De belangrijkste CEO-vaardigheid die je een betere HR-partner kan maken
De meeste leiders weten niet hoe ze HR als strategische pijler van het bedrijf moeten inzetten, waardoor veel professionals zich enigszins gefrustreerd voelen.
In deze interviewreeks praten we met HR-professionals en goed geïnformeerde bedrijfsleiders om te delen wat bedrijven kunnen bereiken door HR te laten helpen bij het aansturen van bedrijfsbeslissingen.
Hallo jullie beiden, welkom bij de serie! Kunnen jullie iets vertellen over jullie ‘achtergrond’ en hoe jullie zijn begonnen?
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Jamie Aitken: Na mijn afstuderen aan de universiteit verhuisde ik naar Canada en ging ik werken voor een overheidsafdeling van de provinciale overheid, waar ik strategie en communicatie verzorgde met betrekking tot mijn herstel. Ik deed ook grafisch ontwerp voor een organisatie die vliegtuigongelukken onderzocht—ik koppel deze ervaring aan mijn vaardigheid om buiten de gebaande paden te denken om puzzels op te lossen, iets wat me vandaag de dag nog steeds fascineert.
Doug Dennerline: Ons bedrijf Betterworks begon eigenlijk op het gebied van doelstellingen en belangrijkste resultaten—denk aan Fitbit voor bedrijven—waarmee je regelmatig kunt zien hoe je vordert met je doelen. In de loop der tijd hebben we het ontwikkeld tot meer dan alleen een doelentoepassing en werken we eraan om het verouderde jaarlijkse beoordelingsproces te vervangen. Deze verschuiving was van cruciaal belang en weerspiegelt de vraag naar regelmatige, voortdurende feedback op de werkvloer die we zien nu Millennials en Generatie Z de arbeidsmarkt betreden.
Kunnen jullie een verhaal delen over de grappigste fout die jullie maakten toen jullie net begonnen? Kunnen jullie vertellen welke les jullie daaruit hebben geleerd?
Jamie Aitken: Aan het begin van mijn carrière werkte ik op het gebied van verandermanagement voor een grote landelijke retailer, op een hoofdkantoor. Ik kreeg te maken met weerstand vanuit verschillende delen van de organisatie en raakte geïrriteerd. Mijn toenmalige baas moest me eraan herinneren dat ik de gemeenschappelijke factor was in elk van die situaties en dat ik als verandermanagementprofessional eigenlijk precies het tegenovergestelde deed van wat ik beoogde! Hierdoor werd ik veel alerter op de manier waarop ik me binnen organisaties beweeg en besefte ik dat niet iedereen onmiddellijk je bondgenoot zou zijn.
Doug Dennerline: Toen ik leidinggevende was bij Cisco, gebruikten we voicemail als onze belangrijkste interne communicatiemethode. Op dat moment had ik moeite met de prestaties van een van mijn directe medewerkers en wilde ik een voicemailbericht van die persoon doorsturen naar HR als bewijs dat diegene niet bij het bedrijf paste. In plaats daarvan antwoordde ik rechtstreeks aan die persoon! Sindsdien heb ik geleerd heel zorgvuldig te zijn met zowel wat ik tegen mensen zeg als hoe ik met mensen omga.
Niemand van ons kan succes behalen zonder onderweg enige hulp te krijgen. Is er een bepaalde persoon voor wie jullie dankbaar zijn omdat diegene jullie heeft geholpen te komen waar jullie nu zijn? Kunnen jullie een verhaal delen?
Jamie Aitken: Ik ben een voormalige collega en HR-professional van mij, Manal Kemah, dankbaar omdat zij tijdens elke HR-bijeenkomst steeds terugkwam op één eenvoudige herinnering: “Hoe gaat dit het bedrijf helpen?” Het is gemakkelijk om meegesleept te worden door de nieuwste glimmende trend op de werkvloer of vast te lopen in het creëren van processen die wij interessant vinden, maar als HR-professionals moeten we onszelf er altijd aan herinneren hoe we het bedrijf het beste kunnen ondersteunen.
Doug Dennerline: Een invloedrijk persoon in mijn leven was een goede vriend en voormalige collega, Rick Justice. We werden zeer goede vrienden doordat we allebei expats waren die bedrijven in Hongkong leidden. Uiteindelijk ben ik voor hem gaan werken bij Cisco. We verloren Rick vorig jaar aan kanker, maar de manier waarop hij mensen met empathie behandelde en de manier waarop hij oprecht gaf om de mensen die voor hem werkten, zal me altijd bijblijven.
Kunnen jullie ons alstublieft jullie favoriete “levenslescitaat” geven? Kunnen jullie delen waarom dat citaat relevant voor jullie leven was?
Jamie Aitken: Mijn favoriete levensles is dat je altijd keuzes hebt, zelfs wanneer je denkt van niet. Als je het gevoel hebt dat je in het nauw bent gedreven, heb je de keuze hoe je reageert. Het kan moeilijk zijn om die keuze te herkennen, vooral als de situatie je betere beoordelingsvermogen vertroebelt, maar als je bereid bent diep adem te halen en niet vanuit angst of woede te reageren, zul je die keuzes kunnen zien en in je eigen belang kunnen handelen.
Doug Dennerline: Leer mensen kennen, manage ze niet alleen. Het is ook belangrijk om elke dag als dezelfde persoon op het werk te verschijnen—zonder hoogte- of dieptepunten—zodat de mensen met wie je werkt weten dat ze op je stabiliteit en consistentie kunnen rekenen.
Als je terugkijkt op je eigen carrière, wat zou je dan tegen je jongere zelf zeggen?
Jamie Aitken: Wees even moedig als geduldig. Je hebt de moed nodig om te creëren en te innoveren, maar ook het geduld om te beseffen dat je motivatie voor verandering en je vermogen om verandering te realiseren niet altijd op hetzelfde niveau zullen liggen, en om geduldig en respectvol te zijn tegenover anderen die misschien niet zo snel vooruitgaan als jij.
Doug Dennerline: In het begin van mijn leidinggevende functies had ik hoge verwachtingen van de mensen om me heen en kon ik slecht omgaan met afwijkingen van die verwachtingen. Nu probeer ik mensen het voordeel van de twijfel te geven en uit te gaan van positieve intenties achter hun handelen.
Waarom denk je dat HR een plaats verdient in de directiekamer en bij besluitvorming op hoog niveau? Kun je uitleggen hoe een bedrijf daarvan kan profiteren?
Jamie Aitken: De echte vraag is: waarom heeft HR tot nu toe geen plaats in de directiekamer verdiend? Menselijk kapitaal is het grootste bedrijfsmiddel van een organisatie, zoals CEO's in jaarverslagen blijven benadrukken, maar het weegt nog steeds niet even zwaar in de directiekamer. De onrust op de werkvloer die we na de pandemie hebben gezien, zoals De Grote Ontslaggolf en stilletjes ontslag nemen, brengt dit onderwerp steeds meer onder de aandacht, maar we zijn er nog lang niet.
Doug Dennerline: Ik geloof dat een van de belangrijkste rollen die een CEO in het managementteam kan vervullen, die van een sterke, operationeel georiënteerde HR-leider is.
Een geweldige HR-leider is nieuwsgierig naar het bedrijf en de strategie, en niet alleen naar de mensen. CEO's moeten erkennen dat hun HR-leider als een bedrijfsspiegel kan fungeren om ervoor te zorgen dat het leiderschapsteam de doelstellingen van het bedrijf voor ogen houdt.
Hoe kunnen HR-professionals en professionals op het gebied van mensen en cultuur er volgens jouw ervaring voor zorgen dat ze betrokken zijn bij strategische planningsprocessen?
Jamie Aitken: Eis een plaats aan die tafel. Beschouw werknemers en bedrijfscultuur vanuit het perspectief van bedrijfsmiddelen als een ander stuk noodzakelijke apparatuur waarop je je moet richten wat betreft financiële middelen, onderhoud, upgrades enzovoort, maar waar tot nu toe over het hoofd is gezien.
Doug Dennerline: Je moet het respect van het leiderschapsteam verdienen, en helaas is dat niet per se iets wat je mensen kunt aanleren. Het gaat erom te weten wanneer je diplomatiek moet zijn en wanneer je een moeilijk gesprek op een diplomatieke manier moet aangaan, zodat mensen gehoord kunnen worden. Je hebt daarvoor een aangeboren kwaliteit nodig. Daarnaast gaat het om het opbouwen van ervaring met het omgaan met en leren van verschillende situaties die zich voordoen.
Veel mensen geloven dat CHRO's geweldige CEO's zouden zijn, maar vaak worden ze over het hoofd gezien. Waarom denk je dat dat zo is?
Jamie Aitken: Ik denk eigenlijk dat de vaardigheden die CHRO's gedurende hun carrière ontwikkelen niet per se aansluiten bij de huidige publieke perceptie van CEO's—er bestaat een stereotiepe aanname dat CEO's tot op zekere hoogte meedogenloos moeten zijn, wat aan de andere kant van het spectrum staat ten opzichte van de empathie die we van een CHRO verwachten. We zien momenteel een verschuiving in de competenties van leidinggevenden in de richting van empathisch leiderschap, maar er bestaat nog steeds een kloof.
Doug Dennerline: Helaas zien we maar al te vaak dat HR-professionals zich verschuilen achter HR-beleid, bijvoorbeeld door het moeilijk te maken om slecht presterende medewerkers uit de organisatie te laten vertrekken zonder dat elke i en elk kruisje is gecontroleerd in alle schriftelijke communicatie over hun slechte prestaties voordat je ervoor kunt zorgen dat ze de organisatie verlaten, wat de organisatie daadwerkelijk kan vertragen. Dit kan ertoe leiden dat leiderschapsteams de indruk krijgen dat HR-professionals geen bedrijf kunnen leiden, maar daar ben ik het niet mee eens. Goede, strategische HR-leiders kunnen zeker een bedrijf goed leiden.
Aan welke vaardigheden kunnen HR-professionals werken om effectievere bedrijfspartners te worden?
Jamie Aitken: Luisteren is over de hele linie de belangrijkste vaardigheid en het kenmerk van een top-CEO. HR-professionals zouden er ook baat bij hebben om vaardigheden te leren die doorgaans zijn voorbehouden aan CEO's en CFO's, zoals het aanscherpen van hun financiële, data- en bedrijfskundige inzicht.
Doug Dennerline: Je moet nieuwsgierig zijn naar het bedrijf. Wie is de klant? Wat is de verkoopmethode? Waarom kopen ze? Dit zijn de vragen die je moet stellen om een effectievere bedrijfspartner te worden. Het helpt ook als je enthousiast bent over de missie en producten van de organisatie.
Dit is de belangrijkste vraag van ons gesprek. Wat zijn op basis van jullie ervaring en succes de vijf belangrijkste manieren waarop HR bedrijfsbeslissingen kan helpen sturen? Deel voor elk daarvan een verhaal of voorbeeld.
Jamie Aitken:
1 . Zorg dat je data bij de hand hebt. Het draait allemaal om het kwantificeren van traditioneel niet-gekwantificeerde datapunten, zodat je datagestuurde beslissingen kunt nemen en dergelijke inzichten aan de organisatie kunt bieden. Door een systeem voor het beheer van menselijk kapitaal te implementeren, kan technologie datapunten blootleggen die anders verspreid zouden liggen over een miljoen verschillende papieren documenten over de hele wereld.
2 . Bevorder een samenwerkend directieteam en zorg ervoor dat het een hechte eenheid vormt. De meerwaarde die wij vanuit ons perspectief en onze ervaring bieden, is dat we dit inzetten voor het team waar we zelf deel van uitmaken, zonder de rol van facilitator op ons te nemen. Op die manier zijn we actieve deelnemers, maar nemen we ook de verantwoordelijkheid op ons om ervoor te zorgen dat het team hecht is en werken we eraan om wrijving weg te nemen die de effectiviteit van dat team in de weg zou staan.
3 . Neem de mindset van de CEO aan (Chief Empathy Officer, oftewel). Zie empathie als een kracht en als een essentieel onderdeel van je vaardigheden. Door het voorbeeld te geven op het gebied van empathie, kunnen anderen een mensgerichte mindset ontwikkelen en overnemen bij het nemen van bedrijfsbeslissingen.
4 . De bedrijfscultuur gaat verder dan HR. CHRO's zijn doorgaans de ‘cultuurdragers’ van de organisatie, maar in werkelijkheid is dit iets waarvoor het volledige directieteam verantwoordelijk zou moeten zijn. Hierdoor kan de leiding op een betekenisvolle manier betrokken raken bij veranderingsinitiatieven en die mindset meenemen in al hun zakelijke beslissingen.
5 . Richt je op bedrijfsresultaten. HR moet kunnen uitleggen waarom het behouden of afschaffen van benaderingen zowel “zinvol” als financieel verstandig is voor het bedrijf – om een uitdrukking van Leapgen-medeoprichter Jason Averbook te lenen. Richt je niet op een nieuwe technologie of een nieuw proces dat het leven voor HR gemakkelijker maakt, maar leg uit hoe het bedrijf hiervan profiteert. HR concurreert met andere functies om investeringsbudgetten en moet een overtuigende businesscase kunnen onderbouwen.
Doug Dennerline:
1. Zorg dat je de strategie van het bedrijf goed begrijpt en help die strategie vervolgens te bevorderen door ervoor te zorgen dat het bedrijf wat leiderschap betreft toekomstbestendig is en beschikt over de vaardigheden die nodig zijn om het bedrijf te brengen waar de strategie naartoe probeert te leiden.
2. Wees een spiegel voor het directieteam, vooral voor de CEO. Dit helpt ervoor te zorgen dat de mensen die zij aannemen en ontwikkelen over de vaardigheden beschikken om de organisatie te brengen waar die moet zijn.
3. Bouw een bekwaam team op. Je hebt alle juiste HR-capaciteiten nodig om een bedrijfscultuur op te bouwen die de concurrentie van andere organisaties kan verslaan.
4. Wees een betrouwbare luisteraar. Omdat HR weet wat er binnen de organisatie speelt, kan het dienen als klankbord voor de leiding, vooral bij het communiceren over moeilijke gesprekken tussen personen – zij zullen eerder een vertrouwde HR-leider in vertrouwen nemen om het conflict te helpen bemiddelen.
5. Wees zichtbaar en toegankelijk. De beste manier om vertrouwen en zekerheid binnen de organisatie op te bouwen, is door meer naar buiten gericht en dichter bij de medewerkers te zijn dan welke andere functie ook.
Kun je 3 of 4 van de meest voorkomende fouten delen die je bedrijven hebt zien maken wanneer ze voor moeilijke beslissingen stonden? Waar moet je rekening mee houden om dat te voorkomen?
Jamie Aitken: De meest voorkomende fouten die ik heb gezien, zijn handelen uit angst, te snel of te langzaam handelen en handelen zonder anderen te raadplegen.
Doug Dennerline: De grootste fout die ik steeds weer zie, is dat mensen te lang wachten met het nemen van een beslissing die genomen had moeten worden. Bijvoorbeeld weten dat iemand in het directieteam niet goed past, maar vervolgens te lang wachten om daar iets aan te doen. Elke hoeveelheid tijd die verloren gaat door op die beslissing te wachten, gaat ten koste van het succes van het bedrijf. Een andere fout is je mening niet uitspreken, terwijl dat een belangrijk onderdeel is van het zijn van een diplomatieke HR-leider.
Is er iemand ter wereld met wie je graag privé zou willen lunchen, en waarom?
Jamie Aitken: Ik had graag met Anthony Bourdain geluncht – het zou een zeer verhelderende ervaring zijn geweest en het eten zou voortreffelijk zijn geweest.
Doug Dennerline: Ik zou graag met Tiger Woods lunchen. Zijn prestaties en doorzettingsvermogen zijn verbazingwekkend, en ik wil hem gewoon een heleboel vragen stellen over hoe hij dat voor elkaar heeft gekregen.
Bedankt jullie beiden voor jullie inzichten! Hoe kunnen onze lezers jullie werk verder volgen?
We zijn allebei te vinden op onze LinkedIn-profielen (Jamie Aitken en Doug Dennerline), evenals in ons binnenkort te verschijnen boek Werk beter maken: een revolutie in de manier waarop geweldige leidinggevenden leidinggeven, feedback geven en medewerkers in staat stellen om hun werk te doen, dat in april verschijnt.
Meer inzichten uit de reeks:
