Vær forberedt på en krise ved å bygge tillit og åpenhet

Da jeg begynte å jobbe for John, hadde han nylig gått av med pensjon fra Harvard Business School og gått over til å undervise i kurs for ledere, forske, skrive og holde foredrag.

En av oppgavene mine under «introduksjonen» var å delta på et av lederkursene hans ved HBS. Jeg kom fra å ha eid min egen (svært) lille bedrift og hadde aldri gått på handelshøyskole, så jeg visste ikke hva jeg kunne forvente. 

Men Johns kurs holdt meg på kanten av stolen. Jeg husker at jeg lo, gråt og satte mange av mine egne antakelser på prøve i løpet av de korte åtte timene.

Etter hvert som jeg har fordypet meg mer i arbeidet vårt gjennom årene, blir jeg stadig mer motivert av hva evnen til å håndtere endring kan gjøre for mennesker.

Fokuset mitt nå er å gjøre det jeg kan for å hjelpe så mange som mulig med å oppleve det jeg har vært så heldig å få ta del i, slik at vi kan skape mer lederskap hos flere mennesker og hjelpe oss alle med å holde fremdriften oppe mens vi sammen beveger oss gjennom denne verdenen i endring.

Jobber du med noen spennende nye prosjekter nå?

Noe av det morsomste med jobben min er at jeg får jobbe i alle slags bransjer og bidra til å håndtere alle slags utfordringer. Det betyr at vi alltid har spennende prosjekter på gang.

På klientsiden jobber jeg med ideelle organisasjoner som endrer tradisjonene for å utvikle seg til organisasjoner for det 21. ^århundret. To av dem fokuserer på å betjene familier og barn, så virkningen er reell, synlig og umiddelbar. 

Et annet klientprosjekt handler om å hjelpe et stort energiselskap med å lede arbeidet mot klimaendringer ved å endre måten vi tenker på, produserer og forbruker energi på. Det har åpenbart svært reelle konsekvenser for planetens fremtid.

Det andre spennende prosjektet jeg har jobbet med, og som er en ny grense for Kotter, er lanseringen av sertifiseringsprogrammet vårt.

I årevis har folk spurt hvordan de kan bli sertifisert i Kotters metodikk for endring. Jeg kan ikke fortelle deg hvor mange ganger folk har bedt om et nettbasert læringsprogram for å styrke ferdighetene sine innen ledelse og endringsledelse. Med dette nye programmet kan vi endelig si ja, og mennesker over hele verden får tilgang til verktøyene og ferdighetene de trenger for å lede endring bedre.

Ingen av oss oppnår suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person som hjalp deg med å komme dit du er i dag? 

Å, det er så mange mennesker som har hjulpet meg med å se meg selv på en annen måte og få nye perspektiver. Men jeg må nok gi det litt klisjéaktige svaret og si foreldrene mine. Da jeg var tidlig i 20-årene, hadde jeg lagt en plan for å ta en MBA og deretter starte en bedrift. 

Jeg er planlegger av natur, og folk som kjenner meg godt, er vanligvis forsiktige med å utfordre meg fordi de vet hvor forpliktet jeg er til en plan.

To uker før fristen for å svare på handelshøyskolenes tilbud satte foreldrene mine seg ned med meg og rådet meg til å la være å begynne. De påpekte at jeg hadde sett en åpning i markedet for bedriften jeg ønsket å starte, og fortalte meg at de mente den beste investeringen var å starte bedriften min.

De sa at jeg kunne starte bedriften nå, og at jeg alltid kunne begynne på skolen igjen hvis det ikke fungerte. Men jeg ville aldri kunne få tilbake muligheten til å starte bedriften i dette markedet hvis noen andre kom inn og dekket behovet mens jeg gikk på skolen.

Jeg endte opp med å ikke begynne på handelshøyskole og tok ikke MBA-en. Jeg skal ikke lyve … det tok lang tid å forsone seg med det, men det var det beste rådet jeg noen gang har fått. Det endret kursen for karrieren og livet mitt, og jeg kunne ikke vært mer takknemlig.

Kan du fortelle om en gang en organisasjon du har jobbet i, havnet i en krise? Hva skjedde? Hva gjorde du?

Jeg ville først spurt hva som utgjør en «krise». Ja, det finnes noen ubestridelige kriser, som økonomiske sammenbrudd, kriger, tsunamier og pandemier, men utfordringer kommer i alle former, størrelser og alvorlighetsgrader.

Jeg tror at mye av det som gjør noe til en krise, er at vi betegner det som en. Denne betegnelsen har oppstått som følge av en følelse av at en organisasjon, eller mennesker i den, har blitt kastet inn i overlevelsesmodus.

Så når har jeg sett en organisasjon bli kastet inn i overlevelsesmodus?

Et selskap vi jobbet med for en tid tilbake, hadde gjort mange oppkjøp gjennom årene. Over tid hadde de med hell optimalisert forsyningskjeden sin til et punkt der de hadde langt flere produksjonsanlegg enn de trengte, og det var ganske enkelt ingen begrunnelse for å holde dem alle i drift.

Å legge ned anlegg betydde at folk uunngåelig kom til å miste jobbene sine. Det var en «krise» ledergruppen kunne se komme. Organisasjonens ledere skal ha ros for at de ikke ga etter for panikken over hvor uunngåelig nedleggelsen av de overflødige anleggene var.

Hvordan var tankesettet ditt i en så utfordrende tid? Hvor fikk du drivkraften til å fortsette når ting var så vanskelige?

Lederne visste at de måtte tilnærme seg kommunikasjonen med dyp, dyp empati, og det gjorde de. 

De møtte opp personlig og brukte timevis på ansikt-til-ansikt-samtaler med alle ved anleggene, delte informasjonen de hadde, var ærlige om informasjonen de ennå ikke hadde, og lyttet til alles spørsmål.

De visste også at de måtte la menneskene som ville bli mest berørt, få si sin mening om hvordan prosessen skulle utspille seg, hvis de skulle holde moralen oppe.

Dette selskapet hadde fordelen av å ha øvd på disse ferdighetene under mindre alvorlige omstendigheter. De visste hvordan de kunne involvere mennesker, ikke bare som mottakere av endringer, men også som endringsagenter. Og lederne deres hadde over tid bygget opp selvtillit og tillit hos medarbeiderne, slik at de følte seg forberedt på å takle store utfordringer. 

Oppbyggingen av denne muskelen gjorde det mulig for dem å tilnærme seg problemet på en svært utradisjonell måte, noe som gjorde at de kunne unngå at situasjonen ble en krise fra første stund.

Kan du fortelle oss hvordan dere klarte å overvinne slike motgangsperioder, og hvordan selskapet til slutt gjorde krisen om til en mulighet eller fordel? Hvordan så det neste kapittelet ut?

Fordi dette selskapet over tid hadde bygget opp så mye selvtillit og tillit hos arbeidsstyrken sin, klarte de å gå gjennom denne prosessen på en måte som kunne gjøre mange ledere ukomfortable.

I stedet for å legge frem en plan for nedleggelsen av hvert anlegg, delte ledergruppen datoene for nedleggelsene og overlot det deretter til teamet ved hvert anlegg å bestemme sin egen prosess for nedleggelsen.

De berørte anleggene gikk sammen og fant ut at alle ønsket seg tre hovedting fra prosessen: å føle at de var blitt ivaretatt; å føle seg trygge på sitt neste steg; og å vise selskapet at de kunne gjennomføre dette uten å miste produktivitet.

Anleggene utarbeidet avslutningsplaner for hver medarbeider basert på rolle, ansiennitet og ønske (noen var fornøyde med å være blant de første som sluttet, mens andre ønsket å bli til den siste dagen). 

De etablerte karriererådgivning og kollegaveiledning, og de fortsatte å vise lederne hva de var i stand til. 

Den dagen anleggene stengte, omtrent 18 måneder senere, sa nesten alle at de følte seg støttet og hadde forventning til sitt neste steg, og noen av anleggene rapporterte til og med høyere produktivitet enn dagen før nedleggelsene av anleggene ble kunngjort.

Denne saken var virkelig en inspirerende historie om å gjøre det vi alle ville forvente skulle bli en krisetid, om til en tid med muligheter og handlingsrom.

Basert på erfaringen din, kan du dele fem konkrete råd til HR-ledere om hvordan selskaper kan gjøre en krise om til en mulighet eller fordel?

1. Støtt ledere slik at de kan lede gjennom usikkerheten

Som jeg nevnte tidligere, bør ledere bygge opp endringsmuskelen sin før en krise oppstår, i stedet for å prøve å utvikle disse ferdighetene midt i en krise. 

Når ledelsen håndterer utfordringer, både store og små, trenger de støtte som gjør det mulig for dem å håndtere både sine egne reaksjoner på situasjonen og reaksjonene til alle andre i organisasjonen, samtidig som de holder forretningsprioriteringene på rett spor. 

HR-ledere kan være godt posisjonert til å påvirke og støtte ledere i slike øyeblikk.

Denne støtten kan ta mange former, for eksempel veiledning eller teamsamlinger, og bør tilpasses kulturen i ledergruppen.

Som team kan de ha behov for å fokusere på å oppnå enighet om visjonen for hvordan et vellykket resultat ser ut (ikke bare å «slukke brannen»); de kan ha behov for å åpne perspektivet sitt for nye måter å tenke på et problem på (ikke angripe det «på de måtene vi alltid har gjort»); eller de kan ha behov for å bli presset til å involvere folk tidligere (ikke holde tilbake informasjon til planene er hugget i stein).

2. Gi mennesker verktøy for å regulere «overlevelseskanalen» sin og få bedre tilgang til «trivselkanalen». 

Den nyeste forskningen vår i Kotter har fokusert på nevrovitenskapen bak endring og de to radarsystemene som hele tiden skanner omgivelsene for trusler og muligheter. 

Radarsystemet som oppdager trusler (overlevelseskanalen vår), er langt kraftigere enn systemet som oppdager muligheter (trivselkanalen vår). Det er lett for overlevelseskanalen vår å bli overaktivert av alle endringene som hele tiden skjer rundt oss. Mennesker trenger et nytt sett med ferdigheter i dag for å kunne holde overlevelsesreaksjonene sine på et sunt nivå.

Det finnes flere måter å bygge denne kapasiteten over tid på, men i krisesituasjoner kan enkle tiltak bidra til å endre perspektivet på situasjonen.

Hvis man for eksempel samler små grupper i en uformell setting, kan det fremme empati gjennom at de deler reaksjonene sine på endringer. Dette legger til rette for en idédugnad om hvilke resultater som er mulige hvis de står sammen for å komme seg gjennom endringen.

3. Oppmuntre til empati og åpenhet i kommunikasjonen. 

Det finnes to sikre måter å hindre folk i å se muligheter i en krise på: å la dem tro at de ikke blir sett eller hørt, og å etterlate et informasjonsvakuum som får dem til å fylle inn historien selv. 

For at folk skal kunne se en mulighet og føle at de kan bidra til noe positivt, særlig i usikre tider, må de føle seg verdsatt og ha tillit.

Empati handler ikke bare om å sende ut brede meldinger som sier: «Vi vet at dette er en vanskelig tid for dere alle.» 

I stedet krever empati at man tar seg tid til å knytte kontakt, stille spørsmål og virkelig lytte, slik at kommunikasjonen kan bli mer meningsfull og personlig. HR-ledere kan bruke sin unike kunnskap om organisasjonens overordnede historie til å knytte kontakt med medarbeiderne og skape en følelse av samhold som er avgjørende for å endre perspektivet på en krise.

Åpenhet krever hyppig, ærlig og tydelig kommunikasjon. Under covid-19-pandemien holdt noen av de mest effektive lederne regelmessige, noen ganger daglige, møter med alle ansatte, der de delte det viktigste: «Dette er det vi vet, dette er det vi ennå ikke vet, og dette er beslutningene vi tar.» 

Av og til var det ikke noe nytt å dele, men de samlet likevel alle og ga folk muligheten til å stille spørsmål. Dette er bare ett eksempel på et tiltak som kan hjelpe folk med å bevege seg videre sammen.

4. Inviter folk til å delta i problemløsningen

Folk har en naturlig tendens til å oppfatte endring som noe som blir gjort mot dem, og deretter trekke seg tilbake eller avvise den fullstendig. 

Hvis de derimot føler at de kan være en del av problemløsningen, er det langt mer sannsynlig at de finner energi til å se hva som er mulig, i stedet for at alt utvikler seg til et «oss mot dem».

I stedet for at en liten gruppe på toppen utarbeider en plan for å begrense konsekvensene og ensidig pålegger organisasjonen denne planen (det høres hardt ut, men hvor mange av oss har ikke sett dette igjen og igjen?), kan ledere synliggjøre mulighetene som finnes midt i en krisefølelse og samle folk om å gripe disse mulighetene sammen.

Det er avgjørende å følge opp ved å gi folk muligheter til å bidra til hvordan en utfordring skal håndteres. Det kan ikke bare være en forslagskasse som leder inn i et svart hull. Lederne må gi folk muligheten til å prøve nye ting og arbeide på andre måter. 

Den gode nyheten er at de fleste av oss har svært personlige, konkrete og nylige eksempler på hvordan dette fungerte i praksis under covid-19-pandemien, og vi kan bruke disse historiene som bevis for å overbevise ledere som kanskje nøler med å «slippe troppene løs» når så mye ser ut til å stå på spill.

5. Bruk utfordringen som en mulighet til å innovere

Å gjøre en krise til en mulighet handler ikke bare om å «finne lyspunkter» i en ellers alvorlig situasjon. Det handler om å ta i bruk kreativitet og innovasjon for å komme seg gjennom krisen, ikke bare intakt, men i en bedre posisjon – med en arbeidsstyrke som fortsatt har mye energi igjen til å fortsette.

Husk at «enkelt» ikke alltid betyr «lett». Det kan være så enkelt som å opprette fora der man kan stille spørsmål som ofte ikke blir stilt høyt, som «Hvorfor har vi alltid gjort det på denne måten?», «Hva om vi prøvde dette i stedet?» eller «Hva hindrer oss i å gjøre det?»

Hva er noen av de vanligste feilene du ser ledere gjøre når virksomheten deres rammes av en krise? Hva bør gjøres for å unngå dem?

Når en stor utfordring oppstår, oppfører ledere seg slik alle vi andre ville gjort når vi er i overlevelsesmodus. Menneskets instinkter for kamp, flukt eller fastfrysning slår inn, og de tar beslutninger som skal beskytte virksomheten og menneskene deres. 

I praksis innebærer dette ofte mange møter bak lukkede dører der store beslutninger tas, etterfulgt av en stor kunngjøring eller kommunikasjon som videreformidles gjennom organisasjonen. Det er vanskelig å klandre dem – slik har vi alle blitt formet gjennom år og tiår med forestillinger i de respektive bransjene om hvordan virksomhet bør drives.

Ledere må imidlertid være forsiktige, fordi det som er ment å beskytte folk, utilsiktet kan overaktivere en overlevelsesrespons i hele virksomheten. Og det er ikke bra.

Selv om enkelte beslutninger må tas av en liten gruppe seniorledere, kan behovet for å holde ting overdrevent «tett til brystet» legges bort.

Vi kan se på eksempelet jeg ga tidligere, om virksomheten som stengte fabrikkene sine. Var alle involvert i beslutningen om å stenge fabrikkene? Absolutt ikke. Men lederne i denne virksomheten var åpne om situasjonen, de var tydelige på hva de visste og ikke visste, og de inviterte folk tidlig inn for å bidra til å utforme og gjennomføre hvordan de skulle håndtere utfordringen.

Hvilke råd vil du gi HR-ledere og organisasjoner som ennå ikke har opplevd sin første virkelige krise?

Øv på ferdighetene du vil trenge for å lede en tilpasningsdyktig organisasjon nå – ikke vent til en krise oppstår. 

Bygg opp og tren den kapasiteten du trenger for å kunne tilpasse deg endringer, slik at organisasjonen kan trekke på denne erfaringsbaserte kapasiteten når folk kanskje synes det er mer behagelig å følge sine naturlige overlevelsesinstinkter, selv om det ikke alltid er det beste valget.

Hvis du kunne inspirere en bevegelse som ville gi mest mulig godt til flest mulig mennesker, hva ville det vært?

Det finnes så mange mennesker rundt om i verden som gjør fantastiske ting, så bevegelsene jeg ville ønske å inspirere, er allerede godt i gang. 

Hvis du spør meg hvilken sak jeg bryr meg mest om å bidra til, og som kan hjelpe flest mulig mennesker, må jeg si utdanning.

 Utdanningsmodellen vår har lent seg på de dype røttene som vokste frem tidlig på 1900-tallet, og disse røttene dekker ikke de mangfoldige og raskt skiftende behovene i samfunnet vårt i dag.

Det er en enorm oppgave å endre kursen dette skipet har fulgt i flere tiår, og det vil kreve mange mennesker som samler seg om og engasjerer seg i en felles visjon for å utgjøre en forskjell. 

Akkurat nå er det mange mennesker og grupper som arbeider uavhengig av hverandre for å forsøke å endre systemet. Hvis jeg kunne vifte med en tryllestav, ville jeg funnet en måte å samle dem alle under én felles visjon.

Takk, Rachel, for gode perspektiver! Hvordan kan leserne våre fortsette å følge arbeidet ditt?

Å følge Kotter er en flott måte å holde seg oppdatert på det firmaet og jeg arbeider med. Du finner oppdateringer om den nyeste kunnskapen innen endringsvitenskap, artikler som kan hjelpe deg med å håndtere usikkerhet, og mange måter å hjelpe teamene dine med å videreutvikle kompetansen sin og være forberedt på det neste settet med utfordringer og muligheter.

Finn oss på nettstedet vårt, lær mer om opplæringskursene våre, eller følg oss på sosiale medier (LinkedIn, Twitter).

Flere perspektiver fra serien:

• Overvinn og bygg videre på en krise ved å samle de rette menneskene