De meeste leiders zien niet hoe ze HR als strategische pijler van het bedrijf kunnen inzetten, waardoor veel professionals zich enigszins gefrustreerd voelen.
In deze interviewreeks spreken we met HR-professionals, bedrijfsleiders en iedereen die autoriteit heeft op het gebied van HR en kan delen wat bedrijven kunnen winnen door HR aan de bestuurstafel te hebben en waarom en hoe HR zou moeten helpen bedrijfsbeslissingen aan te sturen.
Hoi Michael, welkom bij de serie! Voordat we van start gaan, zouden onze lezers je graag wat beter willen leren kennen. Kun je ons iets vertellen over je ‘achtergrond’ en hoe je bent begonnen?
Zoals veel mensen wist ik na mijn studie niet zeker wat ik wilde doen. Mijn vader werkte in de verkoop, dus besloot ik een vergelijkbare richting te kiezen. Aanvankelijk werkte ik voor een klein bedrijf genaamd Microstar, waar ik medische software verkocht.
Na een jaar wilde ik het bedrijfsleven echt leren kennen, dus stapte ik over naar Williams & Watts, een bedrijf voor materiaalbeheer en inkoop. Zij hadden een managementtraineeprogramma waarin nieuwe medewerkers rouleerden langs elk onderdeel van het bedrijf.
Daarna besloot ik me te richten op een overstap naar de farmaceutische industrie. New Jersey was destijds het “centrum” van de farmaceutische sector, dus dacht ik dat dit een goede carrièrestap zou zijn.
Ik schreef brieven aan alle grote farmaceutische bedrijven en binnen minder dan twee weken had ik een gesprek met de CFO van Roche Pharma voor een ondersteunende functie waarin ik integraal kwaliteitsmanagement bij de Amerikaanse dochteronderneming zou introduceren. Ik trad in dienst en bleef er 27 jaar!
In die periode kreeg ik de kans om met bijna elk onderdeel van de organisatie te werken, op het gebied van HR, Financiën en Bedrijfsvoering.
Ik kreeg ook de kans om naar Europa te verhuizen om HR te helpen globaliseren. In die periode was ik het eerste mondiale HR-hoofd voor Strategische Marketing & Licenties, het eerste regionale HR-hoofd voor Europa en uiteindelijk het mondiale HR-hoofd voor Commerciële Bedrijfsvoering.
Nadat Roche Genentech had overgenomen, werd ik benoemd tot hoofd HR voor de farmaceutische divisie, waar ik meer dan 10 jaar leiding mocht geven aan het meest ongelooflijke leiderschapsteam.
Er wordt gezegd dat onze fouten onze beste leermeesters kunnen zijn. Kun je een verhaal vertellen over de grappigste fout die je maakte toen je net begon? Kun je ons vertellen welke les je daarvan hebt geleerd?
Toen ik aan mijn eerste baan begon, werkte ik als vertegenwoordiger. Ik had een Ford Escort zonder airconditioning. Ik begon in juni en bezocht in juli dokterspraktijken, midden in de zomer, toen het extreem warm en vochtig was.
Ik zweette voortdurend zo hevig dat ik een kleine handdoek in mijn auto bewaarde om mijn gezicht af te vegen voordat ik elk kantoor binnenging. Ik hield ook een fles goedkope eau de cologne bij me om ervoor te zorgen dat ik niet stonk!
Tijdens mijn eerste baan leerde ik dat je rekening moet houden met ALLE middelen die je nodig hebt om succesvol te zijn. In dit geval: een auto met airconditioning!!!
Niemand van ons kan succes bereiken zonder onderweg enige hulp te krijgen. Is er een bepaalde persoon voor wie je dankbaar bent omdat diegene je heeft geholpen te komen waar je nu bent? Kun je een verhaal delen?
In het begin van mijn carrière, toen ik bij Williams & Watts werkte, raakte ik goed bevriend met Bill VanEtten, de president van het bedrijf.
Bill nam me “onder zijn hoede” om leiderschap en alle aspecten van het bedrijf te bespreken. Hij was een rolmodel voor hoe goed leiderschap er in de praktijk uitziet.
Hij richtte zich op talentontwikkeling, daagde de organisatie voortdurend uit om te leren en beter te worden en besteedde veel aandacht aan het creëren van een cultuur van teamwerk en vertrouwen. Hij creëerde ook een personeelsbestand met diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie en richtte zich op het welzijn van medewerkers voordat daar in het Amerikaanse bedrijfsleven überhaupt over werd gesproken.
Ik kreeg verschillende crossfunctionele functies en uitdagende opdrachten om me te helpen ontwikkelen en het bedrijf echt te leren kennen. Toen het bedrijf een informele Chapter 11-procedure doormaakte, vroeg Bill me om op pad te gaan en opnieuw te onderhandelen over kredietvoorwaarden. In feite moest ik onze leveranciers 10 cent bieden voor elke dollar die we hun verschuldigd waren.
In deze rol reisde ik door de VS en ontmoette ik eigenaren van kleine bedrijven en financieel directeuren van grotere ondernemingen.
Terugkijkend heb ik zoveel geleerd over de financiën van een bedrijf, hoe ik “in het moment kon handelen” en hoe ik snel een diepgaande band kon opbouwen met allerlei verschillende mensen. Ik heb ook geleerd hoe ik complexe informatie op een eenvoudige manier kon presenteren, evenals hoe belangrijk empathie is, aangezien we rechtstreeks invloed hadden op kleine bedrijven die het verlies waarover we met hen onderhandelden niet konden dragen.
Kun je ons je favoriete “citaat over levenslessen” geven? Kun je delen hoe dat citaat relevant was in jouw leven?
"Geloof dat je het kunt en je bent al halverwege." - Theodore Roosevelt
Dit citaat sprak me altijd aan. Ik nam vaak banen of opdrachten aan waarvoor ik waarschijnlijk niet gekwalificeerd was, maar ik geloofde dat ik kon leren wat nodig was en/of mezelf kon omringen met mensen die slimmer waren dan ik en me konden helpen succesvol te zijn.
Een ander citaat komt van mijn vader—hij zei altijd dat niemand kan beperken hoeveel je leert of hoe hard je werkt. Dit gaf me dagelijks richting terwijl ik mijn werk deed en nieuwe rollen of taken op me nam.
Als je terugkijkt op je eigen carrière, wat zou je tegen je jongere zelf zeggen?
Ik zou tegen mezelf zeggen dat het oké is om fouten te maken, dat je elke keer iets leert, en dat 80/20 vaak goed genoeg is.
Een groot deel van mijn carrière was ik een perfectionist en besteedde ik te veel tijd aan het nastreven van perfectie. Daardoor legde ik veel te veel druk op mezelf en waarschijnlijk ook op mijn teams.
Ik zou ook tegen mezelf zeggen dat ik mijn stem moest laten horen en mijn perspectief moest delen, zelfs als ik niet de expert was. Iedereen brengt een uniek perspectief mee dat een discussie rijker maakt.
Laten we nu overgaan naar het centrale onderdeel van ons interview over HR. Waarom denk je dat HR een plaats verdient in de bestuurskamer en bij besluitvorming op hoog niveau? Kun je uitleggen hoe een bedrijf daarvan zal profiteren?
HR-leiders zijn in de eerste plaats LEIDERS, maar met expertise op het gebied van human resources, en de goede HR-leiders hebben een zeer sterk begrip van de bedrijfsvoering.
HR-leiders hebben vaak het breedste perspectief, omdat ze binnen de hele organisatie werken aan belangrijke strategische initiatieven die alle onderdelen van het bedrijf raken. De meeste HR-leiders spelen ook een belangrijke rol bij het vormgeven van de organisatiecultuur en het aanvoelen van wat er binnen de organisatie speelt, iets waar elk bestuurslid veel belang aan zou moeten hechten.
HR bevindt zich ook in een unieke positie om volledig objectief te zijn ten aanzien van prioriteiten of mensen die door de raad van bestuur worden besproken en waarover besluiten worden genomen.
Hoe kunnen HR-professionals en professionals op het gebied van organisatiecultuur er volgens jouw ervaring voor zorgen dat ze betrokken zijn bij strategische planningsprocessen?
Idealiter wordt de HR-strategie opgenomen in het bedrijfsplan. Op zijn minst moet de HR-strategie volledig afgestemd zijn op de bedrijfsstrategie.
In beide gevallen zou HR nauw moeten samenwerken met de bedrijfsvoering en structuur, systemen, cultuur en capaciteiten moeten bespreken. Personeelsplanning maakt deel uit van een robuust strategisch planningsproces waarin HR een belangrijke rol kan spelen.
Veel mensen geloven dat CHRO's uitstekende CEO's zouden zijn, maar vaak worden ze over het hoofd gezien. Waarom denk je dat dat zo is?
Ik geloof dat dit vaak het gevolg is van het feit dat veel HR-professionals binnen HR doorgroeien zonder ervaring buiten het vakgebied.
Ik vind dat HR-leiders binnen de bedrijfsvoering zouden moeten rouleren en dat bedrijfsleiders binnen HR zouden moeten rouleren. Uiteindelijk willen we veelzijdige leiders die een diepgaand en breed begrip hebben van de bedrijfsvoering, de cultuur en hoe we onze mensen het best kunnen ontwikkelen.
Aan welke vaardigheden kunnen HR-professionals werken om effectievere bedrijfspartners te worden?
Het is moeilijk om een algemene uitspraak te doen over alle HR-professionals. Vanuit mijn ervaring heb ik gemerkt dat veel HR-professionals baat zouden hebben bij meer financieel en zakelijk inzicht en bij een dieper begrip van de externe klant.
Ik geloof sterk dat HR-professionals betere bedrijfsleiders zouden worden door buiten HR ervaring op te doen binnen de bedrijfsvoering.
Hier is de belangrijkste vraag van ons gesprek. Wat zijn op basis van jouw ervaring en succes de vijf belangrijkste manieren waarop HR kan helpen bedrijfsbeslissingen te sturen?
1. Stel vragen die rekening houden met de langetermijngevolgen van belangrijke beslissingen
HR speelt vaak een cruciale rol bij het waarborgen dat belangrijke beslissingen zo breed mogelijk worden bekeken, vooral met oog voor de impact op mensen en cultuur.
Dit betekent dat je vragen stelt die rekening houden met de langetermijngevolgen van belangrijke beslissingen die blijvende impact hebben op de organisatie.
Ik ben betrokken geweest bij meerdere overnames en bedrijfsintegraties, en die kunnen óf goed verlopen óf vreselijk misgaan!
Een van de belangrijke rollen die ik vervulde, was voortdurend vragen te stellen over de unieke cultuur van elk bedrijf, wat belangrijk was voor werknemers en hoe dat bijdroeg aan het succes van elke organisatie. Door dit perspectief te behouden, zorgden we ervoor dat we weloverwogen beslissingen namen die uiteindelijk van invloed waren op het behoud en de tevredenheid van werknemers.
Toen Roche Genentech overnam, was het van cruciaal belang dat we de wetenschappers in R&D behielden, aangezien zij de levensader van het bedrijf vormden. Een van de belangrijkste zaken voor deze werknemers was het behouden van een al lang bestaand sabbatsverlofprogramma. Zonder alle aspecten van de cultuur grondig te onderzoeken, had dit gemakkelijk over het hoofd kunnen worden gezien, met aanzienlijke negatieve gevolgen.
2. Middelen voor toekomstige groei
HR zou een HR-strategie moeten ontwikkelen die is afgestemd op de bedrijfsstrategie en die een gedegen personeelsplanning omvat.
Dit begint met inzicht in de groeifactoren voor het bedrijf en samenwerking met de leiders om de benodigde vaardigheden, capaciteiten en middelen, evenals de timing daarvan, vast te stellen. Het belang hiervan werd al vroeg in mijn loopbaan duidelijk.
Ik stond erop samen te werken met de bedrijfsleiders binnen Informatics om een personeelsplan te ontwikkelen. HR was eerder niet betrokken geweest bij gesprekken over bedrijfsplanning. Terwijl we het driejarenplan uitwerkten, identificeerden we specifieke nieuwe vaardigheden en capaciteiten die nodig zouden zijn om het bedrijfsplan uit te voeren.
Het werd duidelijk dat we meer nieuwe capaciteiten en middelen nodig hadden dan aanvankelijk was voorzien en dat we de benodigde vaardigheden intern niet in huis hadden. Door de juiste vragen te stellen en de bedrijfsleider uit te dagen, identificeerden we aanzienlijke tekortkomingen, waaronder de vaardigheden die nodig waren voor de toekomst
3. Geweldige beslissingen worden meestal genomen door geweldige leiders.
HR speelt een belangrijke rol bij het identificeren, ontwikkelen en selecteren van talent. Ik heb altijd geloofd dat dit een van de belangrijkste rollen van HR is om ervoor te zorgen dat we de allerbeste leiders op hun plaats hebben.
Toen ik bij Roche werkte, maakte ik deel uit van het selectieproces voor de hoogste leidinggevenden binnen de farmaceutische divisie. Ik voerde ook gesprekken over elk van de senior leiders en over de ontwikkeling van “talenten met hoog potentieel”, inclusief loopbaanstappen.
HR speelt een cruciale rol om ervoor te zorgen dat een organisatie talent ontwikkelt om sleutelposities te vervullen en de best mogelijke aanwervingsbeslissingen neemt. Dit betekent ideeën uitwisselen over de vereisten van de functie en potentiële kandidaten, en lijnmanagers uitdagen over de ontwikkelingsplannen die zij opstellen of over de aanwervingsbeslissingen die zij overwegen.
Ik kan me veel momenten herinneren waarop ik de aanwervingsbeslissingen van leiders ter discussie stelde die genoegen wilden nemen met een interne kandidaat omdat dat sneller of gemakkelijker was dan het vinden van de beste beschikbare kandidaat op de bredere markt.
Een aantal jaren geleden was een van de bedrijfsleiders met wie ik samenwerkte van plan een senior leider aan te stellen als hoofd van een van onze grootste dochterondernemingen.
Hij had hem de functie zelfs al aangeboden, maar dit was nog niet bekendgemaakt. Voorafgaand aan de bekendmaking belde ik, als zijn HR-businesspartner, de aanwervingsmanager en vertelde ik hem dat ik dit een zeer ernstige fout vond die een aanzienlijke negatieve impact op het bedrijf kon hebben.
Hoewel ik veel respect had voor de kandidaat, wist ik uit vele gesprekken met bedrijfsleiders dat deze kandidaat niet zou worden geaccepteerd en geen begrip of waardering had voor de bedrijfscultuur.
In het weekend voerden de aanwervingsmanager en ik veel gesprekken en uiteindelijk kwamen we overeen een andere kandidaat aan te stellen. De geselecteerde leider had een uitstekende loopbaan.
4. Houd rekening met de gezondheid en betrokkenheid van het personeelsbestand
Hoewel ik vind dat elke leider diep betrokken moet zijn bij en verantwoordelijk moet zijn voor de werknemers binnen zijn of haar organisatie, verzuimen veel leiders rekening te houden met de gezondheid of betrokkenheid van hun personeelsbestand.
Gezonde en betrokken werknemers hebben invloed op het bedrijfsresultaat van elke onderneming. HR kan leiders helpen door duidelijke feiten en gegevens aan te leveren, zodat zij kunnen vaststellen waarop ze zich moeten richten, en vervolgens met hen samen te werken aan de actieplannen die worden opgesteld.
Organisaties moeten duidelijk inzicht hebben in wat goed werkt binnen een organisatie en waar veranderingen nodig zijn. HR kan leiders bijvoorbeeld helpen de onderliggende oorzaken van geïdentificeerde problemen vast te stellen en hen helpen prioriteit te geven aan 2 tot 3 zaken die de grootste impact zouden hebben.
HR kan ook een belangrijke rol spelen als klankbord of sparringpartner om ervoor te zorgen dat de belangrijkste prioriteiten worden aangepakt, bijvoorbeeld stress, werkdruk, slechte managers enzovoort.
Het is voor managers vaak te gemakkelijk om zich te richten op laaghangend fruit in plaats van op de grootste knelpunten.
5. Werk samen met lijnmanagers om de organisatiestructuur vorm te geven
Omdat organisaties zich moeten aanpassen en zichzelf opnieuw moeten uitvinden, kan HR een essentiële rol spelen door met lijnmanagers samen te werken aan de inrichting van hun organisatie.
HR heeft doorgaans een diepgaand inzicht in de structuur van de organisatie en de kernbedrijfsprocessen. HR-professionals hebben vaak ruime ervaring met andere bedrijven, functies of afdelingen en kunnen managers helpen buiten de gebaande paden te denken en verschillende opties te creëren.
Vaak kunnen lijnmanagers vast komen te zitten in “één manier” om dingen in te richten. Dit werd al heel vroeg in mijn loopbaan duidelijk toen ik met de financiële organisatie samenwerkte aan een reorganisatie. Het leiderschapsteam had snel overeenstemming bereikt over een nieuwe structuur zonder zorgvuldig na te denken over de volledige impact van die beslissing. Ik kon doorvragen, kritische vragen stellen en hen helpen alternatieven te overwegen, wat uiteindelijk tot een betere beslissing leidde.
Tot slot is een geweldige HR Business Partner volledig ondergedompeld in de organisatie en kan diegene de rol vervullen van coach, klankbord, sparringpartner en vertrouwenspersoon voor de bedrijfsleider die hij of zij ondersteunt. Deze vertrouwensrelatie kan leiders de mogelijkheid bieden om meerdere opties te verkennen en uiteindelijk de beste beslissingen te nemen.
Kun je 3 of 4 van de meest voorkomende fouten delen die je bedrijven hebt zien maken wanneer ze voor moeilijke beslissingen staan? Waar moet je rekening mee houden om dat te voorkomen?
1. Moeilijke beslissingen over prestaties uit de weg gaan
De meest voorkomende fout die ik heb gezien, is dat leiders terughoudend zijn om gedurende het jaar de moeilijke gesprekken over prestaties te voeren, wat vaak leidt tot te hoog ingeschatte beoordelingsresultaten.
Veel leiders vinden het prettig om aardig gevonden te worden en willen confrontaties vermijden. Uiteindelijk beperkt dit de ontwikkeling van de persoon, creëert het ongelijkheid tussen collega's en beperkt het de potentiële prestaties van het team.
2. Leiders te lang in functies houden
Bedrijfsleiders houden leiders te vaak in functies, zelfs wanneer ze diep vanbinnen weten dat het niet gaat werken.
Ik heb te vaak gezien dat leiders jaar na jaar proberen een slechte situatie te redden. Uiteindelijk weet je dat het aardigste wat je kunt doen, is die persoon helpen om naar een andere functie over te stappen of de organisatie te verlaten.
Als ik terugkijk, was dit een van de ergste fouten die ik vroeg in mijn loopbaan ooit heb gemaakt. Ik wachtte te lang met het nemen van de moeilijke beslissing en toen ik die uiteindelijk nam, was de leider eigenlijk opgelucht.
Hij wist dat hij niet succesvol was in de functie en was bang om ontslag te nemen omdat hij mij niet wilde teleurstellen. Bovendien hoorde ik, nadat deze leider was vertrokken, van veel mensen in zijn team dat ze op zijn vertrek hadden gewacht.
3. Niet streven naar diversiteit
Ik heb vaak gezien dat leiders mensen aannemen die ze aardig vinden en met wie ze zich kunnen identificeren, in plaats van te streven naar meer diversiteit binnen hun teams.
Dit kan diversiteit in denkwijzen, ervaring, gender, ras, seksuele geaardheid of elke andere vorm van diversiteit zijn die kan zorgen voor een rijker perspectief waarvan het team zou profiteren.
Als ik terugkijk, was een van mijn beste aanstellingen een vrouw uit Australië die in geen enkel opzicht meer van mij had kunnen verschillen. Ze bracht unieke ideeën en een heel andere energie in mijn team.
Hoewel we het vaak over veel dingen oneens waren, wist ze hoeveel waarde ik aan haar hechtte en probeerden we vaak de dingen uit waar zij voor pleitte, waardoor ze mijn team nog beter maakte.
4. De verschillende perspectieven in je team benutten
Als we bij het onderwerp diversiteit en inclusie blijven, richten leiders zich vaak niet genoeg op het benutten van alle perspectieven in hun team.
Ik heb vaak gezien dat dezelfde paar mensen die als eerste het woord nemen, de discussie en uiteindelijk veel van de beslissingen bepalen.
Leiders moeten hun teamleden goed kennen en begrijpen hoe ze hen het beste bij discussies kunnen betrekken, om ervoor te zorgen dat hun kennis en ervaring worden benut. Inclusie is erg belangrijk!
5. Bepalen wie de beste persoon is om een beslissing te nemen.
Leiders hebben vaak het gevoel dat de hoogste leidinggevende in een team de belangrijkste beslissingen moet nemen. Ik geloof niet dat anciënniteit altijd, of zelfs maar vaak, de beste oplossing is. Ik geloof dat besluitvorming moet worden neergelegd bij de persoon die het dichtst bij de impact van de beslissing staat en over de beste kennis beschikt om de beslissing te nemen.
Als we nog een stap verder gaan, is de besluitvormer verantwoordelijk voor het inwinnen van input bij belangrijke belanghebbenden en uiteindelijk aansprakelijk voor de kwaliteit van de beslissing.
Is er iemand ter wereld met wie je graag privé zou lunchen, en waarom?
Wat een interessante vraag! Ik zou graag lunchen met Elon Musk. Op basis van wat ik heb gehoord en gelezen, kijken we volledig verschillend naar de wereld.
Ik zou graag willen begrijpen hoe hij zijn leiderschapsstijl ziet, hoe hij beslissingen neemt en de cultuur willen begrijpen die hij op Twitter probeert te creëren, evenals de rol die de CHRO bij hem en binnen de organisatie speelt. Ik zou ook van de gelegenheid gebruikmaken om te proberen invloed uit te oefenen op sommige dingen die hij doet en hem te coachen om een betere leider te worden!
Als ik een tweede keuze had, zou ik Stephen Curry ontmoeten. Ik ben een enorme Warriors-fan en heb grote bewondering voor wat hij heeft bereikt, terwijl hij met beide benen op de grond is gebleven en zijn gemeenschap is blijven steunen. Hij lijkt me ook gewoon iemand met wie het leuk zou zijn om tijd door te brengen!
