Hoe leid je door goede wrijving heen en maak je werk eenvoudiger

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

David Rice: Wat doen goede leiders? Hoe motiveren ze mensen, creëren ze efficiëntie en verbinden ze de verschillende punten om een duidelijk, groot geheel te schetsen voor hun werknemers en collega-leiders binnen een organisatie? Het antwoord kan zijn dat je van tijd tot tijd een beetje van de juiste soort wrijving creëert.

Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie om een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben jullie presentator, David Rice.

Mijn gast vandaag is Robert Sutton. Hij is organisatiepsycholoog en hoogleraar managementwetenschappen aan de Stanford Engineering School. Hij is ook de auteur van een nieuw boek met de titel "The Friction Project - How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder".

We gaan kijken naar het idee van goede en slechte wrijving op de werkplek en enkele kernconcepten uit het boek bespreken die leiders en managers kunnen toepassen om hun teams door middel van goede wrijving te laten floreren.

Bob, welkom. Fijn dat je in de uitzending bent.

Bob Sutton: Fijn om hier te zijn. Aangenaam kennis te maken, David.

David Rice: Ik wil beginnen met wat het boek heeft geïnspireerd. Je noemt het in de inleiding van het boek, maar kun je voor onze luisteraars beschrijven hoe groot de invloed was van de dingen die je zag en waardoor je het gevoel kreeg dat dit geschreven moest worden?

Bob Sutton: Er waren eigenlijk twee dingen; het ene was rationeel en het andere meer emotioneel. Het rationele was dat mijn collega, mede-samenzweerder of hoe je hem ook wilt noemen, Huggy Rao, en ik tijdens dit avontuur een boek schreven—jeetje, wat gaat het leven snel—over opschaling in 2014. We werkten dus met al die organisaties; om er een paar te noemen: Google, nu Alphabet, Facebook, nu Meta. Ze veranderen hun namen. Ze zijn zo groot geworden.

Salesforce, dat soort bedrijven die we in de Bay Area kennen en die we kenden toen ze nog klein waren. Als je praat met iedereen die daar al lange tijd heeft gewerkt, vertellen ze hoe het steeds moeilijker wordt om dingen gedaan te krijgen naarmate ze groter en complexer worden. Dat was een van de redenen waarom we het boek schreven.

De andere reden was emotioneler: in onze gesprekken met mensen in de collegezaal en bij de bedrijven waarmee we werken, en gewoon in ons eigen leven, vertelden mensen steeds hoe moeilijk het was om eenvoudige dingen gedaan te krijgen—alsof ze door modder liepen. Ik werk in een frustratiefabriek.

Ik herinner me dat een middenmanager in wezen tegen ons zei: ik heb het gevoel dat ik in een wereld vol ellende leef en ze verwachten dat ik initiatief toon. We raakten dus geïnteresseerd in het slechte nieuws. We kunnen het goede nieuws zo bespreken, maar het was het slechte nieuws dat ons op gang bracht en het optimisme dat ons gaande hield.

David Rice: Wanneer we het woord wrijving horen in een organisatorische context, krimpen de meeste mensen ineen en denken ze aan die slechte ervaringen waar we het over hebben. Maar er bestaat ook zoiets als goede wrijving, die ons helpt dingen op te bouwen en betere producten te creëren. Kun je ons wat meer vertellen over hoe goede wrijving eruitziet en hoe we die kunnen nabootsen wanneer we haar zien?

Bob Sutton: Daar hebben we echt veel over nagedacht. Toen het project begon, gingen we uit van het idee dat wrijving slecht is en dat iets wat moeilijk of moeizaam aanvoelt, ook slecht is. Maar vervolgens keken we naar het daadwerkelijke bewijs. Er zijn bepaalde dingen die moeilijk zijn en ook moeilijk horen te zijn. We denken dan aan het verwante punt dat snelheid je vijand kan zijn.

Om je twee of drie voorbeelden te geven van dingen die moeilijk en langzaam horen te zijn: wanneer je als leider of team niet weet wat je moet doen, kun je beter op de rem trappen en uitzoeken wat er in hemelsnaam aan de hand is dan voortrazen en een beslissing nemen. We zien steeds opnieuw dat mensen impulsieve beslissingen nemen en daar later spijt van krijgen, vooral wanneer ze onomkeerbaar zijn.

Dat is één voorbeeld. Het is goed om te vertragen. Het tweede punt is het onderzoek naar creativiteit. Ik bestudeer en volg de literatuur over creativiteit nu zo'n 25 jaar en het bewijs laat zien dat creativiteit gewoon een rommelig, inefficiënt proces is. We zien dat misschien in dit tijdperk van ChatGPT en grote taalmodellen. Mensen werken al tientallen jaren aan varianten hiervan.

Misschien gebeurt het sneller dan ze dachten, maar dat betekent dan dat het tien jaar sneller gebeurt dan ze hadden verwacht. Creativiteit is dus een moeilijk proces. Een van mijn favoriete citaten in het boek komt, ongelooflijk genoeg, van Jerry Seinfeld. De komiek werd geïnterviewd door Harvard Business Review, wat voor mij het meest onwaarschijnlijke is dat ik me kan voorstellen.

Het was een heel grappig interview. Ze vroegen hem: dus jij en Larry David schreven alles zelf en jullie raakten zo opgebrand dat jullie de serie moesten beëindigen. Vervolgens vroegen ze: zou McKinsey jullie kunnen helpen? Hij vroeg: wie is McKinsey? Ze legden het uit en toen zei hij: zijn ze grappig?

Ze zeiden nee. Toen zei hij: dan wil ik ze niet. De moeilijke manier is de juiste manier. Als je het efficiënt doet, doe je het verkeerd. Ik denk dat dit in allerlei situaties geldt. Een van mijn favoriete boeken aller tijden is Creativity, Inc. van Ed Catmull. Ik zou het zonder twijfel het beste boek over creativiteit en bedrijfsleven noemen, en misschien wel het beste zakelijke boek ooit geschreven.

Ed hebben we de afgelopen vijftien jaar goed leren kennen. Als je met Ed praat over efficiëntie bij het maken van films bij Pixar, raakt hij in de war, omdat het gewoon niet relevant is. Zijn perspectief is: we blijven itereren totdat het goed genoeg is. We hanteren hoge normen.

En dan, als laatste voorbeeld op dit gebied van snel bewegen en dingen kapotmaken: in de academische wereld is er behoorlijk goed bewijs dat hoe sneller mensen gaan—vooral hoe sneller de bedrijfscultuur werkt en hoe meer haast mensen hebben—hoe groter de kans is dat ze frauderen.

Dat zien we zeker bij Elizabeth Holmes, een uitvaller van mijn eigen universiteit, en Sam Bankman-Fried. Ik denk dat er bij de cryptocurrency ook iets dergelijks speelde.

Dat zijn dus enkele momenten waarop je wilt vertragen en dingen moeilijk wilt maken. O ja, en trouwens, voor mensen die geïnteresseerd zijn in langdurige relaties, of het nu om liefde gaat of om emotionele betrokkenheid bij het team: hoe langer mensen samenwerken en hoe meer ze samen worstelen, hoe beter het is.

Warren Buffett en Charlie Munger werken natuurlijk al sinds 1965 samen. Dat lijkt behoorlijk goed te werken. En The Supremes—ik vind dit geweldig—dat nummer van The Supremes, You Can’t Hurry Love, klopt empirisch. Soms moet je dus gewoon vertragen en een beetje worstelen.

En tot slot—ik heb al eerder gezegd dat iets het laatste voorbeeld was—een van mijn favoriete onderwerpen, waar ik pas onderzoek naar ben gaan doen toen we het boek bijna af hadden, is onderzoek naar genieten. Er zijn allerlei geweldige dingen in het leven: een heerlijke maaltijd eten, vrijen, uitzoeken wat je wilt. Als je die dingen overhaast, zijn ze minder goed.

Het idee om te vertragen en van de goede dingen in het leven te genieten, betekent dus dat je die ook een beetje inefficiënt wilt laten zijn. Dat zijn enkele dingen die ons opvielen: goede wrijving heeft voordelen. We denken vaak aan het gaspedaal en de rem.

Soms moet je remmen en soms moet je gas geven.

David Rice: Interessant. Ik denk altijd aan hoe we voortdurend praten over doelstellingen, belangrijke resultaten, doelen en al die dingen. Toch was bij elk betekenisvol ding dat ik ooit heb gedaan de reis altijd het belangrijkste onderdeel, niet noodzakelijk de eindbestemming.

De reis bevatte alle lessen, waarde, groei en dingen die ik leerde. Misschien is het dus hetzelfde idee.

Bob Sutton: Grappig dat je dat zegt. Dit is mijn achtste zakelijke e-book—en ik hoop natuurlijk dat mensen het kopen. Ik wil dat ze naar deze uitzending luisteren en enthousiast worden. Ik wil dat ze het boek gaan kopen. Maar het kostte me jaren om van het schrijfproces zelf te gaan houden.

Nu ik door het promoten van een boek interessante mensen zoals jij kan ontmoeten, probeer ik gewoon van het proces te genieten. Wat er met de uitkomst gebeurt, gebeurt. Ik kan de uitkomst toch niet beheersen en ik kan het proces maar een beetje sturen.

Dus ja, dat klopt.

David Rice: In het boek verwijs je naar wrijvingsoplossers als beheerders van de tijd van anderen. Dat vind ik mooi. Er is vooral een gedeelte over schijntrucs of holle handelingen die het oplossen van wrijving ondermijnen. Toen ik dat las, kon ik niet anders dan denken: ik heb in de loop der jaren veel van deze dingen meegemaakt door slechte managers, vooral mensen die iemand zoeken om de schuld te geven.

Ik ben benieuwd: wat zijn enkele gedenkwaardige voorbeelden van die trucs die je hebt gezien?

Bob Sutton: Jij en ik zijn allebei slachtoffer geweest en misschien zelfs dader van dit soort gedrag, omdat het moeilijk is om door het organisatorische leven te gaan zonder het anderen aan te doen, zelfs per ongeluk. Ik weet zeker dat ik in de loop der jaren per ongeluk veel tijd van mijn studenten heb verspild.

Mijn interesse hierin gaat terug tot mijn allereerste zakelijke boek met mijn coauteur Jeff Pfeffer, The Knowing-Doing Gap. Daarin hebben we een hoofdstuk over praten gebruiken als vervanging voor handelen, of wat we uiteindelijk de valkuil van slimme praat noemden.

Mijn belangstelling ontstond bij mijn allereerste adviesopdracht ooit met een directieteam. Dat was lang geleden, ongeveer 25 jaar geleden. Ik vloog naar het Midwesten, naar een groot productiebedrijf. Ik keek naar het seniorenteam in actie. Wat ik me het meest herinner, is dat ze steeds opnieuw dezelfde beslissing namen. De beslissing was om de naam van hun product op hun product te zetten.

Ik vind dat geen onbelangrijke beslissing. Na ongeveer drie vergaderingen merkte ik ook dat ze niets opschreven. Ze begonnen vergaderingen niet met: wat hebben we de vorige keer besloten en wat moeten we deze keer doen? Ik besefte dat ze praten simpelweg als vervanging voor handelen gebruikten.

Voor hen was het uiten van slimme dingen tijdens vergaderingen de manier om vooruit te komen. En ik wil managementconsultants niet afvallen—veel van mijn beste vrienden zijn managementconsultants en ik ben soms zelf een managementconsultant. Maar ik denk dat het feit dat er één of twee mensen uit de productie tegenover tien managementconsultants in het voormalige directieteam zaten, hiermee te maken had.

Mijn vrienden die managementconsultant zijn, geven je hun advies en vertrekken daarna. Dat is wat ze verkopen. Zo raakte ik samen met Jeff Pfeffer geïnteresseerd in de valkuil van slimme praat. Uiteindelijk zagen we dat wrijvingsoplossers geen mensen zijn die praten over wat er zou moeten gebeuren of met flitsende ideeën komen. Ze richten zich daadwerkelijk op de uitvoering.

Ik houd niet van het woord uitvoering. Dat doet me denken aan de doodstraf of zoiets. Maar ze richten zich wel op het implementeren van gesprekken die tot actie motiveren. Wrijvingsoplossers zijn mensen die daadwerkelijk dingen doen.

Daarom hadden we het over mijn vriendin Becky Margiotta, een officier in het Amerikaanse leger. Zij leidde een beweging die woningen vond voor honderdduizend dakloze Amerikanen: de campagne Honderdduizend Woningen.

Zoals we in het boek beschrijven, ontdekten zij dat er een verschil was tussen mensen die zich voordoen als oplossers en mensen die daadwerkelijk iets doen. Ze noemden die eerste groep chicken effers, omdat Becky als kapitein, wanneer er iets mis was, haar kolonel hoorde zeggen: van wie is deze kip? Daarmee bedoelde hij: wiens verantwoordelijkheid is het om dit op te lossen en wie kan het oplossen?

Daarom gaf ze een klein metalen haantje als beloning aan mensen in de campagne die daadwerkelijk woningen vonden voor dakloze mensen. Dat was in deze campagne de definitie van actie. De anderen noemde ze holle paashazen. Dat waren mensen die naar vergaderingen kwamen, eindeloos praatten en het nooit daadwerkelijk implementeerden.

Voor ons zijn mensen die daadwerkelijk dingen doen dus belangrijk om wrijving weg te nemen.

David Rice: In het boek heb je een hulppiramide. De onderste drie niveaus gaan vooral over mensen helpen om op gezonde manieren met wrijving om te gaan, terwijl de bovenste twee niveaus meer gericht zijn op het voorkomen en oplossen van wrijvingsproblemen.

Ik wil daar graag wat heen en weer over praten, als dat goed is. Ik noem een term en als jij ons een korte anekdote of verhaal kunt geven over enkele van de interessantste of belachelijkste voorbeelden die je hebt gezien. We beginnen met uitvergrote invloed van leidinggevenden.

Bob Sutton: Ik ben opgeleid als organisatietheoreticus. Als je aan de top staat, klagen leiders altijd over weerstand tegen verandering.

Ze zeggen bijvoorbeeld: ik voer een kwaliteitsprogramma of design thinking in. Het is het juiste om te doen en zij doen het niet. Maar er is heel goed bewijs voor het volgende—zo werken bavianentroepen ook: wanneer je in een hiërarchie zit, letten mensen enorm goed op de leiders aan de top, omdat die prachtige en verschrikkelijke dingen met hen kunnen doen.

Je houdt ze dus heel nauwlettend in de gaten. Uit de literatuur over bavianen blijkt dat het gemiddelde groepslid in een bavianentroep elke dertig of veertig seconden naar het alfamannetje kijkt, omdat dat dier hen pijn kan doen, kan helpen of eten kan brengen.

Als je dit toepast op het hiërarchische leven, zijn er allerlei voorbeelden. In het boek staan uitgebreide voorbeelden van managers van wie een hele beweging begon doordat ze ergens over klaagden. Mijn favoriete voorbeeld is misschien de directeur van een bedrijf uit de Fortune 10.

Ik herinner me dat ik met iemand uit zijn team sprak. Kort nadat deze man directeur was geworden, was er een ontbijtbijeenkomst. Hij vroeg zich terloops af waar de bosbessenmuffins waren. Hij zei alleen: er zijn geen bosbessenmuffins.

In de aantekeningen over hem kwam vervolgens te staan: houdt van bosbessenmuffins. Het duurde jaren voordat hij ontdekte dat er bij elke ontbijtbijeenkomst enorme stapels bosbessenmuffins stonden. Hij hield niet eens zo bijzonder veel van bosbessenmuffins.

Dat laat zien dat mensen in machtsposities zo nauwlettend worden gevolgd dat iets wat ze zeggen en meteen weer vergeten, of wat voor hen niet belangrijk is, wordt uitvergroot tot iets groots.

Er is veel onderzoek naar weerstand tegen verandering, maar volgens mij weinig onderzoek naar uitvergroting: wat gebeurt er wanneer mensen overdreven enthousiast worden over wat ze doen en zichzelf daarmee in de problemen brengen? Dat is één ding wat onoplettende leiders doen: ze zetten dingen in gang die ze helemaal niet van plan waren in gang te zetten.

David Rice: Goed. Het volgende is beslissingsgeheugenverlies.

Bob Sutton: Beslissingsgeheugenverlies is de neiging binnen sommige organisaties waarbij mensen een beslissing nemen, iedereen de vergadering verlaat en denkt dat het geregeld is. Vervolgens wordt de beslissing opnieuw op tafel gelegd.

Daar zien we twee soorten redenen voor. De ene is dat mensen het simpelweg vergeten. De andere is dat een of twee mensen de beslissing niet prettig vinden en haar proberen terug te draaien. Soms is het de directeur die de beslissing niet goed vindt, terwijl die doet alsof hij democratisch handelt.

Ze nemen de beslissing en komen er vervolgens op terug met: ik vond dit eigenlijk niet echt goed. Laten we het nog één keer opnieuw bekijken. Ze zijn onzeker en willen de beslissing omkeren.

David Rice: En de laatste: koekjeslikken, misschien wel mijn favoriet.

Bob Sutton: Dit werd ons aangereikt door een onderzoeksassistent, Rebecca Hein. Ze begon als student, werkte aan Stanford en behaalde daar een PhD.

Nu leidt ze iets dat het Asana Work Innovation Lab heet en neemt ze Stanford-professoren aan. Ik maak geen grapje. Ze heeft de cirkel dus helemaal rondgemaakt.

In het begin van het proces sprak ik met Rebecca. Ik vroeg: wat leidt tot dit gedrag van leidinggevenden? Ze zei: koekjeslikken. Ik vroeg: waar heb je het over?

Ze zei dat het deels Microsoft-jargon is, of gewoon zoals kleine kinderen een koekje likken zodat niemand anders het kan gebruiken. Het betekent dat je ergens aanspraak op maakt, zodat anderen het niet kunnen doen.

Het klassieke voorbeeld dat we zagen, gaat over verschillende startups in Silicon Valley. Larry Page maakte zich hier bij Google in de beginjaren zeker schuldig aan. De directeur van het bedrijf stond erop elke kandidaat te interviewen voordat die een baanaanbod kreeg.

Dat was logisch toen Google vijfduizend, misschien zelfs drie- of vierhonderd mensen had. Maar voor zover ik begrijp, wilde Larry Page lang na het bereiken van duizend werknemers nog steeds betrokken zijn bij die beslissingen. Dat slaat nergens op.

Het vertraagt de hele situatie en uiteindelijk verlies je kandidaten die ergens anders heen gaan, terwijl je ze juist wilt behouden. Koekjeslikken betekent dus dat je ergens aanspraak op maakt en een bottleneck in het proces wordt, ook al was je dat misschien helemaal niet van plan.

David Rice: Dat zijn allemaal geweldige voorbeelden.

Bob Sutton: Ja. Ik zeg het niet graag, maar als coauteur van artikelen ben ik vaak degene die koekjes likt. Ik ben zo controlerend tegenover mijn coauteur Huggy. Ik weet zeker dat ik dit tijdens het schrijven van dit boek zo'n drieduizend keer bij hem heb gedaan. Ik zei steeds: nee, nee, nee, ik schrijf dat wel.

Misschien was het beter geweest als ik tijdens het schrijven van dit boek niet zoveel koekjes had gelikt. Ik ben dus schuldig.

David Rice: De afgelopen jaren hebben we veel gehoord over het platter maken van hiërarchieën. Ik heb dit zelf meegemaakt. Ik werkte bij een organisatie waar ze de marketingafdeling terugbrachten tot slechts twee niveaus. Dat creëerde enorme verwarring, vooral bij mensen die dachten dat ze in de groep zaten die hoger in de hiërarchie stond, maar dat niet deden.

Het was een beetje alsof ze dachten: is er nu niets meer waar ik naartoe kan doorgroeien? In het boek schrijf je dat hiërarchie onvermijdelijk is en niet alleen nuttig. Kun je ons daar wat meer over vertellen? En welk advies zou je geven aan ons publiek dat in de startupwereld zit en hun hiërarchieën nog kan ontwerpen?

Bob Sutton: Sommige organisaties zijn hiërarchischer en hebben meer niveaus dan andere. Ik zeg dus niet dat meer beter is. Ik zeg dat een bepaalde mate van hiërarchie onvermijdelijk is.

Er is allerlei onderzoek waarbij onderzoekers leiderloze groepen proberen te creëren en mensen vertellen dat iedereen evenveel zeggenschap heeft. Vervolgens vechten ze als bezetenen over wie er informeel de leiding heeft. Een van de beste manieren om in een kleine groep conflict en inefficiëntie te creëren, is mensen vertellen dat ze geen leider hebben en allemaal evenveel macht hebben. Uiteindelijk gaan ze daarover vechten.

Het probleem met hiërarchie is dat je haar simpelweg nodig hebt om mensen te organiseren. Dit is de basisregel: mensen zeggen misschien dat bureaucratie een vies woord is, maar het feit is dat je mensen, zodra een organisatie een bepaalde omvang heeft, in subgroepen moet verdelen.

Je moet bepalen wie de uiteindelijke beslissingsbevoegdheid heeft en je moet bepaalde regels hebben. Het spijt me, maar er is geen andere manier om een menselijke organisatie te leiden.

Je kunt dus maar beter een logisch aantal hiërarchische niveaus hebben. Je kunt maar beter redelijke onderverdelingen maken en duidelijk begrijpen wie de uiteindelijke beslissing neemt. Iets waar we in het boek ook over praten—en waar ik aan het begin van het jaar samen met een coauteur een artikel over schreef in Harvard Business Review—is wat geweldige leiders doen.

In plaats van te zeggen: de hiërarchie ligt vast en ik heb altijd de leiding, of: ik delegeer alles, wat neer zou komen op geen hiërarchie, terwijl de leider zelfs dan degene is die de delegatie uitvoert, buigen ze de hiërarchie mee.

Mijn coauteur Lindy Greer deed onderzoek met tien startups. Ze ontdekte dat de beste startupdirecteuren er niet op staan elke beslissing zelf te nemen en ook niet voortdurend delegeren. Ze bewegen mee.

Ze zeggen bijvoorbeeld: laten we brainstormen en discussiëren over de beste manier om dit te doen. Laten we ideeën van mensen verzamelen. Vervolgens zeggen ze: time-out, dit is wat we gaan doen en dit is wie het gaat doen. En dan gaan ze verder.

Een van de belangrijkste aspecten van hiërarchie is bovendien dat hiërarchie werkt wanneer er conflicten zijn. Dat geldt binnen een groep, op nationaal niveau en in internationale betrekkingen. Weten wie de leiding heeft en wie de meeste macht heeft, helpt meestal.

In groepsdynamiek kan de baas bijvoorbeeld tussenbeide komen en zeggen: stop met discussiëren en laten we verdergaan. Dit is niet nuttig. Wanneer iemand meer autoriteit heeft en dat zegt, werkt het.

Ik weet niet hoe je mensen kunt organiseren zonder een bepaalde pikorde. Dat geldt ook voor apen of honden—kies maar een zoogdier. Ik wou dat het niet waar was. Ik wou dat we allemaal gelijk waren. Er bestaan meer welwillende en meer nare hiërarchieën.

Ik wil dat hiërarchieën menselijker worden, maar ik weet niet hoe je een menselijke organisatie zonder hiërarchie kunt organiseren.

David Rice: Naarmate organisaties groeien, besteden we veel tijd aan praten over samenwerking. Er is een gedeelte in het boek dat ik erg goed vind, waarin je spreekt over systemen van onderlinge afhankelijkheid.

Voor de luisteraar: je hebt wederzijdse afhankelijkheid, waarbij mensen, teams, silo's of wat het ook mag zijn voortdurend heen en weer moeten bijsturen terwijl het werk zich ontvouwt. Het is als een voetbalteam.

Dan is er gebundelde afhankelijkheid. Daarbij voegen organisaties de afzonderlijke, onafhankelijke inspanningen van mensen of hele teams samen. Het voorbeeld dat Bob geeft, is het turnteam op de Olympische Spelen.

Je merkt op dat de tweede vorm eigenlijk veel minder vereist. Dat klinkt tegenintuïtief voor mensen die in bedrijven werken, waar we al tientallen jaren praten over het afbreken van silo's en het gebruiken van samenwerking om innovatie te stimuleren.

Kun je iets vertellen over de voordelen van deze systemen en wanneer je op elk ervan moet vertrouwen?

Bob Sutton: Om te beginnen is dit een algemeen ontwerppunt. Ik zeg niet dat je alles moet doen om onderlinge afhankelijkheid te verminderen. Wanneer mensen informatie moeten delen, is het belangrijk dat ze dat doen. Het kan mensen meer zeggenschap geven, enzovoort.

Maar het feit is dat een van mijn coauteurs onderlinge afhankelijkheid definieerde als de situatie waarin dingen niet uitpakken zoals je wilt. Het is bijvoorbeeld bijna zoals het gesprek dat mijn vrouw en ik vandaag voeren over uit eten gaan, eten bestellen of zelf koken.

Ik heb een duidelijke voorkeur, maar ik win niet. Zo is het leven. Hoe meer onderlinge afhankelijkheid je hebt, hoe meer mensen je op bepaalde manieren moet raadplegen en hoe meer problemen dat oplevert.

Ik zal je een klein verhaal vertellen. Dit staat misschien in het boek, maar ik hoorde de bijgewerkte versie op een Halloweenfeest. Ik heb een vriendin, Kim Scott, die bekend is van haar boek Radical Candor. Kim had een lange carrière in het bedrijfsleven.

Ze beschreef hoe ze van Google naar Apple ging. Ze zei dat ze bij Google vijfhonderd e-mails per dag kreeg van verschillende groepen over allerlei onderwerpen. Vervolgens ging ze naar Apple. Apple staat bekend om zijn geheimzinnigheid—soms zeggen mensen: angstig stil.

Het is ongelooflijk hoe geheim Apple is. Vrienden van me die bij Apple werken, zeggen dat je alleen met je eigen groep mag lunchen, omdat je niet met iemand anders mag praten. Zo geheimzinnig zijn ze.

Kim kwam daar aan en zei dat ze op een goede dag vijf e-mails kreeg. Meestal waren het er drie, omdat ze alleen van haar eigen team afkomstig waren. Ze mocht met niemand anders praten.

Ze zei dat het ongelooflijk was hoeveel werk ze gedaan kreeg, omdat ze niet bij al het andere betrokken hoefde te zijn. Zoals zij het verwoordde, begreep bij Google niemand echt wat het betekende om binnen je eigen verantwoordelijkheidsgebied te blijven.

Bij Apple was dat de manier waarop het hele bedrijf werkte.

Een kleine zijstap: de eerste keer dat ik hier echt over hoorde, had ik een student in mijn college. Hij nam een jaar vrij om lessen te volgen aan Stanford. Hij heette Chris Espinoza. Chris Espinoza is werknemer nummer acht bij Apple en werkt er nog steeds.

Hij was op de middelbare school toen hij met de twee Steve's werkte. Toen hij om half vier na school terugkwam, waren de eerste zeven werknemersnummers al vergeven. Daarom is hij werknemer nummer acht.

Hij zegt: ik ben de oorspronkelijke Applewerknemer, de enige die nog over is. Toch kan ik met mijn pasje maar in vijf procent van de ruimtes komen, omdat er zoveel geheimhouding is.

Ik ben geen enorme Applefan, maar als we naar Apple kijken, zien we dat het bedrijf geheimzinnig en sterk gespecialiseerd is. Ze delen niet veel informatie en slechts enkele zeer senior leidinggevenden weten wat er allemaal gebeurt.

Een zeer hoge leidinggevende zei ooit tegen me dat Tim Cook en Jony Ive misschien de enige twee mensen in het bedrijf waren die wisten wat er allemaal in de volgende iPhone zou zitten.

En het gaat goed met Apple. Het is ook niet bepaald een onmenselijke organisatie. Het laat zien dat er verschillende manieren zijn om bedrijven te organiseren. Ik zeg niet dat iedereen zoals Apple moet zijn. Ik zou niet in zo'n geheimzinnige, paranoïde omgeving willen werken.

Maar er zijn verschillende oplossingen die daadwerkelijk werken. En in dit geval verminderen ze wrijving.

David Rice: Voordat we afronden, zijn er twee dingen die we hier altijd graag doen. Ten eerste wil ik je de kans geven om mensen meer te vertellen over waar ze contact met je kunnen opnemen en waar ze een exemplaar van het boek kunnen kopen.

Bob Sutton: Het boek The Friction Project is gemakkelijk te kopen. De beste plek om contact met me op te nemen is waarschijnlijk LinkedIn. Mijn website is bobsutton.net, maar ik ben erg actief op LinkedIn.

Eerlijk gezegd weet ik niet wat de toekomst van Twitter/X is. Ik denk dat ik iets meer dan zestigduizend volgers heb op Twitter/X. Minstens twee derde daarvan bestaat volgens mij uit bots uit andere landen of zoiets. Ik ben ook actief op Twitter en leer Threads steeds beter kennen.

Maar de beste plek om me nu te vinden is waarschijnlijk LinkedIn. Daar ben ik behoorlijk actief.

David Rice: Goed. Het tweede is dat we hier op de podcast een kleine traditie zijn begonnen waarbij jij mij een vraag mag stellen. Ik geef het woord dus aan jou. Vraag maar wat je wilt, echt alles.

Bob Sutton: Dit is de vraag die ik je wil stellen. Je hebt een paar jaar in het Amerikaanse bedrijfsleven gewerkt. Als je terug kon gaan en je 25-jarige zelf één advies kon geven, wat zou je dan doen?

David Rice: Spreek niet tenzij je iets hebt toe te voegen, vooral in de eerste vijf jaar. Wees gewoon de vlieg op de muur. Leer, leer en wacht.

We hadden het er net over dat mensen praten en veel dingen zeggen zonder daadwerkelijk iets te zeggen. Je hebt het gevoel dat je tijdens een vergadering moet spreken.

Dat wordt dan een van de gewoonten die je aanleert. Je begint dingen te zeggen en denkt: dat betekende helemaal niets. Ik weet niet eens wat ik bedoelde. Ik zou teruggaan en tegen mezelf zeggen dat ik daarmee moest stoppen, dat ik me op mijn gemak moest voelen bij stilte en de kamer moest verlaten.

Bob Sutton: Ken je Dan Lyons? Hij was jarenlang een soort neppe Steve Jobs. Hij was een van de schrijvers van Silicon Valley en heeft verschillende boeken geschreven.

Zijn laatste boek heet STFU. Dat is de titel. Hij zegt eigenlijk dat hij als een gek praatte en echt moest leren zijn mond te houden. Om er mijn eigen commentaar aan toe te voegen: ik noem zijn naam bijna nooit, maar ik denk dat Elon Musk er baat bij zou hebben als hij dat advies wat beter opvolgde. Hij zou er zelf en anderen van profiteren.

En misschien ook de aandelenkoers van Tesla—vergeet Twitter/X of hoe het tegenwoordig ook heet.

David Rice: Goed. Dat is alle tijd die we vandaag hebben, Bob. Bedankt dat je bij ons was.

Bob Sutton: Gelukkig hebben we tijd om stil te zijn. Heel erg bedankt. Fijn om met je te praten, David.

David Rice: Absoluut. En luisteraars, als je op de hoogte wilt blijven van alles op het gebied van mensen, bedrijfsvoering en HR, en je nog niet bent geabonneerd op onze nieuwsbrief, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in.

Tot de volgende keer: boek een verwendag, drink warme chocolademelk en blijf gezond.