De ‘spiegeltest’ die elke leider moet doen voordat AI wordt ingevoerd

David Rice: Je neemt beslissingen over welke functies je wilt automatiseren, welke taken je wilt elimineren en van welke mensen je afscheid wilt nemen. En je hebt geen idee hoe het werk in je organisatie daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Ik bedoel niet wat er in het organogram of in functieomschrijvingen staat. Ik bedoel wat er op taakniveau, in de praktijk, elke dag echt gebeurt. De meeste leiders weten dat niet, omdat ze die spiegel nooit hebben voorgehouden.

De gast van vandaag is Victoria Pelletier. Zij vertelt ons waarom de meeste organisaties dit verkeerd aanpakken: ze beginnen van bovenaf met gebruiksscenario’s, in plaats van van onderaf op te bouwen door taken te diagnosticeren, werkprocessen te veranderen en vaardigheden te beoordelen voordat ze AI-gestuurde veranderingen in de organisatie doorvoeren.

Het probleem is dat je functies niet kunt herontwerpen in het tempo waarin AI zich ontwikkelt. Dat is simpelweg niet mogelijk. Elk nieuw model heeft mogelijkheden die niemand had verwacht. En je kunt ook niet zomaar alles automatiseren wat repetitief lijkt. Sommige repetitieve werkzaamheden zijn namelijk strategisch belangrijk om door mensen te laten uitvoeren, en je weet niet welke dat zijn tenzij je begrijpt wat waarde creëert.

Daarnaast wordt HR nog steeds gezien als een kostenpost. Terwijl de directie over transformatie praat, ligt de nadruk vaak op kostenbesparing en niet op het ontwerpen van het personeelsbestand van de toekomst. Toch gebeuren er al interessante dingen. Accenture neemt promotie- en vertrekbeslissingen op basis van het gebruiksniveau van AI.

IBM koppelde de beloning van bestuurders aan diversiteitscijfers en draaide dat later terug. Organisaties experimenteren met prikkels die de toekomst kunnen versnellen, maar ook giftige, onbedoelde gevolgen kunnen creëren. Vandaag bespreken we daarom waarom je moet beginnen met de bedrijfsstrategie, maar vervolgens terug moet werken naar de realiteit op taakniveau.

We bespreken hoe je repetitief werk dat strategisch belangrijk is onderscheidt van werk dat volledig kan worden geautomatiseerd. Wat er gebeurt wanneer je de organisatie ontwerpt rond de unieke kracht van je bedrijf in plaats van alles te automatiseren. De T-vormige benadering van vaardigheden en waarom aanvullende vaardigheden nu belangrijker zijn dan specialisatie. Hoe HR zich kan herpositioneren van kostenpost naar strategisch ontwerper van functiestructuren. En tot slot waarom giftige toppresteerders je transformatie kunnen vernietigen, zelfs als je systemen de juiste dingen meten.

Ik ben David Rice. Dit is People Managing People. Als je automatiseringsbeslissingen hebt genomen zonder te begrijpen welk werk er werkelijk gebeurt, helpt deze aflevering je hopelijk om te bepalen waar je moet beginnen. Laten we erin duiken.

Goed, Victoria, welkom bij de show. Fijn dat je er bent.

Victoria Pelletier: Bedankt voor de uitnodiging. Fijn om hier te zijn.

David Rice: Absoluut. Ik wilde beginnen bij wat we eerder bespraken. Je beschreef de eerste stap van dit proces als het voorhouden van een spiegel aan het werk dat vandaag daadwerkelijk wordt uitgevoerd.

Hoe kunnen leiders taken, werkprocessen en vaardigheden praktisch diagnosticeren voordat ze AI-gestuurde veranderingen in de organisatie doorvoeren?

Victoria Pelletier: Er zijn twee manieren om AI te benaderen en de meeste bedrijven kijken naar gebruiksscenario’s. Ik zou dat de top-downbenadering noemen. Maar bedrijven die AI willen gebruiken, vooral voor productiviteitswinst, moeten van onderaf opbouwen.

Daarvoor moet je kijken naar de functies in de organisatie en vooral naar de taken die worden uitgevoerd. Die taken sluiten doorgaans aan op twee functies. Vervolgens bepaal je wat logisch is wanneer je mensgerichte vormgeving en procesoptimalisatie toepast. Je kijkt welke taken door AI-agenten kunnen worden uitgevoerd, welke taken overblijven en welke vaardigheden en niveaus van vaardigheid daarvoor nodig zijn.

Afhankelijk van de omvang en schaal kan dat betekenen dat een kleinere groep mensen overblijft met een hogere beheersing van bepaalde soorten vaardigheden. Of je moet nieuwe functies creëren op basis van een combinatie van aangrenzende vaardigheden. Daarvoor is veel strategische planning en ontwikkeling nodig. Hoe ontwerp je organisatiestructuren voor nieuwe manieren van werken en vervolgens de functieprofielen zelf?

David Rice: Ik vind het idee van het voorhouden van een spiegel goed. Je wilt dat leiders de realiteit van het werk onder ogen zien, niet alleen wat er in het organogram staat. Veel leiders weten niet welk werk er op taakniveau in de praktijk gebeurt. Wat ontdek je doorgaans wanneer die spiegel wordt opgehouden? Verandert dat hun beeld van wat er werkelijk gebeurt?

Waar moeten luisteraars beginnen met zo’n ontdekkingsproces?

Victoria Pelletier: Ik adviseer om te beginnen met de bedrijfsstrategie, mogelijk gemaakt door technologie. Laten we daar duidelijk over zijn.

Vervolgens moet je, op basis van de bedrijfsstrategie, de timing, de gewenste resultaten en de technologische mogelijkheden, ook kijken naar bredere sociaaleconomische trends en gebeurtenissen in de wereld. Welke behoeften hebben je klanten? Zijn er nieuwe markten die je wilt betreden? Al die onderdelen zijn belangrijk.

Je kijkt dus naar de bedrijfsstrategie en de timing daarvan, maar ook naar alle factoren eromheen. Daarna werk je terug. Die spiegel voorhouden betekent ook dat je kritisch moet kijken naar het niveau van vaardigheden en naar de hele rol van organisatieontwerp en de mensen die functieprofielen beoordelen.

Dat hebben we lange tijd niet vaak genoeg gedaan. Dat zijn functies die al een tijd uit organisaties zijn wegbezuinigd. Vervolgens moet je terugkeren naar het midden. Begin dus met de strategie: de bedrijfs- en technologiestrategie, de vraag van eindgebruikers en klanten en de doelstellingen van de organisatie.

Gaat het opnieuw om kostenbesparing, omzetgroei of allebei? Waarschijnlijk allebei. Daarna werk je terug naar de vraag hoe je het personeelsbestand van de toekomst opbouwt en welke vaardigheden je vandaag nodig hebt, over zes of twaalf maanden en over twee of drie jaar.

David Rice: Wanneer je beslist wat wordt geautomatiseerd en wat blijft bestaan, welke criteria gebruik je dan? Vooral kenniswerk en leiderschapsfuncties veranderen momenteel zo snel. Elk nieuw model heeft weer een nieuwe mogelijkheid. Hoe adviseer je mensen om daar op hoofdlijnen naar te kijken?

Victoria Pelletier: We kunnen functies onmogelijk opnieuw ontwerpen in het tempo waarin AI zich ontwikkelt. Dat is een uitdaging. We moeten verder vooruitkijken en ons een beeld vormen van wat mogelijk is.

Op dit moment voert iedereen vooral kleinschalige proefprojecten uit. Daarom vind ik het vervelend wanneer mensen spreken over massale ontslagen door AI. Daar zijn we nog niet. Maar we moeten wel plannen voor wat mogelijk wordt.

Ik keer daarbij terug naar mensgerichte vormgeving. Voor kenniswerkers kijk ik ook naar het jaarlijkse vaardighedenonderzoek van het World Economic Forum. In de meest recente editie werd vooruitgekeken naar 2030. Natuurlijk stonden daar AI-vaardigheid, zeer technische vaardigheden en datawetenschap in.

Maar de andere onderdelen zijn net zo belangrijk: menselijke kernvaardigheden zoals innovatie, probleemoplossing en empathie. Wat blijft er achter wanneer bepaalde taken worden geautomatiseerd? Denk aan een contactcentrum. Dat was een van de eerste plekken waar automatisering werd ingevoerd, via telefonische keuzemenu’s of chatagenten.

Tegen de tijd dat je met een medewerker spreekt, is er sprake van een uitzondering: iets past niet binnen het beleid of de regels die de AI-agent kan volgen. Dan heb je iemand nodig die kan nadenken over de situatie. Of misschien is de klant bijzonder boos. Dan zijn empathie en medeleven nodig.

Leiders moeten dus nadenken over de balans tussen wat mogelijk geautomatiseerd kan worden en wat logisch is vanuit de ervaring van de klant. Voor de werknemers die het resterende werk uitvoeren, is een heel ander niveau van vaardigheid nodig dan we vandaag gewend zijn.

David Rice: We kunnen niet abstract over AI of functieherontwerp praten. Uiteindelijk moeten we afdalen naar het niveau van taken en vaardigheden. Tegelijkertijd moeten we het grotere geheel in gedachten houden. Er is een verleiding om alles wat repetitief lijkt te automatiseren. Hoe help je leiders onderscheid te maken tussen repetitieve taken die strategisch belangrijk blijven voor mensen en taken die daadwerkelijk kunnen worden overgedragen?

Victoria Pelletier: Er is geen magische, perfecte oplossing. Het antwoord is: het hangt ervan af. Maar ik vraag bedrijven vaak: wat is de kracht van het bedrijf?

Je zou kunnen zeggen dat elk bedrijf tegenwoordig een technologiebedrijf is. Toch moet je bijvoorbeeld bij een autofabrikant kijken naar waar het bedrijf om bekend wil staan. Bij een fabrikant van luxeauto’s gaat het om onderzoek en ontwikkeling, het ontwerp van de fabriek en het maken van foutloze auto’s. Dat is de reputatie die je wilt opbouwen.

Taken binnen bedrijfsfuncties zijn vaak de eerste plaats waar bedrijven zouden moeten kijken. Ook taken die geen waarde creëren of niet aansluiten op de unieke kracht van het bedrijf komen in aanmerking.

Als je luxeauto’s verkoopt en klanten een luxe- of persoonlijke service verwachten, moet je niet alle onderdelen automatiseren die bijdragen aan de ervaring van de koper. Die taken zijn strategisch, ook al zouden ze technisch gezien kunnen worden geautomatiseerd.

Je wilt het serviceniveau creëren waarvoor een koper van een luxeproduct meer betaalt. Zo kijk ik naar de bottom-upmogelijkheden, naast enkele zeer specifieke top-downgebruiksscenario’s voor AI.

David Rice: Dat is een goed voorbeeld. Wanneer mensen een bepaald bedrag betalen, hebben ze bepaalde verwachtingen. Talentstrategie draait om een balans tussen zelf mensen opleiden, mensen inhuren, tijdelijk talent gebruiken en nu ook AI-agenten integreren. Hoe help je bestuurders om die mix voor de komende achttien tot vierentwintig maanden te bepalen?

Victoria Pelletier: Ik ga terug naar de strategie. Ik heb een model dat ik de negen B’s noem. Ik toon het meestal als een huis. De fundering bestaat uit een balans van alle onderdelen en de top verwijst terug naar de bedrijfsstrategie.

Daarbinnen maak je strategische keuzes over zelf opleiden, tijdelijk inhuren en mensen aannemen. Je neemt mensen aan wanneer iets strategisch belangrijk of bijzonder uniek is, bijvoorbeeld rond intellectueel eigendom. Je gebruikt tijdelijk talent wanneer het om een kortere periode of een project gaat.

Zelf opleiden is doorgaans de meest kosteneffectieve van de drie mogelijkheden, omdat je institutionele kennis behoudt. Loyaliteit en betrokkenheid nemen toe en dat stimuleert de productiviteit. Maar je moet ook bepalen hoe lang het duurt om de benodigde vaardigheden op te bouwen.

De andere onderdelen zijn talentmanagementstrategieën, zoals erkenningsprogramma’s en interne mobiliteit. Ik werk met leiders aan die negen-B-benadering, steeds geïnformeerd door de bedrijfsstrategie. De juiste balans hangt samen met het tijdspad en de tijd tot waardecreatie. Daarom ziet het er voor ieder bedrijf anders uit, zelfs binnen dezelfde sector.

David Rice: Intuit QuickBooks Payroll weet dat HR zoveel bewegende onderdelen heeft dat er chaos kan ontstaan. Daarom brengen ze salarisadministratie, HR, tijdregistratie en financiën samen in één krachtig platform.

Deze zomer ontwikkelt QuickBooks Payroll zich tot iets groters om de volledige levenscyclus van medewerkers te ondersteunen. Binnenkort kunnen bedrijven medewerkers via één naadloze stroom inwerken, rechtstreeks gekoppeld aan de salarisadministratie. Ook kunnen ze geautomatiseerde HR-werkprocessen instellen voor bijvoorbeeld promoties of uitdiensttreding, en prestaties, verlof en arbeidsvoorwaarden naast de salarisadministratie volgen.

Ontdek vandaag wat QuickBooks Payroll voor jouw bedrijf kan betekenen en bereid je voor op wat eraan komt. Ga voor meer informatie naar quickbooks.com/workforce. Dat is quickbooks.com/workforce.

Als we specifiek naar HR kijken, zie ik dat veel mensen zeggen dat ze niet zijn ingericht om al die opties en AI-agenten te coördineren. Welke rol zie jij voor HR bij het coördineren van die talentportefeuille en hoe zouden organisaties dit nu moeten aanpakken?

Victoria Pelletier: HR is de strategische bedrijfspartner. Punt. De CHRO of personeelsdirecteur, ongeacht de functietitel, moet rechtstreeks aan de CEO rapporteren. Te vaak valt deze functie onder een administratief directeur of operationeel directeur. HR moet aan tafel zitten.

HR moet nauw samenwerken met bedrijfsleiders, de CIO en mensen die verantwoordelijk zijn voor risico’s en governance rond AI. Dat vormt een driehoek of vierhoek wanneer je de bedrijfscomponent toevoegt.

Wat ik nu te vaak zie, is dat organisatieontwikkeling, organisatieontwerp en functiearchitectuur zijn wegbezuinigd. We hoefden functies vroeger niet zo vaak opnieuw te beoordelen. Nu AI zich zo snel ontwikkelt, is dat wel noodzakelijk.

Ik zie daarom dat organisaties functies en mensen zonder de juiste kennis en expertise aan elkaar vastmaken. Ze gooien allerlei onderdelen samen zonder inzicht in organisatieontwerp en effectiviteit. HR moet als strategische bedrijfspartner aan tafel zitten en samenwerken met bedrijfs- en functieverantwoordelijken om deze strategie vooruit te helpen.

David Rice: Veel leiders weten niet wat ze niet weten over AI-gerichte functies. Welke blinde vlekken zie je momenteel het vaakst in talentstrategie?

Victoria Pelletier: Ik zie een mengeling van zaken. Mensen voegen opnieuw allerlei onderdelen samen zonder daar bewust over na te denken. Leiders moeten een heel andere manier van denken ontwikkelen en zich in een ongemakkelijke zone begeven. Wat is er allemaal mogelijk?

Tegelijkertijd ontbreekt het soms aan ervaring om functies goed vorm te geven. Een leider met wie ik sprak wilde een functie voor menselijke systeemarchitectuur creëren. Ik vond de naam geweldig, maar ze wilden zes, zeven of acht vaardigheden combineren waarvan er maar enkele aangrenzend waren.

Ik vroeg of mensen die functie wel zouden willen. Er zat werk in rond bedrijfsprocessen en verandermanagement. Dat zijn heel verschillende zaken. Ik kan beide gebieden uitleggen, maar ik heb bijvoorbeeld geen enkele behoefte om bedrijfsprocessen opnieuw te ontwerpen.

We moeten dus niet alleen kijken naar welke vaardigheden bij elkaar passen, maar ook naar wat aantrekkelijk en plezierig is voor de mensen die de functie gaan vervullen. Het gaat om een combinatie van een open en wendbare groeimindset, ambitie en voldoende kennis om te bepalen welke aangrenzende vaardigheden logisch samenkomen.

David Rice: Achttien tot vierentwintig maanden voelt soms als een eeuwigheid. Veel organisaties denken per kwartaal. Hoe onderbouw je een langetermijnopbouw van interne capaciteit wanneer iedereen vraagt wat er in de afgelopen twaalf weken rond AI is bereikt? Kunnen we die periode opdelen in praktische fasen?

Victoria Pelletier: Dat kan. Veel bedrijven bevinden zich nog in de fase van proefprojecten en kleinschalige gebruiksscenario’s. Ze testen of de juiste waarborgen aanwezig zijn, vooral in sterk gereguleerde sectoren.

Wanneer ze vervolgens een grootschalige uitrol plannen, moet die planning worden gekoppeld aan de benodigde vaardigheden en aan de keuzes rond zelf opleiden, tijdelijk inhuren en mensen aannemen.

Een groot gemis is effectieve verandermanagement. Communiceer vanaf het begin zo transparant mogelijk. Soms betekent dat dat je zegt: ‘Ik weet nog niet wat ik nog niet weet. Dit is waar ik mij wel aan verbind. Dit is de strategie en dit ga ik voor jullie doen.’

Je kunt werknemers niet garanderen dat hun baan behouden blijft. Zoiets bestaat niet. Je kunt wel beloven dat je investeert in de ontwikkeling van het team en in een pad waarmee hun vaardigheden relevant blijven voor de toekomst.

Dat wekt vertrouwen. Het maakt duidelijk dat er meerdere fasen zijn en dat er iets nieuws of anders voor mensen kan ontstaan. Misschien betekent dat uiteindelijk dat iemand geen functie meer heeft binnen de organisatie, maar er moet ondersteuning, communicatie en ontwikkeling zijn gedurende die reis.

David Rice: Je kunt er hopelijk iets uit meenemen: je bent gegroeid en hebt je vaardighedenportfolio uitgebreid. Je hebt het belang van menselijke kernvaardigheden benadrukt, zoals empathie, probleemoplossing en medeleven. Hoe moet HR bij functiearchitectuur en ontwikkelpaden deze vaardigheden versterken?

Victoria Pelletier: Ze worden onderdeel van vrijwel alle functies die hierdoor worden beïnvloed. Er blijven functionele taken en werkzaamheden bestaan, maar er is een hoger vaardigheidsniveau nodig op het gebied van menselijke kernvaardigheden.

Wat vroeger misschien een losse zin was, zoals ‘we zoeken uitstekende communicatieve vaardigheden’, moet in functieomschrijvingen veel gedetailleerder worden uitgewerkt. Je moet duidelijk maken welk niveau van beheersing en welke verwachtingen gelden.

Nieuwe afgestudeerden leren deze vaardigheden meestal niet. Ze leren vooral functionele vaardigheden. Ook in veel MBA-opleidingen komen ze nauwelijks aan bod. Talentteams moeten daarom naast functionele vaardigheden ook ontwikkeling rond menselijke kernvaardigheden aanbieden.

David Rice: De afgelopen vijftien tot twintig jaar lag de nadruk in bedrijfsopleidingen vaak op technische vaardigheden. Er was steeds meer specialisatie en minder aandacht voor holistische professionals die met mensen kunnen werken. Heb je iets gezien dat vooral effectief is bij het ontwikkelen van deze vaardigheden, met name bij jongere generaties?

Victoria Pelletier: Helaas niet. Ik zou graag iets anders kunnen zeggen, maar ik zie nog steeds een obsessieve focus op functionele en technische vaardigheden. Onderzoeken van het World Economic Forum en andere organisaties zeggen allemaal hetzelfde, maar de meeste organisaties bieden nog geen grootschalige opleiding op dit gebied.

De aandacht groeit wel. De discussie wordt steeds luider en ik verwacht dat dit nog sterker wordt. Ik werk met bedrijven die dit beginnen te erkennen en meer van deze vaardigheden opnemen in hun leerplatforms. Soms wordt het verplicht gesteld, soms wordt het vooral breder beschikbaar gemaakt.

Dat is ook een reden waarom meer bedrijven hybride werk proberen te organiseren. Veel van deze vaardigheden worden in persoon geleerd: communiceren en samenwerken. Dat is vooral belangrijk voor jongeren die tijdens de pandemie op afstand zijn begonnen en minder natuurlijke gelegenheden hadden om die vaardigheden te ontwikkelen.

David Rice: Op senior niveau zien we veel veranderingen in prikkels en manieren van werken. Op middenniveau gaat het vaak over de T-vormige professional of zelfs over een kamvormig profiel. Hoe ziet meerlagig organisatieontwerp voor een door AI versterkt bedrijf eruit wanneer het goed wordt uitgevoerd?

Victoria Pelletier: Ik praat veel over de T-vorm. Met AI worden functies soms samengesteld uit verschillende onderdelen. Het is goed om brede kennis en ervaring te hebben, zodat je holistischer kunt nadenken over hoe alles samenkomt. Tegelijkertijd heb je diepte nodig in één, twee of drie gebieden en moet je weten wie in het team over de andere expertise beschikt.

Ik hoor ook over de M-vorm. Wanneer je teams ontwerpt, is het waarschijnlijk belangrijker om naar teams te kijken waarin mensen met T-vormige profielen elkaar aanvullen. De verticale delen van de T moeten over het team worden verspreid.

Daarom denk ik dat dit tot veel betere culturen kan leiden. Ik vind het jammer dat diversiteit en inclusie in sommige organisaties worden teruggedraaid. De kracht daarvan zit in vertrouwen, verbondenheid, innovatie en probleemoplossing. Een betere inrichting van T-vormige profielen en aanvullende vaardigheden kan juist helpen om die resultaten te bereiken.

David Rice: Daar ben ik het volledig mee eens. Goed uitgevoerd ondersteunt dit een ander soort teambuilding, en dat kan zeer effectief zijn. Voor HR-leiders die als kostenpost worden gezien: welk advies heb je om zichzelf te herpositioneren als architecten van functiestructuren en manieren van werken in een wereld met AI?

Victoria Pelletier: HR wordt nog steeds sterk gezien als kostenpost. Ik hoop en zie in sommige gevallen dat organisaties HR opnieuw erkennen als strategisch bedrijfsadviseur. HR kan helpen de waarde te ontwerpen die binnen de hele organisatie wordt gecreëerd.

Je kunt het meer zien als een kapitaalinvestering in plaats van een operationele kostenpost. Dat verandert de manier van denken en maakt investeringen mogelijk in talent met expertise op het gebied van strategisch organisatieontwerp, effectiviteit en het ontwikkelen van functies.

David Rice: Hoe kunnen we talent herbestemmen en HR opnieuw positioneren wanneer we het personeelsbestand van de toekomst bouwen? Vanuit andere delen van de directie zien we vooral kostenbesparingen en weinig toekomstgericht denken.

Victoria Pelletier: Ik moedig leiders aan om op verschillende manieren anders te denken. Veel niet-HR-leiders zien bedrijfsresultaten en daarnaast enkele personeelscijfers, maar brengen die niet strategisch samen.

De juiste ontwikkelplannen, het juiste leiderschap en gedrag dat missie, visie en waarden weerspiegelt, zorgen voor verbondenheid en vertrouwen. Dat leidt vervolgens tot betrokkenheid. Deze zaken staan niet los van elkaar; ze zijn intrinsiek verbonden.

Hetzelfde geldt voor persoonlijke profilering. Mensen doen zaken met mensen die ze aardig vinden en vertrouwen. Leiders moeten die onderwerpen veel sterker met elkaar verbinden en beloningsmodellen afstemmen op zowel financiële resultaten als de juiste personeelsindicatoren.

David Rice: Prikkels waren inderdaad waar ik aan dacht. Waar senior leiders altijd voor werden beloond, zal moeten veranderen. Heb je voorbeelden gezien waarbij teams prikkels daadwerkelijk herstructureerden rond resultaten en nieuwe manieren van werken? Welke gesprekken kan een HR- of operationeel leider hierover met de directie voeren?

Victoria Pelletier: Ik heb verschillende voorbeelden gezien. Accenture, mijn voormalige werkgever, haalt momenteel veel krantenkoppen met promoties, vertrekbeslissingen en het gebruiksniveau van AI binnen het personeelsbestand. Functie- en beloningsbeslissingen worden daar gedeeltelijk op gebaseerd.

Voor organisaties die AI-vaardig of AI-eerst willen worden, kan dat logisch zijn, hoewel ik niet zeker weet of ik het eens ben met hoe ver sommige organisaties daarin gaan.

Een ander voorbeeld is IBM. Toen Arvind de nieuwe CEO werd, koppelde hij de beloning van bestuurders aan enkele diversiteitsindicatoren. De bedoeling was positief: meer diversiteit stimuleren. Maar zulke maatregelen kunnen ook ongewenst gedrag veroorzaken. Dat beleid is later teruggedraaid.

Andere organisaties nemen in hun prestatiemanagementsystemen zowel bedrijfsresultaten als resultaten aan de menskant op, bijvoorbeeld verantwoordelijkheid tegenover anderen. Die balans vind ik beter: bedrijfsresultaten en personeelsresultaten samen beoordelen.

Maar wanneer je uitzonderingen toestaat voor giftige toppresteerders en niets aan hun gedrag doet, ziet de organisatie dat. Dat zegt veel, zelfs wanneer je prestatiemanagementsysteem zogenaamd de juiste zaken meet.

David Rice: Victoria, het was geweldig je vandaag in de show te hebben. Bedankt dat je er was.

Victoria Pelletier: Bedankt voor de uitnodiging. Het was geweldig.

David Rice: Luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor de nieuwsbrief. Je ontvangt deze podcast, al onze interviews en de nieuwste artikelen rechtstreeks in je inbox.

Tot de volgende keer—het is lente, dus maak een mooie wandeling met de hond.