Interne mobiliteit: voordelen & hoe je deze stimuleert
Na beloning is een gebrek aan loopbaanontwikkeling en doorgroeimogelijkheden de belangrijkste oorzaak van vrijwillig vertrek.
Daarom is het, als je je zorgen maakt over het behouden van je werknemers, een goed idee om interne mobiliteit te stimuleren.
Maar dat zijn niet de enige voordelen.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
In dit artikel laat ik zien op welke manieren interne mobiliteit je organisatie ten goede kan komen en hoe je deze kunt stimuleren.
Wat is interne mobiliteit?
Interne mobiliteit verwijst naar de beweging van werknemers binnen een organisatie van de ene functie naar de andere. Dit kan verschillende vormen aannemen, zoals promoties, horizontale overstappen, functieroulatie of tijdelijke opdrachten, en kan een verandering van afdeling, team of locatie inhouden.
Het kan ook betekenen dat een werknemer binnen de huidige afdeling of het huidige team een nieuwe rol of verantwoordelijkheid op zich neemt.
Interne mobiliteit kan door de werknemer zelf of door de organisatie worden geïnitieerd. Het is een kans voor werknemers om hun vaardigheden uit te breiden en hun loopbaan binnen het bedrijf vooruit te helpen.
De voordelen van interne mobiliteit
Interne mobiliteit kan organisaties en werknemers verschillende voordelen bieden.
Door werknemers binnen het bedrijf mogelijkheden te bieden voor loopbaangroei en ontwikkeling, kan interne mobiliteit helpen om het retentiepercentage te verbeteren en de kosten te verlagen die gepaard gaan met het aannemen en inwerken van nieuwe werknemers.
Het stimuleren van interne mobiliteit kan ook leiden tot een hogere productiviteit, omdat werknemers die de kans krijgen om nieuwe uitdagingen en rollen op zich te nemen overdraagbare vaardigheden leren, waarschijnlijk meer betrokken en gemotiveerd zijn tijdens hun loopbaan en mogelijk zelfs beter samenwerken met andere afdelingen binnen de organisatie.
Bovendien worden bedrijven die interne mobiliteit ondersteunen en mensen van binnenuit promoten vaak gezien als goede werkgevers, wat kan helpen om toptalent aan te trekken en de reputatie van het bedrijf als werkgever te versterken.
Hier volgt een korte lijst met voordelen, met wat meer details om je aan te moedigen interne mobiliteit binnen je organisatie te stimuleren:
- Verbeterde retentie: Interne mobiliteit kan helpen om het retentiepercentage te verbeteren door werknemers mogelijkheden te bieden voor loopbaangroei en ontwikkeling binnen het bedrijf. Dit kan helpen om personeelsverloop en de bijbehorende kosten van het aannemen en inwerken van nieuwe werknemers te verminderen. Een gebrek aan interne mobiliteit en doorgroeimogelijkheden zijn twee van de belangrijkste redenen waarom werknemers organisaties verlaten.
- Hogere productiviteit en betere samenwerking: Teamleden die de kans krijgen om binnen de organisatie nieuwe uitdagingen en rollen op zich te nemen, zijn waarschijnlijk meer betrokken en gemotiveerd, wat leidt tot een hogere productiviteit. Daarnaast zullen ze waarschijnlijk relaties opbouwen binnen de hele organisatie, waardoor samenwerking gemakkelijker wordt, vooral wanneer het moeilijk wordt of emoties hoog oplopen.
- Verbeterde reputatie als favoriete werkgever: Bedrijven die interne mobiliteit ondersteunen en mensen van binnenuit promoten, worden vaak gezien als goede werkgevers, wat kan helpen om toptalent aan te trekken en de reputatie van het bedrijf als werkgever te versterken.
- Vaardigheidstekorten opvullen en besluitvorming verbeteren: Wanneer werknemers de kans krijgen om nieuwe rollen en verantwoordelijkheden op zich te nemen, komen ze mogelijk in aanraking met verschillende delen van de organisatie en doen ze nieuwe inzichten en ervaringen op waarmee ze vaardigheden kunnen ontwikkelen en hun besluitvorming kunnen verbeteren, omdat ze beter begrijpen hoe de organisatie als compleet systeem werkt (de zogenoemde ‘T-vormige’ persoon die ik hieronder bespreek).
- Meer innovatie: Interne mobiliteit kan helpen om nieuwe ideeën en benaderingen in de organisatie te brengen, omdat werknemers uit verschillende afdelingen en teams met elkaar in contact komen en samenwerken. Iemand van marketing kan een geweldig idee hebben voor een functie in een softwareproduct, of een supportmedewerker kan weten wat klanten het meest dwarszit en een geweldig idee hebben om de gebruikersinterface te verbeteren.
Vaardigheidstekorten opvullen en besluitvorming verbeteren met T-vormige mensen
Interne mobiliteit is een van de beste middelen om vaardigheidstekorten binnen je organisatie op te vullen en mensen de informatie te geven die ze nodig hebben om betere beslissingen te nemen.
Werknemers met uiteenlopende ervaringen hebben een veelzijdiger beeld van de organisatie en kunnen op een hoger niveau bijdragen, met meer organisatorisch bewustzijn en inzicht in de impact tussen verschillende functies, wat bijdraagt aan betere besluitvorming.
Deze veelzijdige personen worden vaak “T-vormige mensen” genoemd.
Een "T-vormig persoon" is een term die wordt gebruikt om iemand te beschrijven die diepgaande kennis en expertise heeft op een bepaald gebied (weergegeven door de verticale lijn van de T), evenals een reeks vaardigheden en kennis op andere gebieden (weergegeven door de horizontale lijn van de T).
Het concept van de T-vormige persoon werd oorspronkelijk in de jaren 90 ontwikkeld door David Guest als een manier om de ideale kandidaat voor een teamgebaseerde organisatie te beschrijven.
T-vormige personen worden gezien als waardevolle troeven voor organisaties, omdat ze zowel zelfstandig effectief kunnen werken als met anderen kunnen samenwerken binnen verschillende kennisgebieden.
Ze beschikken over een gespecialiseerde vaardighedenreeks waarmee ze kunnen bijdragen aan een specifiek gebied van het bedrijf, terwijl ze ook het aanpassingsvermogen en de flexibiliteit hebben om in multidisciplinaire teams te werken en bij te dragen aan andere gebieden van de organisatie.
Deze combinatie van diepgaande en brede vaardigheden en kennis maakt T-vormige personen tot veelzijdige werknemers die verschillende taken en uitdagingen op zich kunnen nemen. De beslissingen van T-vormige werknemers zijn doorgaans contextbewust en houden rekening met de behoeften van teams binnen de hele organisatie, in plaats van alleen met die van hun eigen team.
Wanneer ik de opdracht krijg om een grote verandering tussen verschillende functies aan te sturen, zoek ik T-vormige mensen om de inspanning te leiden, omdat ik weet dat hun gezamenlijke organisatorische bewustzijn en expertise het beste, meest effectieve en weloverwogen resultaat zullen opleveren.
Wat zijn de verschillende vormen van interne mobiliteit?
Er zijn verschillende vormen van interne mobiliteit, elk met uiteenlopende kenmerken. Waarschijnlijk zal iemand in de loop van zijn of haar dienstverband meerdere vormen van interne mobiliteit ervaren.
Promoties en opwaartse mobiliteit
Bij een promotie gaat een werknemer binnen dezelfde organisatie een functie op een hoger niveau bekleden.
Dit kan binnen of buiten de huidige afdeling of functiefamilie van de werknemer zijn. Een projectmanager in de professionele dienstverlening kan bijvoorbeeld operationsmanager engineering worden, of een medewerker van technische ondersteuning kan projectingenieur worden.
In beide gevallen gaan werknemers naar een andere afdeling en functiefamilie. Voor de projectmanager bood de overstap naar operationsmanager engineering de kans om leiding te geven aan een groot, ervaren team. Voor de medewerker van de technische ondersteuning veranderde de overstap naar projectingenieur de duur en diepgang van de interactie van transactioneel naar relatiegericht en resultaatgericht werk.
Deze overstappen zijn erg waardevol voor de organisatie, omdat de werknemer bij elke overstap de kennis, vaardigheden, ervaring en relaties uit de vorige functie meeneemt naar de nieuwe functie.
Nog beter is het wanneer de functie na de promotie leiding geeft aan, ondersteuning biedt aan of ten dienste staat van de vorige functie; de persoon die promotie heeft gemaakt, zal dan een aanzienlijk inzicht hebben in de mensen die hij of zij bedient.
Horizontale overstappen en overplaatsingen
Bij een horizontale overstap gaat een werknemer binnen dezelfde organisatie naar een andere functie of afdeling, maar op hetzelfde niveau als de huidige functie.
De meest voorkomende horizontale overstap die ik heb gezien, is die van hogere niveaus binnen klantgerichte ondersteuningsorganisaties naar implementatie- of professionele dienstenteams.
Bij deze overstap blijven de systemen hetzelfde en is het werk vergelijkbaar, maar verandert de context en het ritme van het werk van reactief en transactioneel naar voorspellend en relatiegericht.
Medewerkers van de ondersteuning zijn de beste implementatiespecialisten, omdat ze het product, de hulpmiddelen, de organisatie en het leiderschap al kennen en goed begrijpen wat de klant nodig heeft.
Overplaatsingen binnen een organisatie helpen relaties tussen afdelingen op te bouwen, vaardigheidstekorten op te vullen en mensen op posities te plaatsen waarin ze hun unieke vaardigheden inzetten om de grootste impact te maken.
Functieroulatie
Bij functieroulatie gaat een werknemer tijdelijk naar een andere functie of afdeling binnen dezelfde organisatie, doorgaans met als doel nieuwe vaardigheden en ervaringen op te doen.
Functieroulatie maakt doorgaans deel uit van een vastgesteld programma, waarbij werknemers in de loop van de tijd tussen verschillende functies rouleren om verschillende vaardigheden te ontwikkelen en kennis te maken met verschillende onderdelen van het bedrijf. Dit kan leiden tot meer productiviteit en innovatie.
Functieroulatie kan verschillende vormen aannemen, waaronder opdrachten voor korte duur of plaatsingen voor langere duur, en kan zowel door de werknemer als door de organisatie worden geïnitieerd.
Tijdelijke opdrachten of projectgebaseerde mobiliteit
Bij een tijdelijke opdracht neemt een werknemer gedurende een beperkte periode een nieuwe rol of verantwoordelijkheid binnen dezelfde organisatie op zich.
Tijdelijke opdrachten zijn een geweldige manier voor werknemers om een nieuwe rol uit te proberen of zelfs een tekort op te vullen om de algehele prestaties van de organisatie te verbeteren.
Persoonlijk heb ik een enorme groei doorgemaakt door deel te nemen aan tijdelijke opdrachten bij mijn huidige organisatie.
Ooit werd ik uit mijn normale rol als programmamanager gehaald om engineeringmanager te worden terwijl iemand met sabbaticalverlof ging. Ik heb ook geholpen bij het redden van een project voor professionele dienstverlening en werd aanvankelijk tijdelijk betrokken bij de integratie van een fusie en overname.
Elke tijdelijke opdracht heeft me veel geleerd over de organisatie, mijn managementstijl en hoe ik invloed kan uitoefenen en zaken voor elkaar kan krijgen, zelfs als ik niet alle antwoorden heb.
De uitdaging kan in het begin meestal een beetje ontmoedigend zijn, maar het gevoel dat je iets uitzoekt en op een nieuwe manier bijdraagt, weegt altijd zwaarder dan eventuele angsten.
Praktische tip: Elke werknemer moet in de loop van het jaar vakantie opnemen. Welke andere mensen in je organisatie zouden tijdelijk een nieuwe rol kunnen oppakken en leren, of op een andere manier kunnen bijdragen? Welke projecten komen eraan die een goede kans voor interne mobiliteit kunnen bieden?
Tijdelijke opdrachten en projectgebaseerde opdrachten om vakanties van werknemers op te vangen, zijn een uitstekende manier om werknemers uit te dagen en te laten groeien, zelfs als een promotie, overplaatsing of functieroulatie niet direct beschikbaar is.
Onlangs lanceerde Zapier, om ontslagen te voorkomen en vaardigheidstekorten op te vullen, een detacheringsprogramma waarmee onderbenutte recruiters hun vaardigheden op andere gebieden binnen het bedrijf kunnen inzetten.
Hoe je interne mobiliteit binnen je organisatie stimuleert
Om interne mobiliteit binnen je organisatie te stimuleren, begin je met het creëren van een cultuur die deze waardeert en ondersteunt.
Dit houdt in dat je opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden biedt, open communicatie aanmoedigt, een intern proces voor het plaatsen van vacatures instelt, mentorschap en coaching aanbiedt en werknemers die interne mobiliteit nastreven erkent en beloont.
Het is ook belangrijk om werknemers duidelijke loopbaanontwikkelingspaden en programma's voor interne mobiliteit te bieden, zodat ze worden aangemoedigd om nieuwe uitdagingen en rollen binnen de organisatie aan te gaan.
Door een cultuur van groei en ontwikkeling te bevorderen, kun je een omgeving creëren die interne mobiliteit ondersteunt en aanmoedigt, waardoor werknemers hun loopbaan kunnen bevorderen en binnen het bedrijf kunnen groeien.
Hier zijn enkele manieren waarop je interne mobiliteit kunt helpen stimuleren.
Bied mogelijkheden voor leren en ontwikkeling
Door werknemers de kans te bieden nieuwe vaardigheden te leren en nieuwe kennis op te doen, kunnen organisaties hen helpen voorbereiden op nieuwe rollen binnen het bedrijf.
Dit kan interne of externe training zijn, een tijdelijke opdracht binnen een ander team of aan een ander project, of zelfs een tijdelijke opdracht waarin iemand als leidinggevende fungeert.
Ik heb gezien dat mensen veel succes hadden wanneer ze deze ontwikkelingsmogelijkheden aangrepen, zelfs als ze aan het einde van de tijdelijke opdracht terugkeerden naar hun eerdere rol.
Gerelateerd artikel: Zo creëer je in 7 stappen een leer- en ontwikkelingsstrategie
Stimuleer open communicatie
Het aanmoedigen van open communicatie tussen werknemers en het management helpt een cultuur van transparantie en samenwerking te creëren, waardoor het voor werknemers gemakkelijker wordt om nieuwe vacatures te ontdekken en hun interesse daarin kenbaar te maken.
Creëer een omgeving waarin werknemers met hun leidinggevenden en collega's kunnen praten over hun loopbaanambities, leerdoelen en de stappen om die te bereiken.
Dit klinkt misschien een beetje ongepast, maar ik vind het ontzettend belangrijk dat managers betrokken zijn bij de groei van hun werknemers als mensen, en niet alleen bij hun groei als werknemers van die specifieke organisatie.
De managers voor wie ik het meeste respect had, bekommerden zich oprecht om mijn welzijn en algehele loopbaanontwikkeling. Ze creëerden ruimte voor mij om te praten over wat ik met mijn leven wilde doen, zelfs als dat betekende dat ik niet bij datzelfde bedrijf zou blijven werken.
Dit heeft alles te maken met leiderschap en de manier waarop je je medewerkers benadert; wees bewust en als/wanneer je met je team praat over hun ambities, overweeg dan om een verhaal te delen over hoe jij op een vergelijkbare manier met een mentor of manager hebt samengewerkt.
Een intern proces voor het plaatsen van vacatures opzetten
Door een systeem op te zetten voor het intern plaatsen en bekendmaken van vacatures, wordt het voor medewerkers eenvoudiger om nieuwe functies binnen het bedrijf te ontdekken en erop te solliciteren.
Veel organisaties plaatsen functies eerst intern, met een standaard wachttijd voordat ze deze openbaar maken.
Op deze manier krijgen interne medewerkers de kans om hun sollicitatie in te dienen voordat het postvak begint over te lopen met sollicitaties.
Bepaal samen met je team voor talentacquisitie hoe je interne werving uitvoert en hoe interne kandidaten moeten worden behandeld als ze solliciteren naar een openstaande functie. Krijgen ze automatisch een gesprek met de verantwoordelijke leidinggevende als ze aan de vereisten voldoen of er dicht bij in de buurt komen?
In organisaties waar ik deel van heb uitgemaakt, werd elke interne kandidaat voor een functie automatisch uitgenodigd voor een videogesprek met de verantwoordelijke leidinggevende als deze voldoende dicht bij de vereisten zat (bijvoorbeeld voor 70-80% overeenkwam).
Op deze manier heeft de interne kandidaat, zelfs als die de baan niet krijgt, contact gelegd met de verantwoordelijke leidinggevende en feedback ontvangen over wat die kan doen om zich voor te bereiden op een nieuwe functie in de toekomst.
Het is bijvoorbeeld moeilijk om ervaring op te doen als producteigenaar zonder er een te zijn; maar de beste producteigenaren die ik heb gezien, zijn via interne mobiliteit doorgegroeid, en hun diepgaande kennis van het product, de markt en de behoeften van klanten maakte hen de besten in hun vak.
In het geval van de producteigenaren beschikten interne kandidaten al over minstens 70% van de kennis die nodig was om de functie uit te oefenen, en het aanleren van de rest was eenvoudig dankzij de relaties en de bestaande kennis van de organisatie waarover ze al beschikten.
Mentor- en coachingsprogramma's opzetten
Door medewerkers de ondersteuning van een mentor of coach te bieden, kunnen ze de vaardigheden en het zelfvertrouwen ontwikkelen die ze nodig hebben om nieuwe uitdagingen binnen de organisatie aan te gaan.
Mentorprogramma's zijn een van de beste middelen om leiderschap op te bouwen en diversiteit te ondersteunen binnen leiderschapsteams.
In mijn bedrijf begeleid ik twee keer per jaar een formeel mentorprogramma waarin maximaal 100 deelnemers nieuwe vaardigheden leren van topleiders binnen de organisatie.
Na verloop van tijd hebben we vastgesteld dat degenen die deelnemen aan mentorschap, zowel de mentor als de begeleide, vaker loopbaanontwikkeling ervaren.
Gerelateerd artikel: Zo start je in 6 stappen een effectief mentorprogramma
Erken en beloon mensen die interne mobiliteit nastreven
Door degenen die nieuwe functies of verantwoordelijkheden binnen de organisatie op zich nemen te erkennen en te belonen, kunnen bedrijven anderen aanmoedigen hun voorbeeld te volgen.
Mentoren kunnen hierbij helpen door hun begeleiden in contact te brengen met kansen waarvan ze binnen de organisatie op de hoogte zijn en door vervolgstappen voor te stellen om de doelen van de begeleide te bereiken.
De mentor hoeft niets specifieks voor de begeleide te doen, maar kan de begeleide begeleiden bij diens eigen acties en contacten leggen met kansen die de begeleide kan nastreven.
Een korte opmerking over mentorschap versus sponsoring. Een medewerker sponsoren betekent dat je achter gesloten deuren voor die persoon opkomt. Bij mentorschap komt het niet voor dat je namens de begeleide opkomt, maar geef je de begeleide hulpmiddelen en enkele contacten om voor zichzelf op te komen.
Draagvlak creëren
Om interne talentmobiliteit effectief te benutten en de vruchten ervan te plukken, moet iedereen in de organisatie geïnformeerd zijn en achter het bevorderen van de ontwikkeling van interne medewerkers staan.
Dit kan worden bereikt door mensen in de hele organisatie voor te lichten over de voordelen ervan.
Een goede manier om dit te doen is door succesverhalen te delen van mensen die voordeel hebben gehaald uit interne mobiliteit, inclusief hun ervaringen en de impact ervan op zowel de loopbaan van de medewerker als de organisatie als geheel.
Zorg voor een duidelijke en transparante functiestructuur
Hoe zouden mensen zich moeten verplaatsen als ze niet weten welke mogelijkheden er zijn?
In mijn organisatie zijn de vereisten van elke functie duidelijk omschreven en zijn loopbaanpaden vastgesteld. Deze informatie wordt transparant gedeeld binnen de hele organisatie.
Elke medewerker kan de vereisten en functieomschrijvingen van elke rol bekijken en het pad naar bekwaamheid en voorbereiding op de volgende rol binnen de organisatie uitstippelen, ongeacht welke rol dat is.
Dit vergt in het begin wat werk om op te zetten, maar weten wat er is, wat de volgende stap is en welke andere opties beschikbaar zijn, is enorm waardevol!
Houd mobiliteit top of mind
Uiteindelijk is ieder individu verantwoordelijk voor de eigen loopbaanontwikkeling. Managers kunnen medewerkers coachen om nieuwe mogelijkheden binnen de organisatie te zoeken, maar ieder individu moet zelf gemotiveerd zijn om nieuwe uitdagingen aan te gaan en te groeien in de richting van de eigen unieke loopbaandoelen.
Dat gezegd hebbende, kunnen teamleden baat hebben bij trainingen over loopbaanplanning, bijscholing en omscholing, het vinden van interne mogelijkheden en omscholing naar nieuwe rollen.
Ook loopbaanontwikkeling en loopbaanmobiliteit moeten bij alle managers top of mind zijn tijdens beoordelingsgesprekken.
Managers en medewerkers moeten altijd alert zijn op leermogelijkheden die bestaande medewerkers kunnen helpen zich voor te bereiden op zakelijke behoeften door over te stappen naar nieuwe functies, aan nieuwe initiatieven te werken en de interne talentenpool uit te breiden.
Benut interne mobiliteitsplatforms
De best voorbereide organisaties benutten hulpmiddelen om interne mobiliteit te stimuleren. Een populair voorbeeld is een interne talentenmarktplaats.
Dit zijn sterk verbonden, intelligente en transparante talentmanagementsystemen binnen je organisatie.
Ze zijn ontworpen om talent gemakkelijker binnen een organisatie te laten doorstromen door medewerkers te verbinden met nieuwe groeimogelijkheden op basis van hun vaardigheden, interesses en de behoeften van de organisatie.
Gerelateerd artikel: Zo bouw je een interne talentenmarktplaats.
Laten we in beweging komen!
Door interne mobiliteit te stimuleren, kun je retentiepercentages verbeteren, de productiviteit verhogen, je reputatie als werkgever versterken, de besluitvorming verbeteren en meer innovatie bevorderen.
Je krijgt ook dat warme, blije gevoel dat ontstaat wanneer je mensen ziet groeien in hun loopbaan!
Ben je weleens binnen een organisatie van functie veranderd? Dat is interne mobiliteit! Deel je ervaringen met me in de reacties, dan kunnen we samen leren. Wat heeft gewerkt? Wat had beter gekund? Ik wil het weten!
Als je dit artikel nuttig vond, abonneer je dan op de nieuwsbrief van People Managing People om al onze nieuwste deskundige artikelen over talentmanagement en -ontwikkeling te ontvangen.
Verder lezen:
- Geef medewerkers de regie over hun loopbaanontwikkeling
- Zo identificeer en ontwikkel je talent met hoog potentieel in je organisatie
- Zo ontwikkel je jezelf van manager tot coach
- Zo transformeer je je organisatie en geef je medewerkers meer mogelijkheden met AI
- Breng een revolutie teweeg in je talentontwikkeling met vaardighedenmapping
