De agile transformatie van HR: een geleidelijke evolutie

Een hele kluif!

Maar door ons agile leveringsmodel te gebruiken, werd het proces opgesplitst en geprioriteerd, waarna het werd geëvalueerd en verbeterd.

Eerst splitsten we de kritieke onderdelen van de uitvoering van het project op in sprints van 4 weken, van december tot en met maart. 

De projectresultaten werden aan een sprint toegewezen, waarbij elk resultaat een eigenaar had.

Vervolgens kreeg het project bij elke sprint de hoogste prioriteit, zodat iedereen die erbij betrokken was voldoende tijd kon vrijmaken om zijn of haar deel op te leveren. Als er problemen waren, werden die snel gesignaleerd, omdat het project een belangrijke prioriteit was.

Elke sprint werd geëvalueerd en eventuele uitdagingen bij de uitvoering (middelen, capaciteit, systeem) werden besproken en opgelost.

Het cruciale onderdeel hiervan was ervoor te zorgen dat iedereen wist wat er in elke sprint moest gebeuren. Omdat het project voorrang kreeg op andere projecten, had iedereen ruim van tevoren de gelegenheid om de andere projecten en prioriteiten te bekijken en ervoor te zorgen dat er voldoende tijd was om de salarisbeoordeling op te leveren.  

Door je planning aan te passen met dit soort prioritering wordt het veel duidelijker wat niet kan worden bereikt en krijgt het team duidelijke grenzen over waar het nee tegen moet zeggen.

Ten tweede werd het hele project geëvalueerd (zoals je met alle projecten zou moeten doen) met een “evaluatie achteraf”. 

Er werd feedback verzameld van HR-belanghebbenden, financiën, managers en medewerkers (via directe feedback waar actief om was gevraagd of die spontaan was gegeven, en via regelmatige medewerkerstevredenheidsonderzoeken).

Alle problemen (een onbevredigende salarisverhoging, de gebruikte methode om de beoordeling over teams te verdelen, de training, het proces, de planning, de systeeminterface enzovoort) werden door de projecteigenaar beoordeeld, geprioriteerd, opgesplitst in afzonderlijke elementen, aan eigenaars toegewezen en met een deadline in november (de maand voordat het proces opnieuw begint) aan de achterstand toegevoegd.  

Veel van deze elementen waren klein, bijvoorbeeld een onduidelijke formulering in trainingsmateriaal of een gebrek aan inzicht in hoe iets werkt. Andere waren groter en vereisten systeemontwikkeling, testen en aanpassing van toekomstig trainingsmateriaal.

Er werd naar elk stukje feedback geluisterd, het werd beoordeeld en waar mogelijk beantwoord, en degenen die de feedback hadden gegeven werden bij het testen betrokken.  

Als iemand bijvoorbeeld feedback gaf dat het trainingsmateriaal op een bepaald punt niet duidelijk was, kreeg die persoon het aangepaste trainingsmateriaal toegestuurd om te controleren of het was verbeterd.  

Het is geweldig om op deze manier te werken, omdat je je concentreert op het verbeteren van de ervaring en erkent dat er naar feedback wordt geluisterd en dat ernaar wordt gehandeld.

Dus hoe heeft deze methodologie de zaken in het algemeen verbeterd? 

De grootste uitdaging was altijd dat salarisbeoordelingen in een drukke periode vielen en dat teamleden het gevoel hadden overspoeld te worden door meerdere verzoeken om dingen te doen.  

Het prioriteringsproces maakte voor iedereen duidelijk wat ze moesten doen en waar ze tegenwicht konden bieden, waardoor het management zich kon richten op het opnieuw prioriteren van andere projecten.

Dit was een enorme verbetering.  

Ten tweede zorgde de aanpak waarbij we na het project naar feedback luisterden, de verbeteringen verzamelden en ze stap voor stap doorvoerden ervoor dat we in de loop van de tijd een beter proces kregen.

Project twee: inwerken

We voerden een omvangrijk project uit om het inwerken van nieuwe medewerkers in meerdere landen te verbeteren. Dit omvatte:

• Nieuwe medewerkers hun persoonlijke gegevens rechtstreeks zelf in het HR-systeem laten invoeren in plaats van papieren formulieren of digitale formulieren in te vullen die vervolgens door HR aan het HR-systeem werden toegevoegd
• Medewerkers vóór hun indiensttreding online hun keuze voor arbeidsvoorwaarden laten maken
• Alle documenten die ondertekend moeten worden digitaliseren, overstappen op digitale handtekeningen en ze aan het HR-systeem toevoegen

In totaal waren er 5 lokale inwerkervaringen en ongeveer 6 die per 15 landen lokaal waren—dus ongeveer 95 werkonderdelen of ervaringen die gedigitaliseerd moesten worden.  

Een project als dit is een klassiek voorbeeld van “de oceaan aan de kook brengen”—waar begin je? Hoe lang zal het duren? Het kan overweldigend aanvoelen!

Maar door dit project volgens een agile methodologie aan te pakken, konden we al deze onderdelen opdelen in beheersbare stukken.

We gebruikten de sprintmethodologie om vooruitgang te boeken met een combinatie van globale en lokale onderdelen. 

We konden een deel van het werk ook koppelen aan andere projecten. Zo betekende een nieuwe pensioenaanbieder in land X dat het digitaliseren van het pensioenproces voor land X gelijktijdig met het inwerkproces kon worden voltooid.

Het prioriteringsproces was cruciaal om ervoor te zorgen dat de globale elementen werden afgerond wanneer het globale team tijd had en dat de lokale onderdelen, waarvoor specifieke lokale teams werkzaamheden moesten uitvoeren en tests moesten doen, konden worden geprioriteerd op basis van hun behoeften. 

De meeste onderdelen waren relatief klein en we werden efficiënter naarmate we vorderden.

Als managementteam konden we de voortgang van het bredere project zien, meten en beïnvloeden, terwijl elk onderdeel en elke oplevering vrij klein was.

Dit was een geweldige manier om dit project aan te pakken, omdat sommige onderdelen moeilijker te realiseren waren dan andere. 

Als we dus tegen een probleem aanliepen met een arbeidsvoorwaarde in een land met een klein aantal werknemers, konden we een onderdeel snel overslaan, duidelijke documentatie en een proces invoeren voor de manier waarop ermee moest worden omgegaan, en doorgaan naar het volgende onderdeel. 

We streefden niet naar perfectie op datum X, maar naar stapsgewijze verbeteringen van maand tot maand.

De algemene conclusie van het inwerkproject was dan ook dat we, door elk onderdeel afzonderlijk aan te pakken — met digitalisering en zelfbediening als strategisch doel — vanaf dag één vooruitgang konden boeken zonder een enorm plan en snel voordelen konden opleveren voor de organisatie op het gebied van werknemerservaring en kostenbesparingen.

Waarom agile de toekomst is

Nu het werk steeds sneller, complexer en veranderlijker wordt, hebben langdurige, inflexibele watervalmethodologieën van meerdere jaren inherente zwakke punten. 

Het toepassen van een agile methodologie en mindset biedt veel voordelen, zoals:

• Prioritering
• Duidelijke opleveringen voor alle teamleden
• Doorbreekt silo's en brengt teams samen
• Deelt grotere projecten op in beheersbare onderdelen
• Meer inzicht voor de bredere organisatie in waaraan je werkt
• Meetbare, iteratieve verbeteringen
• Een duidelijkere verbinding tussen HR en de bredere behoeften en doelstellingen van de organisatie
• Beter beheer van vraag en capaciteiten

Naast het toepassen van een agile werkmethodologie is het creëren van een agile werkomgeving voor je werknemers een andere manier om hen zowel zelfstandig als in teams te laten floreren.