Snakk HR med meg: Rapportering av forhold, FMLA og mer

Så, uten videre...

Opplysninger om funksjonsnedsettelse

«Oppgir du noen gang at du har en funksjonsnedsettelse i en jobbsøknad? Altså, skal vi oppgi sånne ting? Eller ikke? Hva skjer med den informasjonen?»

For dere som ikke kjenner til dette, spør vår venn her om EEOC-spørsmålene i en jobbsøknad, der du frivillig blir bedt om å velge rase, kjønn og annen demografisk informasjon.

For det meste er svarene på disse spørsmålene faktisk ikke synlige for rekruttereren, men lagres separat for rapporteringsformål. Og det er egentlig dette spørsmålene er til for: Dataene anonymiseres, sammenstilles og rapporteres til EEOC for å oppfylle kravene til rapportering om arbeidsstyrken.

I hovedsak brukes de til forskning på data om arbeidsplassen, og ved behov til å undersøke diskriminerende ansettelsespraksis. Så kort sagt er det vanligvis ingen internt som ser på disse resultatene.

HR kan se på dem samlet som en del av mer omfattende resultater (for eksempel for å analysere arbeidsstyrkens demografi og vurdere eventuelle mangler i rekrutteringsstrategien), men rekrutteringsteamene gjør ikke det, og det gjør heller ikke ansettelseslederne. Når det er sagt, er alt frivillig. Ville jeg følt meg komfortabel med å svare ærlig, ja, det ville jeg, men hvis du ikke gjør det ... har du ingen innvendinger fra meg!

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Forhold på arbeidsplassen

«En leder med svært gode resultater hadde i hemmelighet et forhold til en yngre kollega. Forholdet ble kjent etter en høylytt krangel på kontoret. Lederen er aktuell for en forfremmelse som vil gi vedkommende en mer senior, tverrfunksjonell rolle. Vi forbyr ikke forhold på arbeidsplassen, men ledelsen er splittet. Bør vi forfremme ham, og hvilken presedens skaper det?»

La oss ta et skritt tilbake her. En avgjørende del av dette spørsmålet er om denne kollegaen inngår i lederens rapporteringslinje. Hvis ikke ... vel, det er fortsatt ikke bra, og du bør ha en direkte samtale om bekymringene mine nedenfor, men jeg kan se for meg en forfremmelse når støvet har lagt seg (om noen måneder).

Hvis ja, så bør dere absolutt ikke forfremme ham! Selv uten en policy (som jeg på det sterkeste anbefaler at dere innfører – hovedpoenget bør være at forhold innenfor samme rapporteringslinje ikke er tillatt, må opplyses om og sannsynligvis vil føre til en endring i rapporteringslinjen for én av partene) ... er dette et etisk minefelt.

For det første kan det skape en faktisk eller oppfattet (noe som er like ille) favorisering – siden en leder har direkte innflytelse over en ansatts lønn og karrierevei. Hvordan kommer det til å se ut når han forfremmer henne eller foreslår henne for lønnsøkning?

Hvordan skal han, eller hennes leder, kunne følge opp prestasjonene hennes på en rettferdig måte? I tillegg er dere, hvis forholdet tar slutt eller denne kollegaen senere får problemer med prestasjonene sine osv., svært utsatt for et krav om trakassering eller gjengjeldelse. For å være helt ærlig høres det også ut som om denne lederen har svært dårlig dømmekraft – de hadde en offentlig krangel på kontoret??? Sladderen sprer seg i hele gruppechatten!

Men seriøst, jeg skal fortelle deg hvilken presedens det skaper: at ledere med svært gode resultater kan oppføre seg dårlig, utvise dårlig dømmekraft, skape kaotisk offentlig kontordrama og likevel bli forfremmet hvis de er en favoritt. Det er svært dårlig for arbeidsmoralen, innebærer en reell juridisk risiko og vil sende feil signal til resten av teamet. Dere vil miste tilliten deres.

FMLA

«Hjelp – Jeg tok FMLA-permisjon for et inngrep som etter planen bare skulle kreve to ukers rekonvalesens, men etter komplikasjoner ser det nå mer ut som 10 til 12 uker. Jeg får ikke lønn, og jeg har ingen form for korttids uføredekning gjennom arbeidsgiveren min. Jeg er så stresset, og det gjør situasjonen verre. Hvilke alternativer har jeg?»

Først og fremst er jeg veldig lei meg for å høre om komplikasjonene etter inngrepet, og jeg er sikker på at dette stresset ikke hjelper. Det er noen ting jeg ville gjort her:

• Undersøk om du har noen permisjonsordninger i delstaten din. Mange delstater har midlertidige ordninger for inntektsstøtte som kan være omfattet av betalt familie- og medisinsk permisjon eller andre ordninger. Dette kan gi deg noe inntektsstøtte direkte fra delstaten for å kompensere for inntektstapet mens du er borte fra jobben.
• Hvis du ikke har noen statlige ordninger for betalt medisinsk permisjon, ville jeg vært kreativ og undersøkt hjelpelinjer for funksjonsnedsettelser eller andre ressurser som kan hjelpe deg i riktig retning. Florida har for eksempel ingen delstatlige lover om betalt permisjon, men har en 211-hjelpelinje for funksjonsnedsettelser. Jeg ville ringt dit og fått hjelp fra en ekspert til å finne ut hvilke ressurser som er tilgjengelige.
• Som en siste utvei kan du vurdere gradert FMLA-permisjon. FMLA krever ikke at du tar ut permisjonen sammenhengende, noe som betyr at du kan komme tilbake tidligere enn etter 12 uker, men jobbe av og på i en avtalt periode med lederen din. Jeg vet at dette ikke er den ideelle løsningen, men det kan hjelpe deg med å komme gradvis tilbake i arbeid og unngå å være uten lønn i hele perioden.

Høyt potensial, lav motivasjon

"Jeg har et teammedlem som er utrolig talentfull og oppfyller alle sine grunnleggende arbeidsoppgaver og resultatmål, men hun unngår konsekvent ledermuligheter, melder seg aldri frivillig til nye prosjekter og virker uengasjert i teammøter.

"Når jeg prøver å oppmuntre henne til å ta mer ansvar, utsetter hun det bare eller kommer med unnskyldninger. Hvordan kan jeg motivere denne personen med høyt potensial til å ta mer initiativ og be henne om å bidra mer aktivt til teamets utvikling uten å detaljstyre eller støte henne fra meg?"

Det høres ut som du har en sterk medarbeider som er fornøyd der hun er og ikke ønsker å ta en lederrolle i det hele tatt. Hvordan ville du følt det? Finnes det en mulighet til å forfremme et annet teammedlem som er mer sultent på ledelse, til en lederstilling, eller ansette noen utenfra?

Jeg ville først satt meg ned med dette teammedlemmet til en karriereutviklingssamtale. Se på en «karriereutviklingssamtale» som noe annet enn en medarbeidersamtale (som vanligvis har større fokus på fremdrift mot virksomhetens mål), og still spørsmål om hennes individuelle karriere- og utviklingsmål.

Hva liker og liker hun ikke ved rollen sin, hvilke ferdigheter ønsker hun å utvikle, hva ser hun på som sitt neste steg?

I denne samtalen kan du spørre mer direkte om hvor interessert hun er i å ha lederansvar. Hvis hun sier at hun ønsker å bli værende der hun er, bør du tro på henne og finne en alternativ løsning for teamledelsen. Jeg forventer at det å føle seg støttet og ha tilstrekkelige ressurser i rollen sin vil bidra til den andre faktoren du ser etter ... engasjement i jobben. 

Føler seg undervurdert

"Jeg har vært i selskapet mitt i fem år, konsekvent overgått forventningene og tatt på meg ekstra ansvar. Nylig ble det utlyst en ny stilling som jeg var perfekt kvalifisert for, og som jeg hadde uttrykt sterk interesse for. Stillingen ble imidlertid gitt til en ekstern kandidat med mindre erfaring enn meg, og jeg ble ikke engang kalt inn til intervju.

"Jeg føler meg undervurdert og frustrert. Hvordan tar jeg dette opp med lederen min eller HR uten å høres bitter ut, og hvilke tiltak kan jeg gjøre for å sikre at bidragene mine blir anerkjent ved fremtidige muligheter?"

Å nei. Jeg kan forestille meg hvor frustrerende dette føles. Var dette en stilling i teamet ditt (det vil si en del av karriereveien din) eller en stilling i en annen del av organisasjonen? Det er en del av bildet her du mangler, og jeg er ikke sikker på hva det er.

Enten passet ikke jobben kvalifikasjonene dine så godt som du tror, ELLER så finnes det bekymringer rundt prestasjonene dine som du ikke kjenner til. Jeg ville startet med å sette meg ned med lederen min og si dette:

"Jeg søkte nylig på x-stillingen, som etter min forståelse passet nøyaktig med erfaringen min på følgende områder, men jeg ble ikke engang invitert til intervju. Jeg respekterer selskapets beslutning, men jeg lurer på om det finnes tilbakemeldinger på prestasjonene mine som det kan være nyttig for meg å kjenne til?"

Gå inn i samtalen med en holdning preget av nysgjerrighet og samarbeid, og ikke som en anklage. Det er mulig at dette bare var en fullstendig forglemmelse, for eksempel at lederen din ikke forsto hvor sterkt interessert du var. Hvis dette er tilfellet, bør dere sammen lage en plan for videre utvikling, der dere identifiserer den neste stillingen du vil være kvalifisert for, og hvilken erfaring, eksponering og hvilke ferdigheter du trenger for å komme dit. Dette vil bidra til tydelighet og samkjøring mellom dere begge, samtidig som du igjen får styringen over karrieren din.

Hvis lederen din ikke kan gi noen tilbakemelding i det hele tatt, eller årsakene til at du ikke ble innkalt til intervju er av politisk art, hater jeg å si det, men det kan være lurt å begynne å se etter muligheter andre steder. 

Samhold i hybridteamet

"Teamet vårt har nylig gått over til en hybrid arbeidsmodell, der noen ansatte jobber helt eksternt, mens andre kommer inn på kontoret noen dager i uken. Jeg synes det er utfordrende å opprettholde en følelse av samhold i teamet og sørge for at alle føler seg like tilknyttet og inkludert.

De som jobber eksternt, føler seg noen ganger utelatt fra spontane diskusjoner på kontoret, mens teamet på kontoret savner det spontane samarbeidet de pleide å ha med kolleger som jobbet eksternt. Hvilke strategier kan jeg innføre for å skape en sterkere og mer inkluderende teamkultur som bygger bro mellom medarbeiderne på kontoret og de som jobber eksternt?"

Jeg ville her sørget for at teamet får en fast rutine, og utviklet en ramme for samarbeid som definerer:

• En rytme for regelmessige møter
• Hvilke møter som holdes i hvilket format
• Hvordan dere skal håndtere asynkron kommunikasjon og hvilke verktøy dere skal bruke til digitalt samarbeid.

Be om innspill fra teamet på dette, og gjør det til en samarbeidsøvelse. Som en god praksis for å bygge bro over avstanden ville jeg vurdert et 15-minutters Zoom-standupmøte flere ganger i uken, der alle deltar for å gi en kort oppdatering om hva de jobber med, og for å ta opp eventuelle problemer.

Definer hvilke møter som skal være fysiske, og hvilke som ikke skal være det. Prioriter prosjekter og arbeidsmåter basert på teamets timeplaner.

Det kan for eksempel være fornuftig at hele teamet har samarbeidsmøter på dager da hybridteamet er på kontoret, og at dager med fjernarbeid vanligvis brukes til konsentrert arbeid, undersøkelser og individuelt arbeid for alle (slik at hele teamet følger samme timeplan).

Ta i bruk en teknologistakk – ha Slack-kanaler dedikert til bestemte prosjekter og områder der folk kan knytte kontakt. Sørg for at alle har tilgang til de samme ressursene og bruker den samme autoritative kilden (bruk for eksempel Asana eller Trello til prosjektstyring).

Hvis dere kan, bør dere sette av tid til fellesskap og relasjonsbygging. Kanskje dette kan være et kvartalsvis teamarrangement, for eksempel en quiz eller en arbeidslunsj. På teamet mitt har vi «ukens seire», der vi feirer seire som gruppe og takker hverandre for godt arbeid hver fredag.

Kort sagt: Definer arbeidsrammene, opprett en struktur og legg til rette for samarbeid og sosialt samvær.