Wordt leiderschapservaring een nadeel?
De meeste leiders denken dat ze door een nieuwe golf van ontwrichting navigeren. Sara Loncka stelt dat we met iets veel verontrustenders te maken hebben: discontinuïteit. De oude aannames hoeven niet alleen te worden bijgesteld—ze werken helemaal niet meer. Ervaring uit het verleden, het fundament waarop leiders gedurende hun hele loopbaan vertrouwen hebben opgebouwd, is plotseling een minder betrouwbare leidraad voor de toekomst. En dat zorgt voor een vreemde vorm van wrijving: teams blijven zich harder inspannen met vertrouwde draaiboeken, terwijl het terrein onder hun voeten stilletjes van vorm verandert.
In dit gesprek bespreken David Rice en Sara waarom ervaren leiders in dit soort situaties vaak het meest kwetsbaar zijn, hoe organisaties gevangen kunnen raken in expertise en waarom de toekomst van strategie minder op zekerheid en meer op voortdurend onderzoek lijkt. Ze onderzoeken ook collectieve intelligentie, leerwendbaarheid en waarom het opnieuw ontwerpen van werk nu vereist dat leiders meer als ontwerpers dan als uitvoerders gaan denken.
Wat je zult leren
- Waarom discontinuïteit fundamenteel verschilt van ontwrichting of transformatie
- Hoe leiderschapsexpertise tijdens perioden van snelle verandering ongemerkt een risico kan worden
- Waarom veel inspanningen voor AI-transformatie nu al verouderd aanvoelen
- Hoe ‘strategische betekenisgeving’ er in de praktijk uitziet
- Waarom leiders moeten ophouden wrijving te verwarren met bewijs dat ze harder moeten doorduwen
- Hoe collectieve intelligentie verschilt van traditionele samenwerking
- Waarom organisaties hun modellen voor talent, leren en leiderschapsontwikkeling mogelijk volledig moeten herzien
- Het groeiende belang van leerwendbaarheid, experimenteren en onderzoekend leiderschap
- Waarom toekomstbestendige organisaties aanpassingsvermogen boven zekerheid zullen belonen
Belangrijkste inzichten
- Discontinuïteit betekent dat de kaart niet langer overeenkomt met het terrein.
Leiders zijn gewend om door ontwrichting te navigeren. Discontinuïteit is anders, omdat de onderliggende aannames die ooit tot succes leidden helemaal niet meer van toepassing zijn. - Expertise wordt gevaarlijk wanneer die verhardt tot zekerheid.
Hoe langer iemand wordt beloond omdat die gelijk heeft, hoe moeilijker het wordt om diens ideeën als hypotheses in plaats van als feiten te beschouwen. - De meeste organisaties verwarren wrijving nog steeds met uitvoeringsproblemen.
Wanneer een strategie moeizaam verloopt, reageren leiders vaak door harder te duwen—meer afstemmingsoverleg, meer stakeholdermanagement, meer communicatie. Maar soms is wrijving het signaal dat de hele aanpak verouderd is. - Strategie verschuift van plannen naar experimenteren.
Sara stelt dat organisaties minder rigide langetermijnplannen nodig hebben en meer systemen die zijn opgebouwd rond het testen van aannames, het verzamelen van signalen en snelle aanpassing. - Collectieve intelligentie is niet hetzelfde als samenwerking.
Traditionele samenwerking betekent vaak dat experts vanuit hun afzonderlijke silo’s bijdragen. Collectieve intelligentie is afhankelijk van spanning, tegenstrijdigheid en perspectieven die bestaande aannames ter discussie stellen. - Medewerkers in de frontlinie zien de werkelijkheid vaak eerder dan leidinggevenden.
Senior leiders werken mogelijk nog steeds vanuit verouderde mentale kaarten, terwijl mensen die dichter bij het werk staan zich in real time al aanpassen aan veranderende omstandigheden. - Leerwendbaarheid wordt waardevoller dan statische expertise.
De toekomst is in het voordeel van leiders die voortdurend kunnen heroverwegen wat ze weten—in plaats van alleen toe te passen wat eerder werkte. - Organisaties herontwerpen leiderschap in real time.
De competentiemodellen, carrièrepaden en leiderschapskaders die in de afgelopen twee decennia zijn opgebouwd, worden zwaar op de proef gesteld door AI, verschuivingen tussen generaties en veranderende verwachtingen rond werk. - Leiders moeten ontwerpdenken herontdekken.
Als werk zelf opnieuw wordt ontworpen, moeten leiders de principes achter systemen, werkstromen en menselijk gedrag begrijpen—in plaats van zich alleen te richten op operationele efficiëntie.
Hoofdstukken
- 00:00 — Discontinuïteit definiëren
- 02:12 — Wanneer mentale modellen niet meer werken
- 04:00 — De expertisevalkuil
- 07:31 — Waarom AI-strategieën snel mislukken
- 09:24 — Leervaardigheid
- 12:34 — Strategie heroverwegen
- 16:28 — Collectieve intelligentie
- 20:09 — Talentmodellen verschuiven
- 21:14 — Waar leiders mee moeten stoppen
- 24:42 — De behoefte aan gemeenschap
- 26:52 — Leiderschapsontwikkeling verandert
- 27:32 — Leerlingwezen en functieoverschrijdend leren
- 31:15 — Leiders als ontwerpers
- 33:12 — Slotgedachten
Maak kennis met onze gast
Sara Loncka is CEO van Experience Institute en lid van de External Advisory Board van NYU Stern, waar ze helpt de toekomst van leren, arbeidsmarktontwikkeling en ervaringsgericht onderwijs vorm te geven. Met een achtergrond in innovatie binnen het hoger onderwijs, organisatiestrategie en leiderschapsontwikkeling zet Sara zich in om opnieuw te bedenken hoe mensen betekenisvolle carrières opbouwen door middel van toegepast leren en praktijkervaring. Ze is een erkende stem op het gebied van de toekomst van werk, mensgericht leiderschap en een leven lang leren. Ze helpt organisaties en instellingen de kloof te overbruggen tussen onderwijs en de veranderende behoeften van de arbeidsmarkt.
Gerelateerde links:
- Word lid van de People Managing People-community
- Abonneer je op de nieuwsbrief om onze nieuwste artikelen en podcasts te ontvangen
- Kom in contact met Sara op LinkedIn
- Bezoek Experience Institute en NYU Stern
Gerelateerde artikelen en podcasts:
David Rice: Wanneer verliest eerdere ervaring haar waarde bij het nemen van beslissingen over de toekomst? Dat is de definitie van discontinuïteit. En Sara Loncka denkt dat de meesten van ons zich momenteel in een moment van discontinuïteit bevinden, of we dat nu beseffen of niet. In de aflevering van vandaag praat ik met Sara over waarom de meest succesvolle leiders de meeste moeite hebben met dit moment.
