Praat HR met mij: persoonlijke crisis, gemiste deadlines en huilen tijdens beoordelingsgesprekken
Welkom bij Praat met me over HR, een adviesrubriek van People Managing People over het aansturen van mensen met Alana Fallis, VP, Head of People bij Quantum Metric.
Elke twee weken duikt Alana in jullie prangende HR-vragen en geeft ze advies dat je helpt de lastigste situaties het hoofd te bieden. In deze eerste aflevering kijken we naar de overgang van collega naar manager van je voormalige collega's, omgaan met een medewerker in een persoonlijke crisis, onverwachte vertrekken en coaching rond productiviteit.
Als je vragen hebt die je graag beantwoord wilt zien, stuur ze dan per e-mail naar david.rice@peoplemanagingpeople.com. Je informatie wordt anoniem gehouden.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Dus, zonder verder oponthoud...
Vraag 1
Iemand in mijn team huilt tijdens elke beoordeling. Ik wil aardig zijn, maar ook direct. Help?
Niemand wil zijn teamlid zien huilen! Maar weet je wat niet aardig zou zijn? Belangrijke feedback achterhouden omdat je bang bent voor hoe die wordt ontvangen, waardoor je later in de problemen komt.
Iedereen communiceert anders en ik raad aan om vóór de volgende beoordeling of het volgende functioneringsgesprek aan je teamlid te vragen hoe diegene feedback wil ontvangen.
Breng het tijdens je volgende 1-op-1-gesprek ter sprake: "We hebben binnenkort een beoordelingsgesprek. Ik weet uit ons vorige gesprek dat je het lastig vond om kritische feedback te horen. Het is heel belangrijk dat we een open en eerlijk gesprek kunnen voeren over hoe het gaat, zowel over de goede als de minder goede dingen. Hoe ontvang je graag feedback?"
Enkele suggesties zijn:
- Bespreek de feedback de dag ervoor alvast, zodat diegene de tijd heeft om deze vóór jullie gesprek te verwerken.
- Voer het beoordelingsgesprek met de camera uit, zodat diegene zich minder in de schijnwerpers voelt staan
- Let goed op je toon.
Als idee voor de toekomst laat ik nieuwe directe medewerkers in mijn team bij hun start een handleiding invullen over hoe je met hen samenwerkt, inclusief hoe ze te horen willen krijgen dat iets niet goed gaat.
Vraag 2
Ik weet dat een medewerker op zoek is naar een andere baan. Moet ik dat erkennen? Proberen diegene te behouden? Het laten rusten?
Het hangt ervan af hoe je erachter bent gekomen! Als je medewerker zijn of haar scherm deelde waarop een tabblad met een sollicitatie elders zichtbaar was, zou ik het onder de aandacht brengen. Als je het via de wandelgangen hebt gehoord, of iemand uit je netwerk je belde om buiten de officiële kanalen om een referentie te vragen, zou ik dat niet doen.
In de meeste gevallen zou ik dat eerlijk gezegd niet doen. De reden is dat het moeilijk is om in te schatten hoe serieus iemand van plan is om te vertrekken (soms zijn mensen gewoon aan het rondkijken en neemt hun nieuwsgierigheid de overhand), en bovendien ... het gaat me eigenlijk niets aan.
Als je absoluut vindt dat het moet, of als je die medewerker echt wilt behouden, zou ik het gesprek beginnen met de vraag hoe het gaat en of diegene nog steeds tevreden is in de functie.
Dit kan leiden tot een gesprek waarin de persoon feedback geeft of om hulp vraagt bij het dagelijks werk. Vervolgens kun je (hopelijk) een eerlijk gesprek voeren over wat er hierna komt.
Vraag 3
Ik ben nieuw in het management en geef plotseling leiding aan mijn voormalige collega's. Hoe voorkom ik ongemakkelijke machtsverhoudingen?
Erken het! Voer een gesprek met je nieuwe directe medewerkers waarin je de toon zet voor de toekomstige samenwerking. In zo'n situatie kom je met een beetje humor en nederigheid een heel eind. Je kunt beginnen met toegeven: "dit is een beetje vreemd, hè?".
Maak het de moeite waard door te vertellen hoe je er in je nieuwe rol als manager voor hen wilt zijn, door hun werkvoorkeuren te leren kennen, inclusief hoe ze graag benaderd worden, en door interesse te tonen in hun loopbaan en ontwikkeling.
Het slechtste wat je kunt doen, is geobsedeerd raken door je status en je gedragen als de "nieuwe sheriff in de stad". Werk aan het opbouwen van vertrouwen in deze nieuwe relatie en ik beloof je dat het na verloop van tijd minder ongemakkelijk zal worden.
Vraag 4
Een van mijn teamleden maakt een persoonlijke crisis door en heeft om langdurig onbetaald verlof gevraagd. Met welke factoren moet ik rekening houden bij het nemen van een beslissing, en hoe communiceer ik dit naar het team?
Ik waardeer het dat je dit teamlid tegemoet wilt komen en steun wilt bieden in moeilijke tijden. Een paar dingen om te overwegen: heeft je bedrijf een beleid voor de manier waarop het bedrijf aanvragen voor onbetaald verlof beoordeelt?
Als dat zo is, is het belangrijk om deze situaties rechtvaardig en eerlijk te benaderen aan de hand van een vaste reeks criteria, want dit zal zeker niet het laatste verzoek zijn dat je ontvangt.
Als er geen formeel bedrijfsbeleid is, bestaat er dan een precedent voor de behandeling van eerdere verzoeken? Hoe dan ook, je neemt deze beslissing niet in een vacuüm. Als manager wil je samenwerken met je HR-team.
Een andere factor om rekening mee te houden is de zorgverzekering van je bedrijf - sommige plannen hebben beperkingen op hoe lang een werknemer op je verzekeringsplan kan blijven zonder loon te ontvangen, en dat wil je goed begrijpen.
Het meest voor de hand liggende antwoord hierop is het antwoord op de vraag: "wat communiceer ik met het team?"
Het enige wat zij moeten weten, kan als volgt worden samengevat: "Jane zal met verlof gaan en zich gedurende een bepaalde periode terugtrekken uit het werk; we verwachten ongeveer 12 weken. Zo zijn we van plan haar werk op te vangen tijdens haar afwezigheid...".
Vraag 5
Een langdurig teamlid is onverwacht vertrokken. Ik heb vermeden om antwoord te geven op vragen van haar teamgenoten over de reden - ze was namelijk een zeer geliefde medewerker met hier veel vrienden. Eerlijk gezegd is ze ontslagen vanwege haar prestaties. Mag ik dit zeggen als ernaar wordt gevraagd, zodat ze niet denken dat er iets ergers aan de hand was?
Absoluut niet! Je medewerkers hebben terecht begrepen dat deze persoon niet vrijwillig is vertrokken, anders zou ze het zelf hebben aangekondigd.
Zelfs wanneer het duidelijk is dat iemand is ontslagen, mag je nooit specifieke informatie geven over de reden aan andere teamleden - simpelweg omdat het hen niets aangaat.
Hoewel ik niet aanraad om details te verstrekken, raad ik wel aan om deze communicatie in de toekomst voor te zijn met een proactievere boodschap.
Wanneer iemand wordt ontslagen, plan dan een gesprek met de belanghebbenden die dit moeten weten (of met iedereen die zeer nauw met die persoon heeft samengewerkt) om de volgende informatie te geven: "Sarah is vanaf vandaag niet langer werkzaam bij het bedrijf. We zijn dankbaar voor het werk dat ze tijdens haar tijd hier heeft gedaan en wensen haar oprecht het allerbeste. Voor het x y z-project zijn Tony en Ann voortaan de contactpersonen."
De manier waarop je over vertrekkende teamleden praat, geeft een belangrijke boodschap af aan degenen die blijven. Als er echter wordt aangedrongen op meer details, kun je iets zeggen als: "Ik waardeer het dat je nauw met Sarah hebt samengewerkt en dat je vragen hebt over haar vertrek, maar ik kan geen verdere details geven. Ik weet zeker dat je wilt dat jouw persoonlijke gegevens ook privé blijven."
Dat werkt meestal prima.
Vraag 6
Een van mijn teamleden mist voortdurend deadlines en de kwaliteit van het werk is achteruitgegaan. Ik heb een paar gesprekken met die persoon gehad, maar er verandert niets. Hoe pak ik dit aan op een eerlijke en "volledig volgens de regels" manier, die uiteindelijk de productiviteit van het team verbetert?
Als je al met dit teamlid hebt gesproken en er niets verbetert, lijkt het erop dat je misschien de weg van formeler prestatiemanagement moet inslaan. Maar voordat je dat doet - probeer te achterhalen waarom.
Misschien speelt er persoonlijk of professioneel iets bij dit teamlid dat hen belemmert... vooral als dit gedrag nieuw is. Ga met die persoon in gesprek, deel wat je hebt waargenomen en vraag wat er aan de hand is. Misschien vertelt die persoon iets waar je niet van op de hoogte was, in welk geval je passend kunt reageren.
Maar als dat niet het geval is en die persoon simpelweg onoplettend is geweest, leg dan uit dat we op een punt beginnen te komen waarop dit gebrek aan urgentie en aandacht voor details een negatieve invloed heeft op het werk.
Breng duidelijk onder woorden wat je verwachtingen zijn. Geef aan dat je, als er niets verbetert, misschien de weg van formeler onderprestatiemanagement moet inslaan, zoals een verbeterplan voor prestaties.
Stuur na het gesprek een e-mail met een samenvatting van wat jullie hebben besproken, inclusief je verwachtingen voor de toekomst en de middelen die je beschikbaar hebt om die persoon te helpen. Als er na een paar weken niets is verbeterd, ga dan opnieuw in gesprek en neem een formelere maatregel.
Advies rechtstreeks in je inbox
Wil je Talk HR to Me en andere inzichten van experts rechtstreeks in je inbox ontvangen? Meld je aan voor de nieuwsbrief van People Managing People en je ontvangt iedere week de nieuwste content, evenals nieuws over aankomende evenementen.
