Ruilen leiders toekomstige capaciteit in voor kortetermijnefficiëntie met AI?

David Rice: Het aannemen van medewerkers op instapniveau is kwartaal-op-kwartaal met ongeveer 80% gedaald. De werkgelegenheid voor senior medewerkers houdt stand. Mensen met ervaring en beoordelingsvermogen doen het goed, maar iedereen heeft het over de rekening die uiteindelijk betaald moet worden. In de aflevering van vandaag praat ik met dr. Jana Brown, Chief Human Resources Officer bij eHealth, over wat er gebeurt wanneer je optimaliseert voor onmiddellijke bekwaamheid ten koste van capaciteit voor de toekomst.

De afbrokkeling van die onderste trede is geen aanwervingsbeslissing. Na verloop van tijd wordt het een patroon, en de pijn van dat patroon wordt pas na vijf, misschien zelfs zeven jaar zichtbaar, lang nadat degene die de beslissing nam is vertrokken. Browns analyse is scherp. De huidige leiderschapsmandaten draaien om productiviteit, efficiëntie en marge: allemaal financieel gedreven en allemaal gericht op de korte termijn. En we nemen beslissingen die toekomstige generaties leiders zullen erven.

Wie leidt deze organisaties morgen als we stoppen met het opbouwen van de talentenpijplijn? Ook de interne verantwoordingsvraag heeft HR nog niet volledig beantwoord. Als je geloofwaardigheid wilt hebben aan tafel wanneer AI-beslissingen worden genomen, is de test of je eerst hetzelfde draaiboek binnen je eigen functie hebt uitgevoerd.

Brown noemt AI-initiatieven zonder duidelijke afstemming op de missie hobby's, en hobby's kosten geld. Ze leiden kritieke capaciteit af en worden vervolgens verlaten. Vandaag bespreken we daarom waarom de uitholling van instapfuncties een patroonprobleem is en geen aanwervingsbeslissing, het menselijke systeem en het bedrijfssysteem en waarom die op elkaar afgestemd moeten blijven, wat transformatiebekwaamheid betekent voor HR-leiders die aan tafel willen zitten, en waarom 60% van de AI-projecten mislukt — en dat vrijwel nooit door de technologie komt.

Ik ben David Rice. Dit is People Managing People. En als jouw organisatie AI-beslissingen neemt zonder te vragen wat toekomstige leiders daarvan zullen erven, zet dit gesprek die vraag centraal. Laten we beginnen.

Welkom bij de People Managing People-podcast. We zijn hier bij AI4 in Las Vegas en ik word vergezeld door Jana Brown, de Chief Human Resources Officer bij eHealth.

Welkom.

Jana Brown: Dank je wel. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Fijn om hier te zijn.

David Rice: Absoluut. Ik keek naar de agenda toen ik mijn komst plande en jij bent waarschijnlijk de enige actieve CHRO op het programma. Wauw. Wanneer je in die ruimtes bent waar technische vaardigheid wordt besproken, wat is dan ongeveer de drempel die je moet halen om serieus genomen te worden? En wat moet je leren om aan deze panels deel te nemen?

Jana Brown: Een goede vraag, en ik voel me zeker vereerd dat ik HR hier op de conferentie mag vertegenwoordigen. Voor mij is technische vaardigheid niet het einddoel.

Het gaat om transformatiebekwaamheid.

David Rice: Mm.

Jana Brown: Het gaat erom hoe wij binnen HR onze deskundigheid in het aansturen en leiden van verandering combineren met technische competenties. Mijn Chief Digital and AI Officer voelt zich veilig wanneer ik in de ruimte ben vanwege mijn technische kennis, maar het is voor mij belangrijk om een goede, praktische kennis van technologie te hebben. Daardoor kan ik betere vragen stellen over welke beslissingen genomen moeten worden en welke gevolgen die hebben voor personeel en processen. Ik moet op zijn minst over die praktische kennis beschikken.

En als ik het even persoonlijk mag maken: jouw vraag raakte me diep, vooral waar het gaat om HR in de kamer van de technologie. Tijdens de pandemie versnelde de organisatie waar ik toen werkte het gebruik van technologie om met de situatie om te gaan. We zagen dat initiatieven hun doelstellingen niet haalden. Ik zat aan tafel en luisterde naar technologen die hierover praatten.

Niemand vroeg naar mijn gedachten of mening en ik voelde me niet comfortabel of zelfverzekerd genoeg om me erin te mengen. Wist ik genoeg over technologie? Kon ik hier iets bijdragen? Voor mij was het niet goed genoeg om toe te kijken terwijl mijn organisatie niet in staat was de vastgestelde doelen te behalen, want dat beïnvloedt de levensvatbaarheid van het bedrijf, van ons personeelsbestand en van de klanten die we bedienen.

Daarom besloot ik er iets aan te doen. En dat was nogal ingrijpend: ik besloot weer te gaan studeren en onderzoek te doen naar de rol van HR-leiders bij het voorbereiden van organisaties op digitale transformatie. Inmiddels heb ik een doctoraat en ben ik twee jaar geleden afgestudeerd. Het is een geweldige reis geweest om te leren en te groeien in dit domein, dat vooroploopt in wat het betekent om in dit tijdperk levensvatbaar te blijven.

Ik ben enorm enthousiast om al die lessen mee te nemen en in dit domein te blijven groeien en leren.

David Rice: Was er een moment waarop je het gevoel kreeg dat je invloed had in die ruimte?

Jana Brown: Toen ik onderzoek begon te doen en mezelf verder ontwikkelde, realiseerde ik me dat wat HR al tientallen jaren doet, draait om verandering.

Wij kennen verandering. We weten wat ervoor nodig is om de benodigde ontvankelijkheid te creëren, een coalitie op te bouwen en ervoor te zorgen dat er gezamenlijk wordt gecreëerd. In die ruimtes begon ik betere vragen te stellen. Ik bracht het onderzoek dat ik uitvoerde samen met mijn eigen ervaring, en zo verkreeg ik geloofwaardigheid aan tafel.

Ik had geen geloofwaardigheid nodig als CHRO of als leider, maar wel om in die technische ruimte te kunnen meepraten. Dat was bijzonder waardevol.

David Rice: Een van de grootste uitdagingen voor HR op dit moment is de sterk veranderende situatie rond het aannemen van mensen op instapniveau. Dat is volgens mij met ongeveer 80% per kwartaal gedaald. Tegelijkertijd blijft de werkgelegenheid voor senior medewerkers groeien. Mensen met ervaring en beoordelingsvermogen doen het eigenlijk goed. Zie je dat ook terug in je eigen vacatures, en benoemt iemand dit als een bewuste beslissing of gebeurt het gewoon?

Jana Brown: Het gebeurt absoluut. We hadden vanochtend keynote-sprekers die dit onderwerp specifiek bespraken en benadrukten hoe belangrijk het is om niet alleen te focussen op bekwaamheid op dit moment. Dat is mijn interpretatie ervan: bekwaamheid op dit moment ten koste van capaciteit voor de toekomst. En dat is wat er gebeurt.

Ik zie het niet alleen in mijn eigen organisatie, maar ook bij meerdere andere organisaties. Als we niet bewust patronen herkennen, is het op één moment een beslissing. Op de lange termijn wordt het een patroon waarin je ziet dat de onderste trede afbrokkelt. Dan vraag je je af: wie gaat de organisatie in de toekomst leiden? Wie ontwikkelt de benodigde capaciteiten? We moeten er dus bewuster voor zorgen dat we geen capaciteit inleveren voor bekwaamheid en efficiëntie.

David Rice: Je noemde het een patroon. Als dat standhoudt, stoppen we met het ontwikkelen van ons eigen senior talent. Onze pijplijnen verdwijnen langzaam. De rekening daarvan verschijnt pas na een paar jaar. Misschien vijf, misschien zeven jaar voordat je de pijn echt begint te voelen. Wie is daarvoor verantwoordelijk? Het verschijnt uiteindelijk op iemands winst- en verliesrekening, maar op wiens rekening?

Jana Brown: Zoals je kunt zien, ben ik altijd degene die verantwoordelijkheid neemt. Ik zie het als mijn verantwoordelijkheid om het patroon zichtbaar te maken. Als we een patroon zien, is het mijn verantwoordelijkheid om daar zichtbaarheid aan te geven. Wat het daadwerkelijke werk betreft en de vraag waar we de instapfunctie moeten behouden, moet ik samenwerken met de business, want zij nemen die zakelijke beslissingen.

Maar het gaat ook terug naar een praktijk binnen HR: personeelsplanning. We moeten bewuster omgaan met personeelsplanning en de aanpak ervan. Als we nadenken over beslissingen voor het komende jaar, beginnen we bij de strategie: wat moeten we bereiken? Wat zijn de doelstellingen? Welk personeelsbestand hebben we nodig? Beschikken we daar vandaag over of niet?

Vervolgens vragen we ons af of we dat personeelsbestand zelf gaan opbouwen. Gaan we het lenen door met anderen samen te werken? Gaan we het inkopen? Of is het in de wereld van vandaag een bot? Is er een AI-oplossing voor?

Een belangrijke les van de keynote van vanochtend was dat we anders over functies moeten nadenken, bijvoorbeeld over de elasticiteit van een functie. Geen enkele functie bestaat uit één geheel; alle functies zijn opgebouwd uit specifieke taken.

AI zal niet al die taken kunnen uitvoeren, althans voorlopig niet. Misschien zijn er functies waarin dat nu al gedeeltelijk gebeurt. Op termijn komen we daar wellicht. Maar elke functie bevat zoveel taken. Mijn belangrijkste les wanneer ik terugga naar mijn organisatie is daarom: laten we kijken naar de elasticiteit binnen functies en per taak vaststellen wat puur menselijk moet blijven en wat technologisch kan worden verbeterd, zodat mensen werk op een hoger niveau kunnen doen.

Dat wordt uiterst belangrijk. Als we terugkomen op je vraag over medewerkers op instapniveau: zodra we dat inzicht hebben, kunnen we betere beslissingen nemen over waar we mensen op instapniveau in de organisatie moeten opnemen om ervoor te zorgen dat we bewust een pijplijn van leiders opbouwen.

Er valt hier dus veel te leren en veel uit te pakken.

David Rice: Een deel van de uitdaging is dat veel leidinggevenden kwartaal na kwartaal of boekjaar na boekjaar leven. Hoe zorg je ervoor dat ze zich bekommeren om iets dat zo ver in de toekomst ligt?

Jana Brown: Ik heb hier specifiek een artikel over geschreven in relatie tot leiders en het leiderschapsmandaat. We moeten uiterst voorzichtig zijn met dat mandaat. Wat je nu vooral ziet, mede door AI, is dat het mandaat draait om productiviteit, efficiëntie en marge: zaken die veel sterker financieel gedreven zijn.

We doen dat zonder na te denken over de menselijke kant van de vergelijking en over wat er in de toekomst nodig zal zijn. In mijn werk schrijf ik veel over het begrijpen van dat leiderschapsmandaat en ervoor zorgen dat de beslissingen die we nu nemen beslissingen zijn waar toekomstige generaties leiders trots op kunnen zijn en waarmee ze kunnen leven.

Zij zullen al onze beslissingen erven. Als we beslissingen nemen die het instapniveau uithollen en geen capaciteiten opbouwen, wie leidt deze bedrijven dan in de wereld van morgen? Daarom zijn besluitkwaliteit, beoordelingsvermogen en inzicht in het mandaat zo cruciaal, net zo cruciaal als de resultaten die we met AI proberen te bereiken.

David Rice: Ik wilde vragen naar personeelsanalyse, omdat daar volgens mij de technische ambitie van HR en de ethische zorgen elkaar raken. Kun je een concreet voorbeeld geven waarin je de data had en iemand die wilde gebruiken, maar jij misschien nee moest zeggen?

Jana Brown: Ik heb het geluk gehad dat geen leider me om iets ongepasts heeft gevraagd. Wat ik juist probeer te doen, is meer data opnemen in de manier waarop we beslissingen nemen.

De data die voor besluitvorming wordt gebruikt, is meestal bedrijfsgericht: resultaten, klanten, patronen en alles wat bijvoorbeeld in een callcenter is gebeurd. Ik wil daar gegevens aan toevoegen over wat onze medewerkers doen. Zijn er bijvoorbeeld bepaalde leidinggevenden of supervisors die samenhangen met meer verloop in een bepaald gebied? Waar zien we dat gebieden floreren en groeien? Als we niet bang zijn voor data, kunnen we die gebruiken om betere zakelijke beslissingen te nemen. Natuurlijk moeten er waarborgen zijn.

David Rice: We bevinden ons in een tijdperk waarin al deze hulpmiddelen worden gebouwd, soms intern en soms aangeschaft. Wanneer je naar leveranciers kijkt, bijvoorbeeld een leverancier met een AI-oplossing, welke vragen stel je dan over auditsporen, de trainingsdata waarop de oplossing is gebaseerd en dergelijke? En hoe beoordeel je wat er gebeurt wanneer het systeem fouten maakt?

Jana Brown: Het is echt sterk veranderd. Als we tijd hebben, moeten we het hebben over fraude bij werving, want laat me je vertellen: het komt heel veel voor.

Wat je vraag over AI betreft: we hebben een vrij groot HR-informatiesysteem van een grote, gevestigde onderneming. Wanneer zij gebieden aanwijzen waarin ze AI willen invoeren, stel ik altijd de vraag: zou ik dit voor mijn medewerkers willen zetten en kan ik het verdedigen? Kan ik uitleggen waarom we dit doen? Vertrouwen opbouwen duurt lang, maar het kan heel snel verdwijnen. Eén slechte beslissing kan dat veroorzaken.

Dus wanneer we over AI nadenken, vraag ik: welk probleem lost dit voor ons op, waarom hebben we dit nodig en waarom nu? Wat zijn de gevolgen voor HR-medewerkers, positief of negatief? Wat zijn de gevolgen voor het personeelsbestand en voor de onderneming? Uiteindelijk gaat het om de vraag welk probleem we proberen op te lossen.

Dat is belangrijk omdat we volgens onderzoek tegen 2027 naar verwachting meer dan vier biljoen dollar in geavanceerde technologie zullen investeren, inclusief AI. Veel beslissingen worden genomen omdat niemand wil zeggen dat hij niet met een AI-initiatief bezig is. Iedereen wil kunnen zeggen: we hebben vier AI-initiatieven lopen en die zullen grote impact hebben.

Maar je moet jezelf afvragen: wat lost dit op in relatie tot onze missie en doelstellingen? Is het een hobby die over een jaar of anderhalf jaar wordt stopgezet omdat je geen draagvlak krijgt? Mensen richten zich op de missie en zorgen ervoor dat de organisatie voldoende capaciteit heeft om die missie uit te voeren.

Dat is voor mij de eerste vraag: hoe helpt dit ons iets op te lossen dat verband houdt met onze missie en doelstellingen? Daarna stel ik vragen over de gevolgen voor HR en het personeelsbestand. Dat doen we niet alleen voor de AI die we binnen HR gebruiken, maar ook voor de organisatie als geheel. We willen geen hobby's.

David Rice: Dat is de eerste keer dat ik het zo heb horen noemen.

Jana Brown: Hobby's kosten geld. En ze leiden zeer kritieke capaciteit af van je missie.

David Rice: Er is veel onderzoek dat voorspelt dat ongeveer 60% van de AI-projecten in 2026 zal worden stopgezet. Vaak komt het terug op mensen. Het is een communicatieprobleem: je hebt mensen niet laten zien hoe de technologie onderdeel wordt van de missie en je hebt hun werkprocessen niet aangepast. Als je iets invoert en zegt: zoek het maar uit, is het moeilijk voor mensen om opnieuw te bedenken wat ze al lange tijd doen en hoe ze daarmee hun waarde voor de organisatie hebben gedefinieerd.

Jana Brown: Dat klopt. Mensen doen dingen verschillend. Twee mensen kunnen dezelfde functie hebben, maar die op een andere manier benaderen. Tachtig procent kan hetzelfde zijn, maar die overige 20% kan het verschil maken. Adoptie en aanpassingsvermogen zijn moeilijk; je moet ervoor zorgen dat je de organisatie kunt transformeren.

Zelfs projecten die doorgaan, kunnen hun doelstellingen niet halen. Waarom? Dat komt zelden door de technologie. Technologie is zelden de beperking. Het gaat om alle zaken eromheen. Ik kijk daarom naar de onderneming als een systeem.

Aan de ene kant heb je het menselijke systeem en aan de andere kant het bedrijfssysteem. Die twee systemen moeten op elkaar afgestemd zijn. Het menselijke systeem moet het bedrijfssysteem snel volgen: de strategie en de missie geven de richting aan. Vervolgens zorgen we ervoor dat ons personeelsbestand is voorbereid en beschikt over de capaciteiten en het inzicht om de strategie uit te voeren.

Je hebt dus een menselijke architectuur en een operationele architectuur die samenkomen in het bedrijfssysteem. In het midden zit een ruggengraat. Daar bevinden zich het menselijke oordeel, de strategie, alle beslissingen, de kwaliteit daarvan en het leiderschap dat nodig is om zaken gedaan te krijgen.

Dat is adaptief rentmeesterschap: de twee systemen bij elkaar brengen. Dat moet uiterst bewust gebeuren. Ze komen niet vanzelf samen. Dat is het moeilijke transformatiewerk.

David Rice: Adaptief rentmeesterschap. Schrijf die op. Die term ga ik gebruiken.

Jana Brown: Zeker.

David Rice: Stel dat iets binnen je eigen functie de komende twee jaar wordt geautomatiseerd, bijvoorbeeld screening of beloningsanalyse. Wat zie je als eerste gebeuren en wat is het plan voor de mensen die het nu doen? HR verandert heel snel.

Jana Brown: Mijn team zou zeggen dat verkoopbeloning als eerste moet worden aangepakt. We voeren verkoopbeloning nu handmatig uit. Ons team doet fantastisch werk en zorgt voor transparantie. We hebben net het punt bereikt waarop we onze verkoopadviseurs meer inzicht kunnen geven in hun beloning. Dat is heel belangrijk terwijl zij hun leven organiseren en hun loopbaan willen ontwikkelen.

Maar we voeren verkoopbeloning handmatig uit. We moeten ons richten op automatisering en AI inzetten om dat te ondersteunen. Mijn team zou zeggen: Jana, we moeten hiermee beginnen. De onderneming beweegt snel, ontwikkelt nieuwe producten, nieuwe benaderingen en nieuwe verkooprichtlijnen. Om dat tempo bij te houden, moeten we onze hulpmiddelen en technologie verbeteren.

Als we dit voor hen kunnen realiseren, zullen ze van vreugde staan te springen, omdat ze hun werk kunnen verleggen naar analyse. Dan hebben we data om te zien welke teams goed presteren, welke ondersteuning nodig hebben, waarom dat zo is en wat het ene team anders doet dan het andere. Dat versterkt ons vermogen om de verkooporganisatie te ondersteunen.

David Rice: HR zal waarschijnlijk worden gevraagd hetzelfde draaiboek voor de hele organisatie uit te voeren. De geloofwaardigheidstest is dan of je het intern, binnen je eigen functie, hebt gedaan. Mensen zullen vragen: wat hebben jullie zelf gedaan?

Jana Brown: Daar hebben wij een voorsprong. Kijk naar de ontwikkeling van HR: eerst hadden we papier, pennen en potloden. Daarna gingen we over naar automatisering, waarbij HR niet meer alles zelf deed maar managers en vervolgens medewerkers zelfbediening kregen.

Die zelfbediening voor medewerkers wordt nu versterkt met AI-middelen. We hebben die ontwikkeling al jarenlang doorgemaakt. Managers verzetten zich aanvankelijk tegen zelfbediening voor managers: waarom moet ik dit nu doen? Maar ze konden het uitvoeren op een moment dat het hen uitkwam. Hetzelfde gold voor medewerkers: zij ontdekten dat ze zaken zelf konden regelen op een moment dat voor hen handig was.

Nu moeten we die capaciteiten gebruiken om de organisatie te helpen transformeren. Wat we binnen HR hebben gedaan, doen we in feite al voor de organisatie bij veel andere initiatieven. Het verschil is dat het nu sterk op technologie gericht is.

David Rice: Mijn laatste vraag: kun je een moment noemen waarop je een standpunt innam over een AI-beslissing, maar de onderneming een andere kant opging? Wat was het argument en wat had je nodig gehad om de beslissing te winnen?

Jana Brown: Dat is een geweldige vraag. Er was een situatie die specifiek met AI te maken had. We willen voor de open inschrijving van dit jaar een AI-gestuurde chatbot invoeren. Medewerkers kunnen de chatbot, die een naam heeft, alles vragen over hun arbeidsvoorwaarden. De chatbot geeft antwoord, verwijst naar bronnen als hij het antwoord niet heeft, of schaalt de vraag op met de mededeling dat de medewerker met een specialist in arbeidsvoorwaarden moet praten.

Ik wilde dit vorig jaar volledig invoeren. Wat ik niet voor elkaar kreeg, was onmiddellijke invoering. Het antwoord was: ja, maar. Dat betekende dat alle beveiligingsmuren eromheen goed moesten worden gebouwd. Eén medewerker mocht niet kunnen zien wat er bij een andere medewerker gebeurt en het systeem mocht geen gegevens laten uitlekken. Dit gaat over totale beloning, waar ook beloningsgegevens en veel andere gevoelige informatie onder vallen.

Het was dus: ja, maar nog niet. Eerst moest het systeem vanuit het oogpunt van cybersecurity en beveiliging worden getest om te garanderen dat we het juiste deden voor onze medewerkers.

Het goede nieuws is dat de testers die controleerden of de juiste beveiligingsmuren aanwezig waren, enthousiast zijn. We gaan het daarom dit jaar tijdens de open inschrijving invoeren om medewerkers te helpen beter geïnformeerde beslissingen te nemen over hun arbeidsvoorwaarden en wat het beste werkt voor hen en hun gezin.

David Rice: Hebben jullie deze oplossing zelf gebouwd?

Jana Brown: Nee, we hebben haar niet zelf gebouwd. De oplossing kwam via onze verzekeringsmakelaar. Dat was waarschijnlijk een van de redenen voor de zorgen. Het was een aangeschafte dienst die onderdeel was van de overige diensten die we van onze makelaar krijgen.

Daarom wilde ons technologieteam het systeem grondig testen. We hebben een eigen HR-technologieteam en onze integraties zijn meestal beperkt tot HR. Wanneer er integratie buiten HR nodig is, wordt ons technologieteam betrokken, bijvoorbeeld voor financiën en salarisadministratie.

Maar weinig onderdelen raken vanuit de technische achterkant van HR de bredere organisatie. Dit was dus een van de weinige keren dat ons technologieteam, cybersecurity en alle bijbehorende controles echt moesten worden ingeschakeld om de juiste veiligheidsmuren te garanderen. Het was een geweldige ervaring voor ons.

David Rice: Dat is waarschijnlijk alles waarvoor we tijd hebben. Jana, bedankt dat je in de uitzending kwam en vandaag met me sprak.

Jana Brown: Het was absoluut een genoegen.

David Rice: Luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor de nieuwsbrief. Je ontvangt deze podcast en alles wat we verder maken rechtstreeks in je inbox.

Tot de volgende keer.