mål, men prioriterer å ta vare på menneskene våre. 

Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person som har hjulpet deg med å komme dit du er? Kan du dele en historie om det?

Jeg er heldig som har et godt støttenettverk rundt meg. Mannen min er virkelig livspartneren min på alle områder og har vært en fantastisk samtalepartner for de daglige utfordringene jeg møter. Det var han som først inspirerte meg til å bytte karriere og gå over til HR. 

I tillegg til mannen min er de fleste av mine kvinnelige venner ledere i sin egen rett; vi bruker mye tid på å veilede hverandre uformelt. Bare det å høre om utfordringene i organisasjonene deres inspirerer meg til å finne bedre måter å håndtere utfordringene i min egen rolle på.

Det var vennene mine som oppmuntret meg til å søke en stilling på toppledernivå. De oppmuntret meg til å drømme større og hjalp meg med å finne ut hvordan jeg kunne balansere karrieren med ansvaret mitt som datter, mor og kone. Jeg har ikke alt på plass – langt ifra. Likevel har jeg et støttenettverk som stort sett holder meg på rett kurs.

Fantastisk. Takk for det. La oss gå over til hovedtemaet i intervjuet vårt, nemlig HR-strategier for å gjøre en krise til en mulighet. Kan du fortelle om en gang en organisasjon du hadde jobbet i, havnet i en krise? Hva skjedde? Hva gjorde du?

Under covid-19-pandemien og Den store klargjøringen opplevde vi både vekst og økt gjennomtrekk. Dette viste at vi måtte gå dypere for å finne ut hvem vi er som organisasjon, og tenke nytt rundt dette.

Vi måtte også stille spørsmål ved vårt arbeidsgivertilbud og utforme det slik at det tok hensyn til det som er viktig for potensielle nyansatte og medarbeiderne våre. Vi har rekruttert dyktige medarbeidere og ønsker å sikre at vi beholder dem, slik at de kan fortsette å være en del av reisen vår.

For å gjøre dette investerer vi i to viktige, relaterte tiltak:

For det første prioriterer vi tiltak innen resultatstyring.

For det andre styrker vi engasjement og det å beholde medarbeidere gjennom kontinuerlig lederutvikling. Dette innebærer å gå fra tradisjonelle halvårlige medarbeidersamtaler til et format med mer bevisste, uformelle kontaktpunkter, samt å standardisere introduksjonsprosessen for nyansatte. 

Disse samhandlingene gjør det mulig for ledere og medarbeidere å bygge gode relasjoner og etablere en kultur for kontinuerlige tilbakemeldinger.

Ved at ledere veileder og støtter gjennom et situasjonsbestemt ledelsesperspektiv, skaper vi et miljø der det er gode muligheter for å være smidig og tilpasse seg på proaktive og reaktive måter.

Hvordan var tankegangen din under en så utfordrende tid? Hvor fikk du drivkraften til å fortsette da ting var så vanskelig?

Det sies at «press er et privilegium» og at «press skaper diamanter». Først anerkjenner jeg derfor privilegiet jeg har som en del av teamet som utvikler løsninger. Deretter minner jeg meg selv og teamet mitt på å se slike hendelser som en mulighet til å bygge noe bedre. Vi holder oss forankret ved å huske hvem vi betjener, hva som står på spill, og hvilket privilegium det faktisk er å kunne være til tjeneste.

Kan du fortelle oss hvordan du klarte å overvinne slike motganger, og hvordan selskapet til slutt snudde krisen til en mulighet eller fordel? Hvordan så det neste kapittelet ut?

Vi overvant denne motgangen ved å samle de riktige menneskene, være ærlige om den nåværende situasjonen vår og i fellesskap utvikle gjennomførbare løsninger. 

Deretter gikk vi raskt i gang med å iverksette de avtalte løsningene trinnvis. Til slutt etablerte vi metoder for å følge med på resultatene og rigget teamet slik at det var klart til å korrigere kursen ved behov. 

Selv om The NSLS har hatt en enorm vekst under pandemien, har vi måttet tenke strategisk på grunn av de store endringene i universitets- og høyskolesektoren. Muligheten til å reagere på en så smidig måte har imidlertid betydd at vi har måttet avvike fra og redefinere våre standardiserte arbeidsprosesser. 

Det neste kapittelet handler om å integrere endringsledelse i alle prosjektene våre og sikre at vi bruker riktig metodikk og riktige prosesser. Altfor ofte oppnår ikke prosjekter de ønskede målene fordi vi undervurderer betydningen av menneskedimensjonen ved endringen. 

Derfor sørger vi hver gang en betydelig endring eller et nytt prosjekt settes i gang, for at vi har investert tid i å tenke gjennom konsekvensene og virkningene for menneskene, og at vi har tilstrekkelige tiltak på plass for å sikre suksess. 

Alle endringene som har funnet sted de siste årene, har bidratt til å gjøre standardarbeidsprosessene våre mer smidige og fleksible, slik at teamene våre kan håndtere fremtidige kriser med mindre friksjon.

Her er hovedspørsmålet i intervjuet vårt: Basert på erfaringen din, kan du dele fem konkrete råd til HR-ledere om hvordan selskaper kan snu en krise til en mulighet eller fordel? (Del gjerne en historie eller et eksempel for hvert råd.)

Organisatoriske kriser faller vanligvis inn under én eller flere av disse risikokategoriene: sikkerhet, omdømme, økonomi, merkevare, etterlevelse eller helse og sikkerhet (enten for medarbeiderne våre, kundene våre eller lokalsamfunnene der vi driver virksomhet). 

Uavhengig av hvilken kategori som er aktuell, får krisen konsekvenser for mennesker. Derfor mener jeg at vi som HR-ledere kan og bør spille en avgjørende rolle i å avverge risikoens negative effekt på organisasjonen vår. Mine fem konkrete råd til kollegene mine er følgende:

1. Vær forberedt, ta ansvar og led 

En krise innebærer ofte at man opererer utenfor det normale. 

Denne usikkerhetstilstanden, der det overordnede spørsmålet rundt lederbordet er «hva bør vi gjøre?», er den perfekte muligheten for oss som HR-ledere til å ta ansvar, engasjere oss og ta styringen. 

Uavhengig av krisens alvorlighetsgrad eller kritiske karakter vil det å ta ansvar og tilby lederskap styrke selvtilliten din som fagperson og ditt omdømme i ledergruppen.     

2. Ikke stikk hodet i sanden

De fleste kriser får uunngåelig konsekvenser for mennesker. I sosiale mediers tidsalder sprer nyheter og synspunkter seg raskt. Det er avgjørende å komme krisen i forkjøpet og ha kontroll over fortellingen om hendelsene, særlig når det gjelder hvordan organisasjonen håndterer situasjonen. Å stikke hodet i sanden og håpe på roligere farvann er ofte en oppskrift på fiasko.  

3. Sett sammen det riktige teamet

Det er avgjørende å samle de riktige menneskene for å møtes og håndtere en organisatorisk krise.

Som HR-leder har du førstehåndskunnskap om ferdighetene, kompetansen, atferdstrekkene og de sosiale stilene til lederne og sjefene i organisasjonen din.

Du har fungert som en betrodd samtalepartner eller til og med som coach for de fleste av disse lederne. Du er derfor unikt posisjonert til å velge det riktige teamet. Dra nytte av dette.

4. Finn sitronene og lag sitronlimonade

Som det sies: Når livet gir deg sitroner, lag sitronlimonade. Midt i enhver voldsom krise ligger det en mulighet til å skape en betydningsfull positiv endring. Utfordre deg selv og teamet ditt til å finne disse potensielle mulighetene. 

COVID-19 tvang for eksempel mange organisasjoner til å tenke nytt om hvordan de samarbeidet som team. For oss har jakten på svar ført til et bedre arbeidsmiljø, noe som har styrket medarbeidernes motivasjon og lojalitet til arbeidsgiverne deres

5. Kommuniser autentisk og empatisk

Vær bevisst, målrettet og grundig, uansett hvor omfattende krisen er. Definer hvilke interessenter som er berørt, forstå hva som er viktig for hver gruppe, og hold dem informert med riktig detaljnivå ved å bruke egnede kanaler eller kommunikasjonsformer.

Under en krise som skyldes en produkttilbakekalling vil produktbrukere for eksempel være interessert i informasjon som tar opp frykten deres, eller hvordan organisasjonen planlegger å kompensere dem. 

Potensielle brukere vil på samme måte følge med på hvordan organisasjonen håndterer situasjonen, for å avgjøre om de ønsker å gjøre forretninger med selskapet i fremtiden. Samtidig vil de ansatte være bekymret for hvordan krisen påvirker jobbene deres. Nåværende og potensielle investorer vil også følge nøye med. 

Hva er noen av de vanligste feilene du ser ledere gjøre når selskapet deres rammes av en krise? Hva bør gjøres for å unngå dem?

Den største feilen jeg har sett, er å legge viktige beslutninger i hendene på for få personer. Tenk deg at du bare involverer ledere som administrerende direktør og driftsdirektør. 

I så fall vil detaljer uunngåelig bli oversett, både når det gjelder hindringer dere kan møte i en handlingsplan, og andre muligheter for vekst og suksess. Involver andre interessenter i diskusjonene for å utvide perspektivet og ta hensyn til alle sider.

En annen feil jeg ser organisasjoner gjøre, er å late som om det som skjer, ikke skjer, og tro at situasjonen vil gå over hvis den ignoreres. Å akseptere virkeligheten er det første steget for å løse krisen. Anerkjenn problemet og utform et svar.   

Hvilke råd vil du gi til HR-ledere og organisasjoner som ennå ikke har opplevd sin første reelle krise?

Kriser er uunngåelige. Alle organisasjoner må håndtere dem på et eller annet tidspunkt. HR-ledere kan vurdere hvor godt forberedt de er, ved å simulere scenarioer og teste beredskapen. 

En misfornøyd ansatt publiserer for eksempel nedsettende synspunkter om organisasjonen på Twitter, og saken går viralt. En unøyaktig fremstilling av produksjonspraksisen for et av organisasjonens viktigste produkter ser ut til å få økt oppslutning og flere visninger i sosiale medier. 

Jobb proaktivt med å håndtere manglene som blir avdekket som følge av simuleringen. En annen god tilnærming er å evaluere organisasjonens respons på situasjoner som omtales i nyhetene. Spør teamet: "Hva ville vi gjort hvis dette skjedde med oss?" 

Hvis du kunne inspirere til en bevegelse som ville skape mest mulig godt for flest mulig mennesker, hva ville det vært? Man vet aldri hva ideen din kan utløse!

Hvis jeg kunne inspirere til en bevegelse, ville det vært en bevegelse for at alle skulle forstå hvilken positiv innvirkning de kan ha på menneskene rundt seg. Vi kan alle være mentorer eller ledere i en eller annen grad. 

Enten det er noen på et gudshus, en nabo eller en kollega, vil det ha en eksponentiell innvirkning hvis vi alle tar kontakt og berører et annet menneskes liv. Ikke gå glipp av noen mulighet til å gjøre det.

Takk, Asia! Her var det mange gode innsikter. Hvordan kan leserne våre fortsette å følge arbeidet ditt på nettet?

Du kan følge The NSLS på NSLS.org og på LinkedIn.

Flere innsikter fra serien:

• Vær forberedt på en krise ved å bygge tillit og åpenhet