For å overvinne en krise, tenk som en kampsportmester

Jeg gjorde dette ved å ta i bruk ferdigheter som kunne overføres. Først brukte jeg salgskompetansen min til å få en jobb der jeg solgte opplæringsprodukter. Deretter brukte jeg bakgrunnen min som lærer til å lykkes som bedriftsinstruktør. Da jeg var kommet dit jeg trengte å være, fortsatte jeg å lære.

Over tid gikk jeg fra å være instruktør til å bli utvikler, og deretter til beslektede roller innen blant annet prestasjons- og talentledelse. Fra ferdighet til ferdighet og mentor til mentor lyttet og lærte jeg, og til slutt fant jeg veien til en CHRO-stilling.

Jobber du med noen spennende nye prosjekter nå? Hvordan tror du at de vil hjelpe folk?

Som forfatter veksler jeg mellom skjønnlitteratur og sakprosa. Etter å ha fullført min nyeste roman, Livet gjør vondt: Inn og ut av fiskebollen , begynner jeg å arbeide med min neste karrierebok. Selv om noen råd er tidløse, har mye endret seg i arbeidslivet. Jeg håper å gi karriereorienterte mennesker en ny tilnærming til å finne tilfredshet i jobben.

Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person som hjalp deg med å komme dit du er i dag? Kan du fortelle en historie om det?

Vi tenker ofte at karrierehjelp kommer fra dem som står «over» oss – mentorer, ledere og toppledere. Men noen ganger kan hjelpen komme fra et helt uventet sted – i mitt tilfelle fra en student. 

Etter en karriere innen megling arbeidet jeg som timelærer ved en lokal handelshøyskole. Den kreative energien blant studentene var både berusende og terapeutisk. En del av meg ønsket å bli værende i akademia, men noen måneder etter det første året fikk jeg en telefon fra en rekrutterer. 

Dette var merkelig, fordi jeg ikke hadde sendt én eneste CV til noen. Det viste seg at en tidligere student hadde anbefalt meg til en stilling som opplæringsleder for avdelingen hans. Dette vekket nysgjerrigheten min på yrket og førte til slutt karrieren min i den retningen.  

Noen ganger kan de små tingene vi gjør for hverandre, få stor betydning. Tenk om vi alle gjorde flere slike ting.

Fantastisk. Takk for det. La oss nå gå over til hovedtemaet i intervjuet vårt, nemlig HR-strategier for å gjøre en krise til en mulighet. Kan du fortelle om en gang da en organisasjon du hadde arbeidet i, havnet i en krise? Hva skjedde? Hva gjorde du?

Tro det eller ei, men opplæring i jobben foregikk en gang utelukkende gjennom undervisning i klasserom, ansikt til ansikt. 

Da teknologiboomen på 90-tallet begynte, befant jeg meg i et selskap som hadde som mål å tilby fjernundervisning én til én. Dette var en modell fra tiden før internett og SaaS, men den tilbød personlig undervisning samtidig som behovet for at instruktører og deltakere skulle reise, ble fjernet. 

Og det fungerte … på en måte. 

Selv om vi bygget opp en solid kundeportefølje, var sannheten at konseptet lå foran sin tid. Kranglete programvare, kompliserte maskinvarespesifikasjoner og utfordringer med ressurser la mer enn én hindring i veien. Da en alvorlig lavkonjunktur traff og satte sitt preg på alt som lignet på .com-selskaper, visste vi at dagene våre var talte hvis vi ikke gjorde det utenkelige. Vi måtte legge om kursen.

Det innebar å gå tilbake til en tradisjonell undervisningsmodell … en tradisjonell modell med en vri. Vi tilbød mindre klasser, kortere leksjoner og omarbeidet katalogen vår for å rette mer oppmerksomhet mot myke ferdigheter. 

Det var enkelt å endre innholdet vårt. Å endre de ansattes tankesett … ikke like enkelt. Selv om vi alltid hadde tilbudt innhold om myke ferdigheter og ledelse, var bestselgerne våre applikasjonsbaserte kurs levert av innadvendte Excel-eksperter, Java-jedier og så videre. 

Rådgiverne våre ba oss bytte ut teamet, men vi visste at kostnadene og tiden knyttet til en så drastisk endring i bemanningen ville ha ført selskapet til undergang. 

I stedet tok vi et skritt tilbake og forklarte situasjonen grundig for de ansatte. For å lykkes med den nye modellen måtte de ikke bare lære et annet fagstoff, men også bli komfortable nok til å presentere det i et klasserom. Du vet, foran ekte mennesker … gulp.

Noen valgte seg umiddelbart bort. Men mange tok utfordringen på strak arm og oppnådde ulike grader av suksess. Innsatsen deres gjorde det mulig for selskapet å møte kundenes etterspørsel og komme seg gjennom resesjonen. 

Hvordan var tankesettet ditt i en så utfordrende tid? Hvor fikk du drivkraften til å fortsette når ting var så vanskelige?

Som HR-medarbeider er perspektivet ditt viktigste holdepunkt. Du må først vurdere selskapets synspunkt.

Selvfølgelig er det umulig å levere på virksomhetens mål uten engasjerte medarbeidere, så det er også avgjørende å se ting gjennom deres øyne.

Når du står overfor en krise, er det viktig å se begge virkelighetene samtidig og arbeide for å samordne interessene der det er mulig.

Tankesettet ditt må derfor være nøytralt, og handlingene dine objektive. Du kan ha følelsene dine, men innse at dette ikke handler om deg. Drivkraften din i en krise kommer fra å navigere effektivt gjennom en rekke utfordringer – fra handling til handling og fra resultat til resultat. 

Det er som om du er en lege på akuttmottaket, riktignok med langt mindre alvorlige konsekvenser. Bare det å innse dette gir perspektiv. Det vi gjør, er viktig, men det handler ikke om liv eller død. 

Kan du fortelle oss hvordan du klarte å overvinne slike motgangsperioder, og hvordan selskapet til slutt gjorde krisen om til en mulighet eller fordel? Hvordan så det neste kapittelet ut?

Det er viktig å se krise og mulighet som to sider av samme sak. Det er ikke overraskende at dette synet er vanlig i kulturer som praktiserer kampsport. 

En krise kan føles som et angrep. Og ja, noen ganger kan du møte den direkte og vinne. Men en virkelig mulighet oppstår ved å unngå dramatikken og ganske enkelt lede den negative energien bort og inn i noe positivt.

I vårt tilfelle truet et marked i dramatisk endring med å gjøre produktet vårt utdatert og medarbeiderne våre irrelevante. Vi kunne ha kjempet hardnakket imot. Satt ned prisene, tilbudt mer og investert i ny, uprøvd teknologi. Alt dette ville sannsynligvis ha gjort situasjonen enda verre. 

I stedet lot vi ganske enkelt angriperen snuble forbi oss. Vi ga kundene det de trengte, på den måten de trengte det. 

Endringen bevarte arbeidsplasser, stabiliserte selskapets økonomi og gjorde det mulig for oss å ri av resesjonen. 

Til syvende og sist endte eksperimentet med at interessentene gikk videre med andre prosjekter, men de som var involvert, hadde fått mer kompetanse og erfaring gjennom reisen.  

Basert på erfaringen din, kan du dele fem konkrete råd til HR-ledere om hvordan selskaper kan gjøre en krise om til en mulighet eller fordel? (Del gjerne en historie eller et eksempel for hvert råd.)

1. Sett ned tempoet

En krisesituasjon oppstår per definisjon plutselig og ser ut til å kreve en umiddelbar reaksjon. Men instinktene våre er ofte feil. Når en pilot for eksempel uforvarende flyr inn i skyene, vil han naturlig kunne stole på sansene sine for å orientere seg, men å fly i blinde er den sikreste måten å styrte på. I stedet bør han stoppe opp og justere strategien ved å gå over til instrumentflyging. Den gjennomtenkte reaksjonen vil holde ham stødig og i riktig høyde til han kommer ut av det dårlige været.

Når vi gir etter for presset om å reagere impulsivt, gjør vi ofte mer skade enn nytte. I stedet for å reagere umiddelbart bør du stoppe opp, reflektere og deretter velge den mest hensiktsmessige handlingen. Prosessen tar kanskje bare noen minutter, men de minuttene betyr noe.

Tiltak i eksempelet: I tilfellet med teknologikursselskapet gjorde det å sette ned tempoet det mulig for oss å motstå fristelsen til å kjempe direkte mot resesjonen. I stedet styrte vi faren unna med litt strategisk jujitsu. 

2. Erkjenn virkeligheten

Fornektelse kan gi næring til enhver krise. Når du internt innrømmer at en situasjon er reell, begrenser du kraften dens. Gode ledere setter navn på en krise og sørger for at teamene deres forstår situasjonens realitet og alvor.

Tiltak i eksempelet: Vi sa sannheten til dem som hadde makt, og unngikk den enkle, men katastrofale løsningen med å bytte ut teamet. Dette gjorde det mulig for oss å rette innsatsen i riktig retning. 

3. Kommuniser virkeligheten

Ryktebørsen fungerer, og ingenting kan ødelegge kulturen raskere enn en løpsk ryktespredning. Ta kontroll over budskapet tidlig ved å være direkte og ærlig overfor alle interessenter. 

Noen ganger venter ledere med å kommunisere til de har en fullstendig plan for krisehåndtering. Det er feil fremgangsmåte. Fantasien er mektig. Den kan skape oppfatninger som jevnlig trumfer fakta. 

Ved å kommunisere krisens realitet i sanntid bygger du tillit og bidrar til at de ansatte ser til deg for neste del av den faktabaserte informasjonen.

Tiltak i eksempelet: Vi forklarte situasjonen og ga de ansatte et valg. Da de hadde fått informasjonen, kunne de ta en karrierebeslutning som var riktig for dem.

4. Svar på det som haster

Når krisen er identifisert og teamet ditt er samlet på din side, er det på tide å handle. Fokuser bare på det viktigste først. 

I piloteeksempelet vårt er målet på lengre sikt å lande trygt på bestemmelsesstedet. Men den umiddelbare handlingen som kreves, er å sørge for at du ikke flyr opp ned mot et fjell.  

Når du står overfor en forretningskrise, må du først stabilisere farkosten. Kanskje betyr det å gjennomføre en smertefull nedbemanning eller utnevne en midlertidig erstatter for å fylle plassen etter en leder som har sluttet. Det viktige er å gi et tydelig svar på det presserende.

Tiltak i saken: Vi innså at selv om vi var et teknologiselskap, var det menneskene som skapte den egentlige verdien. Å få de rette personene på plass raskt var viktigere enn å løse teknologiske problemer.

5. Snu mynten – jakt på muligheten

Hvis trinn én til fire gjennomføres godt, skjer de raskt: på dager, eller til og med timer, avhengig av situasjonen. Når de er fullført, kan du snu krisemynten og se etter muligheten som denne uforutsette, påtvungne endringen har gitt deg.

I piloteeksempelet vårt er det kanskje en utfordring å oppgradere opplæringen. Når det gjelder en leder som har sluttet, kan det være en anledning til å revurdere hvilke ferdigheter rollen krever.

Tiltak i saken: For oss oppsto muligheten ved å ta i bruk gamle metoder på nye måter. Å kombinere klassisk levering med korte moduler hjalp oss med å overleve nedturen.

Hva er noen av de vanligste feilene du ser ledere gjøre når selskapet deres rammes av en krise? Hva bør gjøres for å unngå dem?

De unnlater å vurdere «hva skjer nå?».

En krise setter automatisk alle i, vel, krisemodus. Fokuset er på her og nå, på det raske og enkle. 

Men en krise er bare ett enkelt hjerteslag i et selskaps levetid. Selv om ledere kan gjøre alle slags feil i øyeblikket, fra kommunikasjonsbrølere til impulsive beslutninger, er den største feilen å unnlate å vurdere hva som kan og bør læres når støvet har lagt seg.

For eksempel lærer nedbemanning oss grundighet i ressursplanlegging. Ledige lederstillinger lærer oss planlegging av lederskifter. For virkelig å snu en krise til en mulighet må du snu mynten og ta med deg lærdommen. Det kan du bare gjøre hvis du gir deg selv nok mentalt pusterom til å forstå det som har skjedd. 

Hvilke råd vil du gi HR-ledere og organisasjoner som ennå ikke har opplevd sin første virkelige krise?

Forbered deg, men ikke prøv å forutsi. 

Krisesituasjoner varierer i størrelse, alvorlighetsgrad og omfang. Husk at en krise er som et angrep. 

Hvis du fokuserer for intenst på et mulig slag ovenfra, vil du utvilsomt bli tatt på sengen av et spark mot leggen. Du kan ikke tenke deg ut av det ukjente. 

I stedet for å late som om du har en krystallkule, bør du beholde et klart sinn og en fleksibel tilnærming. Hvis du forbereder deg og stoler på forberedelsene, vil du kunne dukke unna og slå tilbake når slagene kommer. 

Hvis du kunne inspirere en bevegelse som ville skape mest mulig godt for flest mulig mennesker, hva ville det vært? Du vet aldri hva ideen din kan utløse. :-)

På slutten av min TEDx-tale om mangfold utfordret jeg folk til å BE>.  

Ideen er at likhetsbegrepet har blitt kapret. Det har tvunget oss alle inn i bokser, utstyrt oss med merkelapper og gjort oss til karikaturer som ikke gjenspeiler hvem vi faktisk er. Mennesker er individer, ikke en samling av avkrysningsbokser på et HR-skjema.

Når alle forsøker å være bedre enn de var i går … når vi omfavner kraften, kompleksiteten og skjønnheten hos individet, vil vi være klare til å begynne en samtale på et høyere nivå … en samtale med mer lytting og færre antakelser.

Så del historien din. Enda bedre: lytt til naboenes historier. Når vi alle blir sett, hørt og verdsatt som individer, ikke grupper, kan vi skyte fart forbi likhet. Vi kan alle BE>. 

Takk, Tim! Hvordan kan leserne våre fortsette å følge arbeidet ditt på nettet?

Besøk nettstedet mitt for å finne den nyeste boken min eller ressurser om karriere. Du kan også ta kontakt med meg på LinkedIn.