13 kenmerken van een duurzame cultuur met hoge prestaties
Een prestatiecultuur draait volledig om het creëren van een omgeving waarin medewerkers consequent op hun best presteren en samenwerken om bedrijfsdoelen te realiseren. In dit artikel laat ik je zien hoe je een sterke prestatiecultuur opbouwt en in stand houdt door HR-doelstellingen te verweven in dagelijkse gewoonten—en ik deel precies wat voor mij heeft gewerkt als leider binnen personeelsoperaties. Als je wilt dat je team op de lange termijn floreert, is dit draaiboek je startpunt.
Ik behandel:
- Een duurzame prestatiecultuur definiëren
- De voordelen van een prestatiecultuur
- Kenmerken van een prestatiecultuur en hoe je deze binnen je organisatie stimuleert
Wat is een duurzame prestatiecultuur?
Een duurzame prestatiecultuur is een organisatorische omgeving die consequent werk in een hoog tempo bevordert en ondersteunt, afgestemd op organisatorische doelen en doelstellingen, terwijl het welzijn en de ontwikkeling van medewerkers worden gewaarborgd.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Deze cultuur combineert hoge normen voor uitmuntendheid met werkwijzen die de betrokkenheid, tevredenheid en gezondheid van medewerkers in stand houden, waardoor succes op lange termijn mogelijk wordt en een burn-out wordt voorkomen.
Duurzame prestatieculturen geven ook prioriteit aan leren en ontwikkeling, dagen mensen uit om hun beste werk te leveren en belonen degenen die uitmuntende resultaten behalen op een eerlijke en mensgerichte manier.
Bij hoge prestaties staan wendbaarheid, innovatie en de drang om resultaten te behalen centraal. Organisaties die een prestatiecultuur in stand houden, hebben duidelijke waarden en doelen, en iedereen in de organisatie begrijpt zowel zijn specifieke doel als het doel van de organisatie als geheel.
Voordelen van een prestatiecultuur
Prestatieculturen zijn een van de grootste voordelen voor mensen die waarde hechten aan wendbaarheid, innovatie, het behalen van doelen en het vooruithelpen van bedrijven.
Dit zijn de mensen met een niet-aflatende drang naar succes, maar die tegelijkertijd extra aandacht besteden aan het in balans brengen van de behoeften van medewerkers, klanten en investeerders terwijl ze de weg vrijmaken voor nieuwe en opkomende producten en diensten.
Deze culturen trekken het beste talent aan, stimuleren innovatie en ondersteunen mensen die werken aan zaken die er echt toe doen voor hen, de organisaties en investeerders, zonder al te veel bureaucratie, administratieve rompslomp, politiek en, eerlijk gezegd, onzin toe te voegen.
Kenmerken van een prestatiecultuur
Het creëren van een duurzame prestatiecultuur is een van de moeilijkste dingen die je in je werkzame leven kunt proberen, en het werk is nooit af. In een prestatiecultuur leveren instrumenten voor prestatiebeoordeling de statistieken die nodig zijn om groei en uitmuntendheid in stand te houden.
Het is een voortdurende inspanning die een langetermijnverbintenis en toewijding vereist van ieder teamlid—of ze dat nu weten of niet!
Hier beschrijf ik de elementen waarvan ik geloof dat ze bijdragen aan het creëren van een duurzame prestatiecultuur op het werk en hoe je deze elementen in je eigen organisatie kunt gaan opbouwen.
Onthoud dat geen twee organisaties hetzelfde zijn. Hoewel deze aanpakken in mijn ervaring hebben gewerkt, kunnen in jouw organisatie aanpassingen en herhalingen nodig zijn (en ik hoor er graag over!).
Kenmerken van een duurzame prestatiecultuur:
- Een duidelijk doel en een heldere visie
- Gedeelde waarden
- Managers en leiders ondersteunen
- Duidelijkheid scheppen over organisatiedoelen
- Transparantie
- Effectieve communicatie
- Duidelijke prestatieverwachtingen formuleren
- Een cultuur van verantwoordelijkheid en voortdurende feedback bevorderen
- Werknemers in staat stellen verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk en te experimenteren
- Samenwerking ondersteunen en eilandvorming doorbreken
- Het welzijn van werknemers waarderen en ondersteunen
- Diversiteit, gelijkheid en inclusie ondersteunen
- Voortdurend verbeteren, aanpassen en veranderen
1. Een duidelijk doel en een heldere visie
De eerste stap naar het opbouwen van een duurzame high-performancecultuur is het creëren van een gedeeld begrip van het doel en de visie van de organisatie bij iedereen binnen de organisatie.
Dit begint ermee dat de senior leiding van de organisatie het doel en de visie duidelijk definieert
Dit is een essentiële stap, omdat deze de organisatie een duidelijke richting geeft die alle werknemers kunnen begrijpen en waarmee ze zich kunnen verbinden.
Visieverklaringen zijn uniek voor elke organisatie, maar moeten beschrijven wat de organisatie in de toekomst hoopt te bereiken of te beïnvloeden.
Hier zijn enkele favorieten die ik door de jaren heen heb gehoord:
- Whole Foods: “De normen voor uitmuntendheid voor voedselverkopers bepalen”
- Disney: “Een van de toonaangevende producenten en aanbieders van entertainment en informatie ter wereld zijn”
- LinkedIn: “Economische kansen creëren voor elk lid van de wereldwijde beroepsbevolking”
Amazon: “Het meest klantgerichte bedrijf ter wereld zijn; een plek creëren waar mensen alles kunnen vinden en ontdekken wat ze online willen kopen” - Walmart: “De bestemming zijn waar klanten geld kunnen besparen, ongeacht hoe ze willen winkelen”
- McDonald's: “Met snelheid handelen om winstgevende groei te stimuleren en een nog beter McDonald's te worden, door elke dag over de hele wereld meer klanten heerlijk eten te serveren”
Je zult merken dat deze verklaringen beschrijven wat de organisatie hoopt te doen en in veel gevallen de impact beschrijven die ze wil bereiken.
McDonald's spreekt bijvoorbeeld over winstgevende groei, niet over gezonde consumenten, en Amazon wil klanten kunnen helpen alles te vinden wat ze online zouden willen kopen.
De visieverklaring stuurt de besluitvorming binnen de hele organisatie. Wanneer elk teamlid de visie van de organisatie begrijpt, kunnen zij hun eigen doel afleiden in overeenstemming met het doel van de organisatie. Dit stimuleert motivatie en betrokkenheid bij het behalen van de organisatiedoelen.
2. Organisatorische besluitvorming en gedrag verankeren in gedeelde waarden
De visie en het doel sturen het creëren van gedeelde waarden, die op hun beurt de organisatorische besluitvorming en het gedrag sturen.
De kernwaarden van een organisatie moeten het doel en de visie weerspiegelen en duidelijk genoeg zijn zodat iedereen ze begrijpt.
Patagonia staat bijvoorbeeld bekend om zijn milieugerichte producten en activisme, en een van zijn kernwaarden is, je raadt het al, milieubewustzijn.
Het definiëren van de kernwaarden van je organisatie is vergelijkbaar met het verwoorden van het doel en de visie, maar gaat verder dan doel en visie door te beschrijven hoe je verwacht dat de organisatie opereert in zowel goede als slechte tijden, en hoe je wilt dat individuen op elk niveau namens de organisatie beslissingen nemen.
Het proces van het creëren van de gedeelde waarden van de organisatie lijkt misschien een ontmoedigende taak, maar gelukkig hebben anderen dit al eerder gedaan en zijn ze bereid hun ervaringen te delen.
Jack Altman, CEO van Lattice, beschrijft hoe zijn bedrijf samenwerkte om zijn authentieke en betekenisvolle waarden te definiëren in zijn boek, People Strategy: How to Invest in People and Make Culture Your Competitive Advantage. Gelukkig voor ons beschrijft hij ook hoe Lattice zijn bedrijfswaarden heeft gecreëerd in een korter artikel.
Zodra je gedeelde kernwaarden zijn gedefinieerd (hopelijk zijn het er niet meer dan 5, of beter nog, streef naar 3), is het tijd om ze in de praktijk te brengen als leidraad voor besluitvorming en gedrag op alle niveaus.
Dit kan via verschillende methoden, zoals trainingssessies, teambuildingoefeningen en regelmatige bekrachtiging door het leiderschap.
De beste initiatieven voor werknemerserkenning zijn bijvoorbeeld gekoppeld aan kernwaarden. Stel dat een van je waarden aanpassingsvermogen is en iemand veel aanpassingsvermogen heeft getoond door een nieuw project buiten zijn normale verantwoordelijkheden op zich te nemen; verwijs hier dan naar in de lof.
Uiteindelijk zullen kernwaarden bij de besluitvorming op alle niveaus van de organisatie vooropstaan.
3. Je managers en leiders ondersteunen
Managers en leiders op alle niveaus spelen een essentiële rol bij het creëren van het soort cultuur dat je wilt, door als rolmodellen voor gewenst gedrag op te treden. Ze vormen ook de kern van processen zoals werving, prestatiemanagement en werknemersontwikkeling.
Ondernemers en leidinggevenden die organisaties aansturen, zijn verantwoordelijk voor zowel het opbouwen en ondersteunen van het managementniveau als het waarborgen dat dit niveau afgestemd is op het doel, de visie en de waarden van de organisatie.
Manieren om leiders te ondersteunen zijn initiatieven zoals mentorprogramma's, people-partnerprogramma's en coaching.
4. Duidelijkheid creëren over organisatiedoelen
Een vorige organisatie waar ik werkte, deelde alle kwartaaldoelen van leiders op VP-niveau en hoger.
Dit inzicht in de doelstellingen was bijzonder nuttig voor mij en mijn team van projectmanagers, omdat we zo probeerden te begrijpen wat dat kwartaal belangrijk was voor het bedrijf en wat we konden doen om bij te dragen.
Om een duurzame prestatiecultuur te creëren, moet iedereen de collectieve doelen op hoog niveau van de organisatie begrijpen en weten hoe hun individuele doelen en taken daaraan bijdragen.
Het stellen van team- en individuele doelen moet worden gestuurd door de algemene doelen op hoog niveau van de organisatie. Werknemers moeten vervolgens individuele doelen stellen die aansluiten bij die van hun team en het grotere bedrijf.
Managers en leiders moeten regelmatig feedback en coaching geven om werknemers te helpen op koers te blijven en hun doelen indien nodig aan te passen.
Wil je nog meer duidelijkheid creëren over organisatiedoelen? Overweeg dan het gebruik van prestatie- of doelendashboards om doelen en voortgang zichtbaar te maken voor iedereen in de organisatie, en voer beoordelingen van teamprestaties net zo vaak uit als individuele beoordelingen.
Het transparant delen van doelen vergroot niet alleen het bewustzijn en de verantwoordelijkheid rond doelen, maar helpt ook gebieden te identificeren waar mogelijk extra ondersteuning nodig is.
Ik behandel dit proces in mijn handleiding voor het implementeren van een methode voor afgestemde doelen, het model van trapsgewijze doelstellingen.
5. Transparantie
In haar werk over het opbouwen van vertrouwen in organisaties vertelt Brené Brown ons dat “kwetsbaarheid vertrouwen opbouwt en prestaties verbetert.”
In organisaties vereist het delen van kwetsbaarheden transparantie. Dat betekent dat transparantie vertrouwen opbouwt tussen werknemers en het leiderschap, terwijl individuen worden geïnformeerd over de context en de huidige staat van de organisatie en er een gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid en eigenaarschap over het succes van de organisatie ontstaat.
Transparantie binnen je organisatie kan de vorm aannemen van het delen van financiële informatie, het bespreken van hoe je omgaat met een klant die risico loopt, of praten over hoe je een probleem kunt oplossen dat door een menselijke fout is veroorzaakt.
Elk van deze voorbeelden biedt een kans om transparant te zijn binnen de organisatie (let op: transparantie strekt zich niet altijd uit tot klanten) en samen problemen in de openheid op te lossen door samenwerking, in plaats van in beslotenheid omdat je niet wilt dat anderen van een probleem te weten komen.
Maar transparantie is niet het enige element dat nodig is om mensen geïnformeerd te houden; je hebt ook effectieve communicatie nodig.
6. Effectieve communicatie
Effectieve communicatie toepassen betekent dat je rechtstreeks contact zoekt met medewerkers op alle niveaus om cruciale informatie over het bedrijf te delen en feedback van medewerkers te verzamelen.
Effectieve communicatie helpt een gevoel van begrip en betrokkenheid onder teamleden te bevorderen en vertrouwen op te bouwen, zodat medewerkers erop kunnen vertrouwen dat ze het van de organisatie horen als er iets gebeurt.
Begin met het opzetten van duidelijke communicatiekanalen die voor alle medewerkers toegankelijk zijn.
Moeilijk gedrag van medewerkers aanpakken door middel van effectieve communicatie is essentieel voor het bevorderen van een cultuur waarin prestaties centraal staan en verantwoordelijkheid en ontwikkeling belangrijke waarden zijn.
Dit kan bestaan uit regelmatige livebijeenkomsten, een open vraag-en-antwoordbeleid of digitale communicatieplatforms zoals gedeelde Slack-kanalen, Teams, Yammer-prikborden of een bedrijfsbrede nieuwsbrief.
Welke methode je ook gebruikt, communiceer regelmatig! Houd mensen op de hoogte van wat er binnen je organisatie gebeurt, welke doelen op hoog niveau het bedrijf probeert te bereiken (en hoe die aansluiten bij de visie, het doel en de waarden van de organisatie) en hoe mensen samenwerken om problemen op te lossen.
Ik heb dit op een paar manieren zien gebeuren: via dashboards, terugkerende updates in informele fora of meer formele updates tijdens bijeenkomsten met alle medewerkers en dergelijke.
7. Duidelijke prestatieverwachtingen vaststellen
In culturen waarin prestaties centraal staan, worden voor elke functie duidelijke prestatieverwachtingen vastgesteld, wat zowel medewerkers als managers ten goede komt.
Voor medewerkers bevordert deze duidelijkheid een gevoel van voldoening en biedt ze een stevige basis voor gesprekken over beloning en loopbaanontwikkeling. Voor managers maakt ze het mogelijk om betekenisvolle, uitvoerbare feedback te geven, omdat de normen voor "hoe goed eruitziet" duidelijk zijn gedefinieerd.
Bij het vaststellen van deze verwachtingen worden specifieke doelen en doelstellingen voor elke functie beschreven, zodat deze aansluiten bij de algemene visie en het doel van de organisatie. In kleinere organisaties (1-10 mensen) kunnen de verwachtingen gericht zijn op individuele prestaties, terwijl grotere organisaties ze doorgaans per functie definiëren. Welke aanpak je ook kiest, het is essentieel om succescriteria en evaluatiemethoden duidelijk te formuleren.
Het samen met medewerkers creëren van verwachtingen voor functies kan bijzonder effectief zijn. Dit samenwerkingsproces omvat het definiëren van de verwachtingen voor de functie, de bijdrage ervan aan de organisatiedoelen en de criteria voor het meten van prestaties. Door deze verwachtingen regelmatig opnieuw te bekijken, kunnen gedragsaanpassingen of updates worden doorgevoerd op basis van veranderingen in de functie.
Als de prestaties achterblijven, is het belangrijk om samen met de medewerker vast te stellen welke begeleiding, training of betrokkenheid nodig is om verbetering mogelijk te maken.
8. Een cultuur van voortdurend prestatiebeheer bevorderen
Als je hopelijk al prestatieverwachtingen hebt vastgesteld, is de volgende stap het consequent benadrukken van het belang van prestatiebeheer.
Steve Jobs zei ooit: “Als je echt goede mensen hebt, hoef je ze niet als kleine kinderen te behandelen. Door van hen te verwachten dat ze geweldige dingen doen, kun je ervoor zorgen dat ze geweldige dingen doen. Mensen met uitmuntende prestaties werken graag samen en vinden het niet prettig als je werk van een lager niveau tolereert.”
Dit komt overeen met mijn ervaring. Een cultuur van voortdurend (hoog) prestatiebeheer trekt talent van topniveau aan en getalenteerde mensen werken graag samen.
Getalenteerde mensen waarderen feedback vaak, omdat ze er meestal naar streven nog beter te worden in wat ze doen.
De meeste grote organisaties hebben processen voor prestatiebeheer en evaluatie, maar ik stel voor om nog een stap verder te gaan en een cultuur van voortdurende feedback en voortdurende verbetering te creëren als hoeksteen van je methode voor prestatiebeheer.
Goede leiders weten dat ze feedback over prestaties niet moeten uitstellen tot een beoordelingsgesprek—ze geven die onmiddellijk of zo snel als ze kunnen. Stel je voor dat je een medewerker hebt die niet goed is in het leiden van vergaderingen, maar niemand vertelt dit totdat het jaarlijkse beoordelingsgesprek plaatsvindt. Dat kan bijna een heel jaar aan slechte vergaderingen betekenen! Het gebruik van enkele voorbeeldzinnen voor beoordelingsgesprekken kan het hele proces eenvoudiger maken en helpen om tijdig feedback te geven.
Consistente, voortdurende feedback en prestatiebeheer behoren tot de kerntaken en kernverantwoordelijkheden van een manager of leider op elk niveau, inclusief het hoger management. Als je geen feedback geeft, zoek je niet actief naar manieren om je mensen en je organisatie te ontwikkelen.
Dat gezegd hebbende, feedback moet altijd tweerichtingsverkeer zijn, waarbij medewerkers die geen managementfunctie hebben zich in staat voelen om feedback te geven over managers, leiders en de organisatie als geheel.
9. Medewerkers in staat stellen verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk en te experimenteren
Wil je de best mogelijke oplossingen voor een probleem? Dan is het tijd om de creativiteit van je medewerkers de vrije loop te laten door hen in staat te stellen verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk en te experimenteren.
Wanneer mensen zich vertrouwd en gesteund voelen, is de kans groter dat ze zich betrokken voelen bij en verantwoordelijk voelen voor het succes van de organisatie en het initiatief nemen om innovatie en groei te stimuleren. Ze voelen zich ook beter—autonomie en de mogelijkheid om verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk dragen positief bij aan het welzijn van medewerkers.
Dit is vooral belangrijk en waardevol omdat je, bij het creëren van een duurzame cultuur van hoge prestaties, hopelijk al aanzienlijk veel tijd hebt geïnvesteerd in het afstemmen van medewerkers op de visie, het doel, de waarden en de doelstellingen van de organisatie.
De afstemming van individuen op deze elementen bevordert creativiteit en innovatie, omdat medewerkers de ruimte krijgen om met nieuwe en unieke ideeën te komen waarvan ze weten dat die aansluiten bij het doel van de organisatie. Deze ruimte stimuleert intrinsieke motivatie en ondersteunt het welzijn van medewerkers.
Soms kan het als leider beangstigend zijn om medewerkers de autonomie te geven om verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk en te experimenteren, vooral als je eerder in een omgeving met veel controle of strikte naleving hebt gewerkt.
Maar zoals John Carter, lid van het team bij Bose dat de geluidsonderdrukkende koptelefoon heeft uitgevonden, aangeeft in zijn People Managing People-podcast: “Als je innoveert, ga je falen. En als je niet faalt, innoveer je niet genoeg. Dus komen we terug bij cultuur en het belang van het echt omarmen van falen als simpelweg een uitkomst waar je van kunt leren.”
We moeten mensen de autonomie en ruimte geven om nieuwe dingen uit te proberen (ervan uitgaande dat ze zijn afgestemd op de visie, het doel, de waarden en de doelstellingen van de organisatie).
Google staat erom bekend dit kenmerk van een cultuur van hoge prestaties in de praktijk te brengen via het 20%-tijdprogramma, waarbij medewerkers van Google 20% van hun tijd mogen besteden aan datgene waarvan zij denken dat het Google het meest ten goede komt. Dankzij deze mate van eigenaarschap en experimenteren ontwikkelde Google Gmail.
Maker Paul Buchheit ontwikkelde het omdat hij de visie, het doel en de waarden van Google begreep en zowel tijd als ondersteuning op het gebied van infrastructuur van Google kreeg om het werkelijkheid te maken.
Wat wordt de Gmail van jouw organisatie? Hoe geef je je medewerkers de ruimte om verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk en te experimenteren, zodat ze waarde ontwikkelen waarvan je niet eens wist dat die mogelijk was?
Als je hulp nodig hebt om te beginnen met het vertrouwen in en ondersteunen van je medewerkers, bekijk dan deze gids van Google over het stimuleren van innovatie door autonomie en experimenteren.
10. Samenwerking ondersteunen en silo’s afbreken
Ik heb ooit met een klant samengewerkt aan een implementatieproject waarbij ik ontdekte dat een lid van het klantteam berispt was omdat diegene een e-mail had geschreven aan een ander lid van hetzelfde bedrijf om een probleem met een systeem op te lossen.
De medewerker kreeg te horen dat die de manager over het probleem had moeten informeren, die vervolgens de manager van de persoon die het probleem kon oplossen zou informeren, waarna die persoon contact met de medewerker zou opnemen… praat over tijdverspilling. Zoals je je kunt voorstellen, was ik volkomen verbijsterd dat dit in het huidige tijdperk nog steeds gebeurde buiten overheidsorganisaties.
Waarom zou het in hemelsnaam niet goed zijn als ik contact opneem met iemand die bij hetzelfde bedrijf werkt, maar in een ander team zit? We mogen in dezelfde kantine lunchen en dezelfde vergaderruimtes gebruiken, maar je zegt dat ik deze persoon geen e-mail mag schrijven? Ik snap het nog steeds niet.
Duurzame culturen van hoge prestaties maken zich niet druk om wie met wie praat (tenzij er natuurlijk een veiligheidsmachtiging vereist is), en ze zullen zeker geen tijd besteden aan het berispen van iemand die een probleem probeert op te lossen in het belang van het bedrijf.
Het isoleren van afdelingen, teams en individuen binnen een organisatie staat rechtstreeks haaks op de waarden transparantie, samenwerking en effectieve communicatie, evenals op het bieden van voldoende informatie aan medewerkers om samen aan gemeenschappelijke doelstellingen te werken.
Het afbreken van silo’s en het bevorderen van samenwerking is vooral belangrijk in moderne organisaties, die vaak in netwerken in plaats van hiërarchieën opereren. De realiteit is dat mensen in de huidige snelle, complexe bedrijfsomgevingen actief moeten worden aangemoedigd om organisatiebreed over silo’s heen samen te werken.
Een goede manier om te beginnen met het afbreken van silo’s is door bewust mogelijkheden voor samenwerking tussen verschillende vakgebieden te creëren.
Breng waar mogelijk mensen uit verschillende afdelingen of teams samen om aan projecten te werken of gemeenschappelijke uitdagingen te bespreken—zo ontstaan misschien wel nieuwe ideeën en verbindingen!
Stimuleer gedurende al je projecten en werkgerelateerde samenwerkingen open communicatie.
Creëer een omgeving waarin elke medewerker zich op zijn gemak voelt om ideeën en zorgen te delen en vragen te stellen. Dit houdt verband met transparantie, effectieve communicatie en voortdurende feedback.
Als je een ruimte kunt creëren waarin iedereen wordt aangemoedigd om met elkaar samen te werken, ben je goed op weg naar het creëren van een duurzame cultuur van hoge prestaties.
11. De gezondheid en het welzijn van medewerkers waarderen en ondersteunen
Je teams zullen niet optimaal presteren als ze gestrest of opgebrand zijn. Het is altijd goed om te onthouden dat mensen een leven buiten het werk hebben, gezinnen en dierbaren om voor te zorgen, en dat niet alle gezondheidsproblemen of beperkingen zichtbaar zijn.
Welzijn ondersteunen betekent flexibel zijn, begrip hebben voor de situatie van elk individu en beleid en systemen opbouwen die de mentale en lichamelijke gezondheid van mensen ondersteunen, zodat ze op de lange termijn betrokken en productief blijven.
Het betekent ook dat je mensen erkent voor hun prestaties, gedrag dat verband houdt met jullie waarden en loyaliteit.
12. Diversiteit, gelijkheid en inclusie ondersteunen
In het bedrijfsleven is, net als in de natuur, diversiteit gezond.
Mensen met uiteenlopende achtergronden en perspectieven samenbrengen en, net zo belangrijk, een omgeving creëren waarin iedereen zich gesteund voelt en het gevoel heeft een bijdrage te kunnen leveren, is goed voor het bedrijfsleven (+ vanuit menselijk perspectief is het ook het juiste om te doen en maakt het de werkplek zoveel leuker!).
Dit is een omvangrijk onderwerp, maar een goede plek om te beginnen is Katie Zinks uitstekende artikel Zo stel je betekenisvolle DEI-doelen op en meet je effectief je voortgang.
13. Voortdurend verbeteren, aanpassen en veranderen
Volgens mijn ervaring begrijpen de beste leiders dat je de status van een duurzame cultuur van hoge prestaties nooit echt kunt “bereiken”; het is een nooit eindigend proces en een voortdurende inspanning om de elementen die in dit artikel worden beschreven uit te voeren en in stand te houden.
Voortdurende verbetering omarmen begint met het opzetten van systemen en processen die leren en ontwikkeling bevorderen. Dit houdt in dat je medewerkers mogelijkheden biedt om vaardigheden te ontwikkelen en trainingen te volgen, feedback aanmoedigt en duidelijke prestatiedoelen vaststelt (zie #7).
Aanpassen en veranderen vereist de bereidheid om risico’s te nemen en met nieuwe ideeën te experimenteren (zie #9). Medewerkers moeten zich in staat gesteld voelen om nieuwe strategieën, processen en technologieën te testen zonder bang te zijn om te falen. Leiders moeten ook openstaan voor het uitproberen van nieuwe benaderingen en erkennen wanneer huidige methoden niet werken.
Wat ons heeft gebracht waar we vandaag zijn, is niet wat we nodig zullen hebben om ons over nog eens 1, 5 of 10 jaar verder te ontwikkelen. We moeten voortdurend verbeteren, ons aanpassen en veranderen om concurrerend te blijven en culturen van hoge prestaties binnen onze organisaties in stand te houden.
