15 beste praktijken voor functioneringsgesprekken + sjabloon
Prestatiebeoordelingen worden vaak gevreesd door zowel werknemers als managers—en niet zonder reden. Wanneer ze slecht worden uitgevoerd, kunnen ze aanvoelen als een formaliteit waarbij alleen vakjes worden afgevinkt, gebaseerd op vage feedback, niet op elkaar afgestemde doelen en onproductieve spanningen, of erger nog: als een verrassingsaanval op alles wat een werknemer in de afgelopen 6-12 maanden heeft gedaan.
Wanneer ze goed worden uitgevoerd, kunnen prestatiebeoordelingen krachtig zijn. Ze helpen verwachtingen te verduidelijken, individuele doelen af te stemmen op de bedrijfsstrategie, prestaties te vieren en betekenisvolle gesprekken over groei en ontwikkeling te openen. Met de juiste structuur en instelling kunnen prestatiebeoordelingen veranderen van een gevreesd ritueel in een van de waardevolste instrumenten binnen het prestatiebeheer.
15 beste praktijken voor prestatiebeoordelingen
De daadwerkelijke prestatiebeoordeling is het topje van de spreekwoordelijke ijsberg en, zoals met de meeste dingen, wordt het succes van de beoordeling bepaald door de voorbereiding.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
1. Bepaal wat je eruit wilt halen
De eerste stap is het doel van de beoordelingen evalueren en volledig duidelijk krijgen wat je ermee wilt bereiken.
Hier zijn enkele voorbeelden van vragen die je jezelf kunt stellen en van wat je voor elk daarvan moet overwegen:
Zijn ze alleen bedoeld om feedback en begeleiding te geven?
Als dit is wat je wilt doen, bedenk dan welke feedback echt belangrijk is om mensen tijdens deze beoordelingen als mijlpalen eens per 6 of 12 maanden te laten horen.
Regelmatige feedback moet niet worden bewaard voor deze sessies, maar moet worden gegeven tijdens de regelmatige 1-op-1-gesprekken die je met je teamleden hebt.
Het slechtste wat je kunt doen, is tegen je werknemer zeggen: “Hé, wat je 3 maanden geleden hebt gedaan was niet goed, maar ik heb gewacht tot je prestatiebeoordeling om het je te vertellen en je ervoor terecht te wijzen, waardoor je een lagere score krijgt.”
Worden ze gebruikt om bonussen of salarisverhogingen toe te kennen en dit met een beoordeling te onderbouwen?
Als dat het geval is, weet dan dat werknemers extra bezorgd kunnen zijn over hun score en in meer detail willen begrijpen waarom de beoordeling is zoals die is.
Die heeft immers invloed op hun salaris/bonus. Wil je dit gesprek tegelijk met de prestatiebeoordeling voeren of afzonderlijk na de beoordeling?
Worden er beoordelingen gegeven om te bepalen wie wel of niet moet worden ontslagen?
Als dat het geval is, moet je weten dat je twee grote risico's loopt: 1) een daling van het moreel, omdat mensen zich in feite voorbereiden op een ontslagronde, en 2) een mogelijke ronde van vroegtijdige ontslagnemingen.
Denk daarnaast, net als bij het geven van regelmatige feedback, na over waarom deze persoon niet eerder is ontslagen toen al duidelijk was dat diegene niet goed presteerde.
Wil je alleen terugkijken op de periode of ook de prestaties verbeteren?
Als je de prestaties wilt verbeteren, moet je de beoordeling baseren op de eerdere feedback en prestaties van de werknemer gedurende de beoordelingsperiode. Dat betekent dat je hun prestaties nauwlettend moet hebben geobserveerd en vastgelegd en regelmatig feedback moet hebben gegeven.
Op basis van deze twee componenten moet je je beoordeling voorbereiden als een soort samenvatting van eerdere prestaties, met meer aandacht voor de volgende periode en voor de manier waarop de werknemer ernaar kan streven het nog beter te doen.
Voor een maximale impact moet je ervoor zorgen dat de verbetersuggesties niet alleen bestaan uit “Verkoop meer”, maar in plaats daarvan gericht zijn op de sterke en zwakke punten die je bij de werknemer hebt vastgesteld.
Een goed motiverend stukje feedback zou er ongeveer zo uit kunnen zien:
“Je bent erg goed in het eerste gesprek over pijnpunten en toont veel empathie voor klanten. Dat is een sterke eigenschap en klanten noemen vaak hoe prettig ze het contact met jou vonden. Je opvolging is minder sterk, dus laten we een soort kader creëren waarmee je de vaardigheid kunt opbouwen om de gesprekken die je hebt gevoerd op te volgen en de verkoop af te ronden.”
2. Maak ze onderdeel van je personeelsstrategie
Het proces van prestatiebeoordeling moet onderdeel zijn van het mechanisme om een personeelsstrategie uit te voeren, en niet alleen omdat "iedereen het doet".
Om het onderdeel te maken van je volledige personeelsstrategie, moet je het beoordelingsproces opstellen met de rest van de strategie in gedachten, en omgekeerd.
Wanneer je bijvoorbeeld een prestatiebeoordeling opstelt, welke invloed heeft die dan op werving, inwerken, beloning en arbeidsvoorwaarden, en opvolgingsplanning?
En omgekeerd: welke invloed hebben deze componenten op de prestatiebeoordeling—van de cijfers of beoordelingsschaal die je gebruikt tot hoe vaak je ze uitvoert of hoe lang ze duren?
Als je bijvoorbeeld elke 6 maanden een prestatiebeoordeling gaat houden. Hier zijn enkele dingen om over na te denken:
- Welke invloed zou dat hebben op de proeftijd (als je die hebt)?
- Gaat iedereen dit op hetzelfde moment doen of hangt dat af van het moment waarop ze beginnen?
- Wat is het resultaat van de beoordeling—promoties, salarisverhogingen, bonussen? Elke 6 maanden of elke 12 maanden, waarbij een van de beoordelingen meer een tussentijdse evaluatie wordt?
- Als promoties elke 6 maanden plaatsvinden, welke invloed heeft dat dan op je werving en opvolgingsplanning? Moet je dit vaker dan één keer per jaar doen? Waarschijnlijk wel.
Als je je proces voor prestatiebeoordelingen niet integreert met al het andere, zal dat je uiteindelijk inhalen en moet je het haastig gaandeweg uitzoeken. Daardoor kan je algehele strategie onsamenhangend aanvoelen en lijken op een oefening waarbij je alleen maar een vakje afvinkt.
3. Maak de prestatieverwachtingen duidelijk
“Prestaties moeten op drie gebieden worden gemeten: hoe goed een medewerker de kernwaarden van het bedrijf omarmt en uitdraagt, in hoeverre de medewerker bijdraagt aan het behalen van de strategische doelen van de organisatie en of de medewerker de persoonlijke ontwikkelingsdoelen heeft behaald die hij of zij voor zichzelf heeft gesteld.”—Eveline Brownstein, HR-directeur, Stern Strategy Group
Idealiter worden de prestatieverwachtingen al tijdens het wervingsproces verduidelijkt en verder aangescherpt tijdens het inwerkproces of wanneer een medewerker promotie maakt.
Praten over prestatieverwachtingen tijdens de wervingsfase lijkt misschien erg vroeg, maar het is de belangrijkste manier om ervoor te zorgen dat werving, sollicitatiegesprekken en beoordelingen relevant en correct zijn.
Prestatieverwachtingen kunnen als volgt worden gecategoriseerd:
- Kennis, vaardigheden en bekwaamheden (KSAs)—dit zijn de zaken die de medewerker in zijn of haar werk inzet om zo goed mogelijk te presteren. Vaak zijn medewerkers sterk in de ene of de andere vaardigheid, brengen ze bepaalde kennis mee maar moeten ze in hun functie nog meer kennis opdoen, enzovoort.
- Resultaat—uiteindelijk moeten de KSAs tot resultaat leiden. Of dat een product, een verkoop of een aanstelling is, hangt af van de functie en van wat het bedrijf op dit moment nodig heeft.
- Waarden—Sommige bedrijven kiezen er ook voor om gedrag op te nemen in de prestatieverwachtingen, maar daar moet zorgvuldig mee worden omgegaan. Je wilt medewerkers niet beoordelen op basis van hun persoonlijkheid, maar op basis van de “hoe” van hun resultaat; bijvoorbeeld: als ze wel een verkoop hebben gerealiseerd, maar daarbij ingingen tegen de teamgerichte waarde van het bedrijf, doordat ze een collega buitensloten bij het realiseren van die verkoop, zou dat een probleem zijn dat kan worden besproken.
Zodra je het eens bent over wat belangrijk is, is het tijd om de managers te trainen.
Ga met de manager om tafel, neem ze allemaal door en zorg ervoor dat de functie of medewerker deze, en alleen deze, KSAs en resultaten daadwerkelijk uitvoert of behaalt.
Als dat niet het geval is, moet de functieomschrijving worden aangepast of is er een nieuwe functietitel nodig om de medewerker nauwkeuriger te kunnen beoordelen.
De beste manier om te beginnen is door de prestatieverwachtingen op een rij te zetten en te documenteren. Beoordeel vervolgens na een vastgestelde periode van 3-12 maanden de prestaties aan de hand van de verwachtingen. Herhaal dit proces en werk het bij wanneer dat nodig is, bijvoorbeeld bij een functiewijziging of promotie.
Tip van een expert: Maak een echt beoordelingssysteem om de prestaties op bepaalde gebieden en in bepaalde functies bij te houden, zodat je deze kunt vergelijken met nieuwe medewerkers, toekomstige beoordelingen enzovoort.
4. Maak managers medeverantwoordelijk
Soms zien managers prestatiebeoordelingen gewoon als een extra administratieve last. Zoek daarom een manier om het proces ook voor hen te laten werken.
Welke waarde voegt dit toe? Hoe verandert dit de geschiktheid, vorm of werking van het product? Als het antwoord is dat dit niet het geval is, zul je de managers niet kunnen motiveren, omdat jij dit nodig hebt en zij niet (althans vanuit hun perspectief).
Als je proces voor prestatiebeoordelingen voortdurende verbetering stimuleert, bijvoorbeeld door training, kun je het uitleggen als de eerste stap om managers meer hulpmiddelen voor hun gereedschapskist te geven (getrainde medewerkers) en op die manier betrokkenheid en inzet op te bouwen.
Je moet ook relaties hebben opgebouwd die sterk genoeg zijn met de managers (of ten minste een of twee van hen) om het gewoon rechtstreeks te vragen en een eerlijk antwoord te krijgen.
Daarnaast moet je ruimte laten voor hun feedback! Hoeveel moeite je ook hebt gestoken in het creëren van een geweldig proces voor prestatiebeoordelingen, je weet nooit waar ideeën voor verbeteringen vandaan kunnen komen.
Sommige teams hebben misschien iets anders nodig dan wat je voor ogen had.
Luister en onderneem actie (als je geen actie onderneemt, zullen ze niet opnieuw de moeite nemen om met je in gesprek te gaan). Als je deze relaties niet hebt, geen zorgen! Er is geen beter moment dan nu.
5. Ontwikkel een duidelijke beoordelingsschaal
Dit kan een behoorlijk controversieel onderwerp zijn, maar er is iets nodig om de prestaties te markeren en een beknopte aanduiding te geven voor later gebruik.
Er zijn bedrijven die voor een numerieke benadering kiezen en andere die meer de voorkeur geven aan kwalitatieve omschrijvingen. Sommige combineren dit met een gedragsgerichte schaal.
Er bestaat geen wondermiddel en ook geen vuistregel, zoals dat numerieke waarden voor grote bedrijven zijn. Je moet beslissen wat voor jou het beste werkt.
Hier zijn enkele vragen die je kunt beantwoorden om te bepalen wat voor jou het beste zou kunnen werken.
- Wil je alleen resultaten/effect beoordelen, of ook andere aspecten?
- Je kunt werknemers bijvoorbeeld een score geven voor resultaten, een score voor kennis, vaardigheden en capaciteiten (gezamenlijk of afzonderlijk) en daar vervolgens een gemiddelde van nemen voor een totaalscore.
- Als je een numerieke schaal van meer dan 5 introduceert, kun je dan in elk geval vol vertrouwen het verschil uitleggen tussen twee scores die dicht bij elkaar liggen (dus niet alleen aan de hand van een specifiek voorbeeld, maar ook van een algemeen voorbeeld)?
Aanbeveling van een expert:
- Houd het eenvoudig!
- Je kunt letterlijk 3 scores hanteren: Onder de verwachtingen, Voldoet aan de verwachtingen, Overtreft de verwachtingen. Dat kan voldoende zijn.
- Optionele niveaus zoals Ver onder de verwachtingen en Uitmuntend kunnen worden toegevoegd om de extreme gevallen op te vangen, waarvan één werkelijk tot ontslag zou moeten leiden.
- Zorg ervoor dat de verwachtingen gedurende de hele beoordelingsperiode volkomen duidelijk blijven, zodat er geen verrassingen zijn.
6. Erken alternatieve prestaties
We hebben veel gesproken over resultaten, effect, kennis, vaardigheden en capaciteiten enzovoort, maar als je echt een team wilt opbouwen, zijn er dingen die werknemers kunnen doen die niet binnen de bovenstaande strikte definities vallen.
Zorg ervoor dat je die benoemt, want sommige van deze acties kunnen een deel vormen van de sterke lijm die je team bij elkaar houdt.
Het gaat er niet om werknemers bijvoorbeeld aan te moedigen achter te lopen met hun werk of zichzelf te overbelasten om hun werk gedaan te krijgen, maar ook om teamavonden en trainingen tussen teams te organiseren enzovoort.
Je wilt niet dat slechts één persoon dit voor het team draagt en aan beide kanten van de kaars brandt, maar je wilt wel je waardering uitspreken voor hun “buitenschoolse” werk. Zoals Elizabeth Harrin, Senior Projectmanager bij Nuffield Health, opmerkt:
“Gebruik de beoordeling om ‘verborgen’ werk te benoemen. Als manager van projectmanagers is het gemakkelijk om de grote taken en projecten van mijn collega's te herkennen, en het is gemakkelijk om een beoordeling daaromheen op te bouwen.
Maar er gebeuren nog veel andere dingen, en we kunnen beoordelingsgesprekken gebruiken om mensen te laten weten dat hun werk is gezien.
Een van mijn collega's begeleidt bijvoorbeeld een analist tijdens een opleidingstraject van een jaar.
Mijn teamleden hebben procesvernieuwingen ondersteund, teamsjablonen en controlelijsten herschreven en andere activiteiten uitgevoerd die officieel niet op hun lijst met doelstellingen voor het jaar staan.
Door deze inspanning te erkennen, laat je zien dat je het emotionele werk of de activiteiten ter bevordering van het moreel hebt opgemerkt die ervoor zorgen dat het team blijft functioneren.
Herinner teamleden eraan om hun prestaties gedurende het jaar vast te leggen.
Een van mijn directe medewerkers kreeg positieve feedback over haar prestaties en ik herinnerde haar eraan die toe te voegen aan haar ‘bewijslijst’ voor haar eindejaarsbeoordeling.
Ze was nog geen lijst voor het jaar begonnen. Ik doe dat zelf elk jaar, waarschijnlijk omdat mijn geheugen niet meer zo goed is als vroeger en ik me niet zal herinneren welke goede dingen ik in de eerste paar maanden van het jaar heb gedaan voor mijn eigen doelstellingen wanneer we bij het vierde kwartaal aankomen.
Als je een sjabloon hebt dat je kunt delen, stuur het dan aan het begin van het prestatiejaar rond, of herinner je teamleden er gewoon aan om te beginnen met het verzamelen van schermafbeeldingen van positieve e-mails die ze hebben ontvangen of het bijhouden van hun prestaties.”
7. Maak feedback relevant, specifiek, uitvoerbaar en gericht op groei
Dit vereist dat managers zeer actief zijn en hun teams goed observeren. Let op: dit betekent niet dat ze hun team tot in detail moeten aansturen en controleren, maar alleen dat ze zich zeer bewust moeten zijn van hoe het met hun team gaat.
Niets kan mensen meer van het proces vervreemden dan feedback algemeen en vaag maken.
Als ik een gok zou wagen, zou ik zeggen dat de meeste desinteresse rond het proces voortkomt uit de lage kwaliteit van de feedback. Laten we elk van de bovenstaande punten in detail bekijken:
- Relevant—Bespreek de dingen die je medewerker daadwerkelijk heeft gedaan. Hoe heeft diegene het aangepakt? Laat zien dat je dingen opmerkt en dat het je kan schelen. Praat niet in algemeenheden of alleen over zaken op hoofdlijnen.
- Specifiek—Vage feedback zoals “je moet het beter doen” of “werk sneller” schaadt het momentum en vertrouwen als weinig andere dingen. Waar waren ze langzaam? Wat waren je verwachtingen en waar heb je die gecommuniceerd? Hoe kunnen ze precies beter worden?
- Uitvoerbaar—dit moet ervoor zorgen dat je feedback is wat nodig is op het moment dat die nodig is, in plaats van feedback over hun persoonlijkheid of iets wat ze niet kunnen doen. Nogmaals, het voorbeeld over “beter worden” moet meer gaan over wat ze precies moeten doen en ideeën over hoe ze dat beter kunnen doen.
Gericht op groei—dit betekent dat je feedback moet gaan over een productieve toekomst en wat er geleerd kan worden, niet over hen berispen om wat ze tijdens de beoordelingsperiode hebben gemist.
8. Maak het doel en de resultaten duidelijk
Zorg ervoor dat zowel medewerkers als managers heel goed weten wat het doel, de impact en de resultaten van de prestatiebeoordeling zijn.
Als een medewerker een lage score krijgt, wat kunnen ze dan verwachten? Gaat het om een PIP of een direct ontslag? Als ze een hoge score krijgen, ontvangen ze dan een promotie of salarisverhoging?
Zorg ervoor dat je al deze zaken bij zowel managers als medewerkers benadrukt en maak die informatie gemakkelijk vindbaar, zodat mensen er toegang toe hebben.
Prestatiebeoordelingen kunnen op zichzelf al een proces zijn dat angst oproept. Laat een gebrek aan kennis over het proces niet nog een factor zijn die bijdraagt aan die angst.
9. Creëer een bredere cultuur van voortdurende feedback
Over het algemeen werkt het wanneer managers regelmatig feedback en coaching geven. Beoordelingen zijn slechts een kans om afstand te nemen en terug te kijken op eerdere gesprekken en plannen te maken voor de toekomst. Op zichzelf hebben ze weinig impact als je geen cultuur van voortdurende feedback creëert.
Rhea Shyamkant, hoofd personeelszaken bij InDebted, verwoordt het heel goed:
“De magie ontstaat niet tijdens één jaarlijkse bijeenkomst, maar komt voort uit een voortdurende dialoog die feedback omzet in vooruitgang:
- Begin met oprechte nieuwsgierigheid naar de ambities en uitdagingen van ieder persoon
- Stel samen betekenisvolle doelen op die individuele groei verbinden met een breder doel
- Plan regelmatige, informele check-ins waarin obstakels worden weggenomen en successen worden gevierd
- Voer elk kwartaal gesprekken waarin de voortgang wordt besproken en de koers opnieuw wordt bepaald
- Bouw relaties op waarin feedback op natuurlijke wijze in beide richtingen stroomt
Deze gesprekken creëren psychologische veiligheid, waardoor teamleden zich op hun gemak voelen om zowel problemen als ambities te delen.
Ik heb eerder ongemotiveerde teamleden zien opbloeien wanneer ze beseffen dat gesprekken over prestaties niet draaien om een oordeel, maar om partnerschap in hun groei.”
10. Richt je op groei en ontwikkeling
We hebben het hierboven al even gehad over feedback die gericht is op groei, maar ik wilde er een eigen gedeelte aan wijden omdat voor mij de grootste kans van elke prestatiebeoordeling is om je team te helpen groeien en zich te ontwikkelen.
Prestatiebeoordelingen zijn vrijwel nutteloos als de manager alleen maar zucht, met een vinger zwaait in het gezicht van een medewerker en op de achtergrond een overzicht van al diens mislukkingen afspeelt.
Als medewerkers een pad voor zich zien en merken dat managers zich ervoor inzetten om dat pad samen met hen te bewandelen, zullen ze zich er veel meer voor inzetten.
Als je nog een stap verder wilt gaan, laat dan ruimte om hen ook te betrekken bij het bepalen van een deel van dat pad, zodat ze nog meer zeggenschap krijgen over hun ontwikkeling.
Je kunt bijvoorbeeld zien dat ze sterke punten hebben op het gebied van X, Y en Z, maar de eenvoudige vraag “wat wil je de komende 2 jaar doen?” kan het pad openen dat zij willen ontwikkelen op het gebied van A en B, terwijl ze al over kennis beschikken waarvan je niet wist dat die bestond.
Stel na de beoordeling doelen op om echt invulling te geven aan wat jullie tijdens de beoordeling hebben besproken. Er zijn een paar verschillende snelkoppelingen voor het stellen van doelen.
- OKR—wordt meestal gebruikt voor bedrijfsbrede doelstellingen in plaats van persoonlijke doelen, maar als de persoon die wordt beoordeeld een senior leidinggevende is, kan diegene eigenaar zijn van een OKR die deel uitmaakt van diens ontwikkelingsdoel.
- PACT—Doelgericht, Actiegericht, Continu en Opvolgbaar. Dit is uitstekend voor het ontwikkelen van een vaardigheid of kennis, omdat het continu is
- SMART—Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Relevant en Tijdsgebonden. Nuttig voor bepaalde doelstellingen—bijvoorbeeld verbeteren hoe je X doet of een bepaald aantal verkopen realiseren/punten in tickets oplossen.
Deze aanpak is wat meer open, maar wat je ook doet, laat het niet bij “We bekijken het de komende X maanden wel”. Er dient zich iets aan en je komt hier niet meer op terug.
11. Zorg ervoor dat het proces voldoet aan de wettelijke vereisten van de staat of het land.
Steeds meer bedrijven maken gebruik van een wereldwijd personeelsbestand, waardoor de noodzaak om op de hoogte te blijven van de wetgeving in verschillende rechtsgebieden toeneemt.
“Of je nu jaarlijkse beoordelingen of kwartaalgesprekken hebt, het is belangrijk om beoordelingspraktijken af te stemmen op lokale regelgeving en culturele verwachtingen. Niet-naleving kan leiden tot juridische uitdagingen of interne conflicten veroorzaken als werknemers het beoordelingsproces als oneerlijk ervaren.
In Frankrijk moeten prestatiebeoordelingen bijvoorbeeld voldoen aan strenge wettelijke normen, waaronder objectieve criteria en vertrouwelijkheid, terwijl praktijken in de Verenigde Staten per staat kunnen verschillen, met name wat betreft documentatie en werknemersrechten.”—Laura Maffucci VP, Hoofd Personeelszaken bij G-P
Weet je het niet zeker, vraag dan advies aan een lokale HR-consultancy.
12. Wees cultureel sensitief
In het verlengde hiervan kunnen managers die internationale teams aansturen te maken krijgen met culturele nuances en communicatiestijlen, evenals met lokale juridische en compliancekwesties.
Marina Farthouat, VP People bij Oyster, stelt voor om draaiboeken op te stellen en specifieke trainingen aan te bieden:
“Maak cultuursensitieve gespreksdraaiboeken voor managers, met specifieke training over het in balans brengen van prestatieverwachtingen met menselijkheid—vooral in verschillende culturele contexten.
Ontwikkel open-source-draaiboeken voor managers met gedetailleerde richtlijnen voor constructieve feedbackgesprekken in verschillende culturen.
In sommige culturen wordt directe feedback bijvoorbeeld als essentieel beschouwd, terwijl in andere culturen eerst meer context wordt geboden en relaties worden opgebouwd voordat feedbackgesprekken plaatsvinden.
In andere culturen zijn lof en aanmoediging nodig voordat constructieve feedback wordt gedeeld.
Deze draaiboeken moeten voorbeeldformuleringen, mogelijke uitdagingen en benaderingen bevatten die zijn afgestemd op de communicatievoorkeuren van verschillende teamleden.
Het gaat er niet om de werkvoorkeuren van mensen op basis van hun cultuur te stereotyperen, maar juist om in te spelen op persoonlijke voorkeuren, terwijl je erkent dat sommige van die voorkeuren kunnen worden begrepen aan de hand van culturele trends.
Daarin zit een belangrijke nuance. Het boek van Erin Meyer, “The Culture Map”, is in deze context nuttig, maar niet voldoende. Het is ook belangrijk om verder te gaan dan het boek en managers te helpen cultureel bewustzijn op een zeer praktische manier toe te passen.”
13. Benut beschikbare hulpmiddelen
De juiste hulpmiddelen voor prestatiemanagement kunnen alles veel eenvoudiger maken, van het invullen van beoordelingen en het kalibreren van scores tot het opzoeken van historische prestaties. Zorg er dus voor dat je ze benut.
Een goede tip is om eerst het proces te ontwikkelen en vervolgens op zoek te gaan naar een systeem dat kan doen wat je nodig hebt om te doen. Er zijn veel keuzes beschikbaar, maar minimaal zou het systeem het volgende moeten bieden:
- Optie om vragen aan te passen
- Vragen met scores en open antwoorden
- Historisch overzicht van prestaties
- Feedback van collega's (anoniem of niet)
- Planning van beoordelingen.
Steeds meer hulpmiddelen integreren ook AI om te helpen compliant te blijven en eerlijke beoordelingen te garanderen:
“De geavanceerde AI-gestuurde HR-agenten van vandaag kunnen bedrijven met wereldwijd verspreide teams helpen door in realtime relevante lokale richtlijnen, arbeidswetgeving en best practices beschikbaar te maken.
Deze technologieën kunnen ook hulpmiddelen bieden, zoals FAQ's voor managers of checklists, om ervoor te zorgen dat beoordelingen eerlijk en in overeenstemming met de verwachtingen in het betreffende rechtsgebied worden uitgevoerd—waardoor organisaties juridische risico's kunnen beperken en vertrouwen kunnen opbouwen in verschillende regio's.”—Laura Maffucci VP, hoofd personeelszaken bij G-P
Korte opmerking: Zorg ervoor dat je juridisch advies of samenvattingen die je van een AI-agent ontvangt, zorgvuldig controleert en verifieert, zelfs als deze uitsluitend is getraind met specifieke bedrijfsgegevens.
14. Stimuleer kwalitatief goede zelfreflectie
Werknemers laten deelnemen aan hun eigen feedback is net zo belangrijk. Laat hen niet slechts passieve ontvangers van feedback van hun managers worden; ze moeten deelnemers zijn.
Dit geeft hun eigenaarschap over hun eigen ontwikkeling en loopbaanpad. Ze moeten zowel enkele ontwikkelpunten kunnen herkennen als zichzelf een schouderklopje kunnen geven voor hun prestaties.
Managers moeten de feedback bekijken die werknemers over zichzelf schrijven en ervoor zorgen dat deze niet slechts pro forma is en alleen dient om een vakje aan te kruisen.
Zoals Marge Konvicka, HR-adviseur bij G&A Partners, benadrukt:
“In onze organisatie vragen we werknemers om, voordat er een formeel beoordelingsgesprek plaatsvindt, een zelfbeoordeling in te vullen waarin ze reflecteren op hun prestaties, uitdagingen en ontwikkelpunten. Managers bereiden hun feedback ook onafhankelijk voor.
Zodra beide perspectieven zijn ingediend, maakt de manager tijd vrij om met de directe medewerker te gaan zitten en openlijk elkaars antwoorden te bespreken.
Deze wederzijdse uitwisseling bevordert duidelijkheid, vertrouwen en een gedeeld gevoel van eigenaarschap over ontwikkeldoelen. Hierdoor verandert de beoordeling van een eenzijdige evaluatie in een samenwerkende, op de toekomst gerichte dialoog.”
15. Benadruk het belang van feedback in twee richtingen
Iedereen kan iets leren en soms kan leren van onderaf komen, niet alleen van bovenaf.
Werknemers de gelegenheid geven om hun managers feedback te geven, is een zeer waardevol middel om werknemers opnieuw bij het beoordelingsproces te betrekken en hun zeggenschap te geven.
Ook zij kunnen ideeën hebben over hiaten die de manager moet aanvullen of hun managers juist publiekelijk willen complimenteren met iets wat ze heel goed hebben gedaan.
Dit kan vereisen dat je managers traint in het ontvangen van feedback van onderaf, voor het geval ze daar door eerdere dienstverbanden niet aan gewend zijn.
Net zoals managers van hun werknemers verwachten dat zij feedback als een geschenk ontvangen, mogen managers ook verwachten dat zij de feedback van hun teamleden als een geschenk ontvangen.
