Vaardigheden eerst is het doel. AI heeft de lat verlegd.
Verschuiving naar vaardigheden eerst: De beweging naar vaardigheden eerst benadrukt dat er moet worden geworven op basis van capaciteiten in plaats van traditionele diplomavereisten.
Ontwrichting door AI: AI verandert snel de aard van de vereiste vaardigheden, wat uitdagingen creëert voor traditionele beoordelingskaders.
Noodzaak van governance: Duidelijke governancestructuren zijn essentieel om ideeën die voortkomen uit de invoering van AI te beheren en chaos te voorkomen.
Rol van leiderschap: Leiderschap moet actief deelnemen aan AI-strategieën om een succesvolle integratie van vaardigheden en verantwoordelijkheid te waarborgen.
Betrokkenheid van HR: HR moet een cruciale rol spelen in AI-discussies om effectieve, actuele vaardighedenkaders te creëren.
De beweging die uitgaat van vaardigheden is al jaren in opbouw. Laat diplomavereisten vallen. Beoordeel capaciteiten. Neem mensen aan op basis van wat ze daadwerkelijk kunnen. De meeste organisaties bevinden zich ergens halverwege bij het uitzoeken van hoe ze dat in de praktijk kunnen laten werken.
De ontwrichtende kracht van AI brengt de onderliggende berekening echter aan het wankelen.
Die spanning stond centraal tijdens de sessie "Strategieën waarin vaardigheden centraal staan in het tijdperk van AI" van maandag op Transform 2026, waar leiders op het gebied van talent van Chevron, de Amerikaanse Kamer van Koophandel en andere organisaties worstelden met een eenvoudig probleem: de kaders die de meeste organisaties gebruiken om vaardigheden te beoordelen en ontwikkelen, zijn gebouwd voor een wereld waarin werd aangenomen dat vaardigheden relatief stabiel waren. Dat zijn ze niet.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
In de podcast van vorig jaar deelde Cole Napper onderzoek van Lightcast waaruit bleek dat ongeveer een derde van de vaardigheden die in verschillende functiecategorieën vereist zijn, tussen 2019 en 2022 veranderde. Het tempo versnelde in de drie daaropvolgende jaren.
Stacy Eng, voormalig directeur leren en ontwikkelen bij Chevron, verwoordde het duidelijk: mensen "op tastbare en betekenisvolle manieren" in contact brengen met cruciale vaardigheden is een van de kernuitdagingen van haar werk geworden, juist omdat die vaardigheden niet lang genoeg hetzelfde blijven om door traditionele kaders te worden vastgelegd.
De vraag waar de sessie steeds op terugkwam, is fundamenteel voor het nastreven van een strategie waarin vaardigheden centraal staan. Weten we eigenlijk wel welke vaardigheden we moeten ontwikkelen?
Isaac Agbeshie-Noye betoogde dat een deel van het probleem structureel is.
"We leggen te veel druk op managers om dit op te lossen," zei hij.
AI biedt een echte kans om medewerkers te helpen hun eigen ontwikkeling uit te stippelen binnen een organisatie, waardoor een deel van die last wordt weggenomen bij managers die al overbelast zijn. Maar dat werkt alleen als de organisatie eerst kan verwoorden hoe ontwikkeling eruit zou moeten zien, en voor velen bestaat die duidelijkheid nog niet.
Een aanpak die tijdens de sessie naar voren kwam: medewerkers aan het begin van hun loopbaan inzetten als digitale ambassadeurs binnen bedrijfsonderdelen en hen vervolgens koppelen aan senior leiders in werksessies.
De junior medewerkers brengen een frisse kijk mee op hoe AI een probleem opnieuw kan kaderen, terwijl de senior leiders de bedrijfscontext bieden die deze ideeën uitvoerbaar maakt. De kennisoverdracht werkt in beide richtingen. Het vervangt geen vaardighedenstrategie, maar creëert er wel de voorwaarden voor door mensen met verschillende perspectieven rechtstreeks met elkaar te laten praten over hoe het werk daadwerkelijk verandert.
Uit ons onderzoek blijkt dat slechts een zeer klein percentage HR-professionals begrijpt wat hun rol is in de AI-strategie. Ze hebben dit uitbesteed aan de CTO. Mensen moeten duidelijk krijgen wat hun individuele relatie tot AI zal zijn, zodat we kunnen formuleren over welke vaardigheden ze moeten beschikken.
Dat uitbestedingsprobleem heeft een effect verderop in de keten. Wanneer HR niet aanwezig is bij de besluitvorming over de AI-strategie, komen de gevolgen van die beslissingen voor vaardigheden pas aan het licht wanneer ze al zijn vastgelegd. Tegen die tijd loopt de taxonomie al achter.
Eng beschreef wat er bij Chevron gebeurde toen de invoering van AI snel op gang kwam zonder een duidelijke governancestructuur voor HR. Medewerkers kwamen met honderden ideeën. Het enthousiasme was groot. Maar zonder kader om prioriteiten te stellen werd de energie onhandelbaar.
"Mensen kwamen met honderden ideeën, maar hoe bepaal je welke prioriteit hebben?" zei ze.
Chevron reageerde met een AI-raad waarin de CIO, CFO en anderen samenkwamen om ideeën te verzamelen, overlap te identificeren en te beslissen wat ze wilden nastreven, wat ze wilden bewaren en wat ze terzijde wilden leggen.
"Zonder governance ontstaat er chaos," voegde Agbeshie-Noye eraan toe. "We kunnen niet alles tegelijk oplossen."
Het governancegesprek en het gesprek over vaardigheden hangen sterker met elkaar samen dan misschien lijkt. Wanneer 50 mensen 500 tools gebruiken zonder coördinatie, krijg je geen vaardighedenstrategie maar een vaardighedenchaos. De gegevens die een samenhangend beeld van de capaciteiten binnen de organisatie zouden kunnen opleveren, raken versnipperd over platforms en toepassingen die niet met elkaar communiceren.
Peter Beard, vicepresident Beleid en Programma's bij de Amerikaanse Kamer van Koophandel, wees op de verantwoordingskloof die daar vaak op volgt. Zichtbaarheid van AI-projecten op C-niveau is volgens hem belangrijk, niet om zich ermee te bemoeien, maar om te laten zien dat het werk serieus wordt genomen.
Dat is wat verandering zal aanjagen. Zonder dat blijven initiatieven rond vaardigheden steken op initiatiefniveau en worden ze nooit verankerd in de manier waarop de organisatie daadwerkelijk opereert.
Verantwoordelijkheid van leiderschap was een terugkerend thema. Eng stelde dat leiders AI-adoptie niet alleen in naam kunnen sponsoren. Ze moeten kunnen uitleggen waarom dit gebeurt en het gedrag voordoen dat ze willen zien.
Niets daarvan is een taxonomie van vaardigheden. Maar het is wel de voorwaarde voor een taxonomie die daadwerkelijk werkt. Een raamwerk voor het beoordelen van vaardigheden in een AI-omgeving vereist dat de organisatie duidelijkheid heeft over wat AI doet, wie verantwoordelijk is voor het beheren van de impact ervan op het personeelsbestand en welke rol HR speelt bij het bepalen van die richting. Volgens Agbeshie-Noye ontbreekt het veel organisaties momenteel aan alle drie.
"Verandermoeheid wordt minder uitputtend als je weet waar we naartoe gaan," zei hij. "Onduidelijkheid put uit. Hoe meer ze betrokken zijn bij het strategische gesprek, hoe meer ze het gevoel hebben dat ze kunnen plannen en begrijpen waar ze binnen de verandering passen.
Die invalshoek is net zo goed van toepassing op de vraag rond vaardigheden als op verandermanagement in brede zin. Medewerkers kunnen zich niet ontwikkelen in de richting van een doel dat niet is gedefinieerd.
HR kan geen relevant raamwerk voor vaardigheden opbouwen zonder een plek aan de tafel waar AI-beslissingen worden genomen. En organisaties kunnen niet beweren dat ze vaardigheden als uitgangspunt nemen als de vaardigheden waarop ze beoordelen al zijn vastgesteld voordat AI veranderde wat het werk daadwerkelijk vereist.