Bondgenootschap: Waarom Het De Belangrijkste Vaardighedenset Van 2026 Is

Bondgenootschap sluit aan bij het relatiegerichte activisme waar bell hooks over schrijft. 

Ze schrijft: “We leren loyaliteit en toewijding aan duurzame banden meer te waarderen dan materiële vooruitgang. Hoewel carrières en geld verdienen belangrijke doelen blijven, krijgen ze nooit voorrang op het waarderen en koesteren van het menselijk leven en welzijn”.

Bondgenootschap is een authentieke alliantie. Het is een actieve en bewuste verbinding met een ander persoon. Een echte bondgenoot voor iemand zijn betekent met die persoon meevoelen—handelen alsof wat diegene doormaakt jou overkomt.

Bondgenootschap moet synoniem worden met de ethiek die we op de werkvloer het meest waarderen. Oorspronkelijke definities van bondgenootschap verwijzen naar bondgenoten als landen die andere landen steunen die in oorlog zijn. Tegenwoordig horen we het woord vaak binnen sociale rechtvaardigheidsbewegingen, en net als bij veel woorden die we binnen dergelijke bewegingen horen, wordt er fel gediscussieerd over de geldigheid en relevantie ervan.

De grootste kritiek op de term bondgenootschap is dat deze geen impact impliceert en daardoor ineffectief is. Laten we de term daarom opnieuw bekijken om te zien of we impact kunnen inspireren of, beter nog, de betekenis kunnen ontwikkelen om ons te helpen betere bondgenoten te worden. 

Merriam-Webster bevat deze lijst met synoniemen voor het woord bondgenoot.

Zoals hooks schrijft, hecht bondgenootschap waarde aan loyaliteit. We zijn oprecht loyaal aan degenen die voor ons opkomen, ons verdedigen en vechten voor onze successen, en loyaliteit is het resultaat van een cultuur waarin respect, zorg, vertrouwen en toewijding aanwezig zijn.

Het is ook belangrijk om het onderscheid tussen loyaliteit en codependentie te zien, want loyaliteit houdt niet in dat iemand afhankelijk is van anderen. Daarom is een ander woord dat ik gebruikte om een bondgenootschappelijke relatie te beschrijven soeverein. Ik vind dit mooi omdat het erkent dat bondgenootschap geen controle of manipulatie inhoudt, maar een dynamiek waarin mensen zelfstandig en krachtig zijn.

Effectief bondgenootschap kweekt geen gelijkvormigheid. In plaats daarvan helpt het twee verschillende mensen om als individuen samen het pad te bewandelen.

Tot slot zijn er geen zelfverklaarde bondgenoten. Iemand kan alleen door een ander als bondgenoot worden beschouwd. Dat komt doordat bondgenootschap uitsluitend wordt gekenmerkt door een echte, definieerbare impact op een ander persoon.

We voeren allemaal elke dag verschillende strijd. Daarom is bondgenootschap de belangrijkste rol die we op de werkvloer kunnen spelen.

Bondgenoten handelen met zorg, respect, verantwoordelijkheid, betrokkenheid, vertrouwen en kennis. Ze helpen meer diverse, rechtvaardige en inclusieve werkplekken te creëren door ervoor te zorgen dat mensen, in het bijzonder mensen uit ondervertegenwoordigde groepen, eerlijk worden behandeld en door een cultuur van verbondenheid te creëren.

Als bondgenoot begrijp je misschien niet volledig de geleefde ervaring van iemand met een gemarginaliseerde identiteit en kun je je daar ook niet volledig in herkennen. Wanneer je twijfelt over hoe je een bondgenoot kunt zijn, stel jezelf dan de vraag: wat als ik degene was die dit meemaakte?

Als je nooit in dezelfde positie als die persoon hebt verkeerd, is dat belangrijke informatie voor je eigen zelfbewustzijn en een duidelijk signaal om ruimte te bieden aan die persoon. Bondgenoten laten hun handelen leiden door empathie en medeleven.

Omgaan met turbulentie op de werkvloer, zoals racisme, seksisme en andere schadelijke vooroordelen, is een cruciaal aspect van bondgenootschap. Sterke bondgenoten kunnen hun eigen privileges inzetten door op te komen voor degenen die de schade ondervinden en niet toe te staan dat hun eigen zorgen ertoe leiden dat ze het probleem vermijden.

Bij cultuurverandering en wanneer we streven naar meer gelijkwaardigheid binnen organisaties zal er altijd sprake zijn van ambiguïteit. Het ontwikkelen van sterke bondgenoten kan leiden tot goed ondersteunde, hechte teams.

Bondgenootschap vereist dat we ons volledige vaardighedenpakket als professionals onder de loep nemen, en de belangrijkste vaardigheden waar werkgevers in 2026 naar op zoek zijn, zijn grotendeels gedragsmatig. Relationele vaardigheden zoals teamwork en samenwerking, interculturele sensitiviteit en competentie, en emotionele intelligentie, die vaak worden aangeduid als ‘soft skills’, zijn steeds meer in trek, en dit is bondgenootschap.

Bondgenootschap en ons vermogen om anderen te begrijpen en ons met hen te verbinden, empathie en medeleven te tonen en vakkundig met turbulentie en ambiguïteit om te gaan, worden dan ook zeer gewaardeerd door werkgevers die rechtvaardige en inclusieve organisaties willen vormgeven.

Laten we 3 praktische vaardigheden verkennen om een betere bondgenoot te worden: culturele competentie, feedback geven, erom vragen en deze ontvangen, en het opbouwen van authentieke relaties. Dit zijn vaardigheden die iedereen kan ontwikkelen, ongeacht of iemand manager of individuele medewerker is.

Beschouw deze 3 vaardigheden als manieren om je impact als bondgenoot te versterken. 

Culturele competentie

Wanneer ik hier het woord cultureel gebruik, verwijs ik niet naar de cultuur op de werkplek, maar naar letterlijke culturele verschillen binnen de mensheid. Dit onderscheid kan belangrijk zijn wanneer je je als bondgenoot verder ontwikkelt. 

Als je manager bent en niet denkt dat culturele competentie op jou van toepassing is, heb je een aanzienlijke leemte in je prioriteiten: je houdt bij je wervingsproces eenvoudigweg niet zo veel rekening met diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie als je denkt. 

Als je een individuele medewerker bent, is het ontwikkelen van je culturele competentie een cruciaal onderdeel van je bijdrage aan een goed presterend, hecht team.

Project Ready, een online platform voor professionele ontwikkeling dat is gebaseerd op gelijkwaardigheid en rechtvaardigheid, definieert culturele competentie als het vermogen om mensen uit verschillende culturen te begrijpen, met hen te communiceren en effectief met hen om te gaan.

Culturele competentie omvat:

• Bewustzijn van je eigen wereldbeeld
• Het ontwikkelen van een positieve houding ten opzichte van culturele verschillen
• Kennis opdoen van verschillende culturele gebruiken en wereldbeelden
• Vaardigheden ontwikkelen voor communicatie en interactie tussen culturen.

Culturele competentie is de ethiek van zorg, respect, verantwoordelijkheid, betrokkenheid, vertrouwen en kennis die we eerder hebben uiteengezet, maar dan in de praktijk.

Deze 8 menselijke competenties vormen een goed begin om cultureel competent te worden: 

1. De geschiedenissen, culturen, talen en tradities van diverse gemeenschappen begrijpen en respecteren
2. De verschillende capaciteiten en interesses van diverse gemeenschappen waarderen
3. Verschillen in het gezinsleven van diverse gemeenschappen respecteren
4. Voortbouwen op de verschillende manieren van kennisverwerving en expertise die in verschillende culturen en gemeenschappen te vinden zijn
5. Erkennen dat diversiteit bijdraagt aan de rijkdom van onze samenleving en een geldige basis van bewijs vormt voor verschillende manieren van kennisverwerving
6. Begrijpen dat een sterk gevoel van culturele identiteit en verbondenheid centraal staat bij het ontwikkelen van een positief zelfbeeld
7. Persoonlijke culturele aannames, waarden en overtuigingen identificeren en ter discussie stellen
8. Een voortdurende inzet tonen voor het ontwikkelen van de eigen culturele competentie.

Wanneer je nieuwe mensen voor je team aanneemt of je huidige directe medewerkers beter leert kennen, laat je één-op-één gesprek met hen dan een gelegenheid zijn om hen op deze manier te leren kennen. 

Ongeacht je rol kun je de eisen van je werk even terzijde schuiven en nieuwsgierig worden naar de achtergronden, families, tradities en waarden van je collega’s.

Feedback geven, erom vragen en deze ontvangen

We weten dat feedback cruciaal is voor onze groei en persoonlijke ontwikkeling, en ik stel dat feedbackvaardigheden precies zijn wat iemand tot een uitstekende bondgenoot maakt. 

Het vermogen van iemand om empathische feedback te geven en te ontvangen, vooral moeilijke feedback, kan de verandering teweegbrengen die organisaties nodig hebben om meer diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie te bereiken.

In al mijn jaren als DEI-professional heb ik talloze initiatieven gezien voor meer sensitiviteitstraining, training over onbewuste vooroordelen en grote verschuivingen richting een cultuur waarin mensen worden aangesproken—vooral nu sociale media steeds meer een zichtbare manier worden om te leren welke taal en welk gedrag wel en niet langer aanvaardbaar zijn op onze werkplekken.

Volgens mij verergert dit een probleem dat al is geëscaleerd, doordat de aandacht komt te liggen op wat we nu kennen als geïnstrumentaliseerde incompetentie: de onwetendheid van iemand en het nieuwe bewustzijn van diens bijdrage aan de ervaring van een ander met racisme, seksisme, homofobie en meer komen centraal te staan in het gesprek. Misschien was dit ooit een effectieve strategie om aandacht voor deze kwesties te vragen, maar het is tijd om verder te evolueren. 

Nu zijn zoveel mensen doodsbang om het verkeerde te zeggen dat ze gewoon niets zeggen en niets doen.

De waarheid is dat het buitengewoon moeilijk is om volledig bij te blijven met de manier waarop taal elke dag verandert. Dus wat als we, in plaats van ons uit angst het zwijgen te laten opleggen of erger nog, onverschillig te worden, onze werkplekken zouden opbouwen rond feedbackculturen?

Laten we feedback gelijkstellen aan de valuta van de ethiek die we bespreken: zorg, respect, verantwoordelijkheid, betrokkenheid, vertrouwen en kennis.

Vervolgens bekijken we elk aspect van feedback: feedback geven, erom vragen en deze ontvangen. 

Feedback geven

Laten we beginnen met het meest uitdagende aspect van bondgenootschap: je uitspreken en opkomen voor anderen in tijden van onrecht, vooral wanneer het onrecht niet rechtstreeks jou overkomt. 

We kunnen deze vaardigheden beschouwen als het aansturen van leidinggevenden, iets waarvan iedereen kan profiteren door het te leren.

De eerste stap bij het geven van effectieve feedback als bondgenoot is beter worden in het herkennen van momenten van onrecht.

Hier zijn enkele zaken die je op je werk kunt gaan opmerken. Maak in gedachten een inventarisatie van hoe je organisatiecultuur werkt en waar de hiaten zitten.

• Zijn er kennishiaten, blinde vlekken of vooroordelen in de dagelijkse bedrijfsvoering? (Hint: die zijn er altijd.)
• Zie je kansenhiaten, bijvoorbeeld patronen in wie wordt aangenomen en bevorderd, in wie wordt geïnvesteerd, wie toegang krijgt tot beschikbare kansen of ronduit ongelijke beloning?
• Merk je minimale vertegenwoordiging of gemarginaliseerde stemmen op, bijvoorbeeld hoe leidinggevende teams eruitzien, wie het meest spreekt tijdens vergaderingen of wie altijd de notulen maakt?
• Hoeveel mensen zouden aanwezig zijn als je een workshop met je collega’s zou organiseren over onderwerpen rond ras, gender, capaciteiten, ervaringen of achtergronden?
• Geloven jij en anderen dat alle kansen binnen het bedrijf openstaan voor iedereen die gekwalificeerd is?

Ga vervolgens opmerken hoe deze en andere dynamieken bijdragen aan een cultuur van onderdrukking op de werkplek.

Het is belangrijk om te onthouden dat wanneer iemand een ander schade heeft berokkend of dat doet, dit het resultaat is van schadelijke systemen en niet van één individu op dat moment. 

Hier is een voorbeeld. 

Stel dat je deel uitmaakt van een team dat personeel heeft aangenomen ter voorbereiding op het verkoopseizoen. Je manager heeft een medewerker aangenomen die tot een etnische minderheid behoort en op afstand of lokaal werkt in de verkoopregio.

Deze nieuwe medewerker is onlangs van sector veranderd en heeft veel te leren in de nieuwe rol. In vrijwel elke sector duurt het doorgaans 6 maanden tot 1 jaar om in een nieuwe functie volledig op gang te komen, vooral in een verkoopfunctie waarin je nieuwe relaties opbouwt en nieuwe producten of diensten leert kennen.

Toch zijn er mensen in het team, onder wie de manager van deze persoon, die voortdurend achter diens rug om praten en negatief spreken over diens prestaties, terwijl die persoon na slechts 3 maanden nog niet zelfstandig in de functie is.

In mijn ervaring als DEI-professional worden medewerkers uit etnische minderheden en vrouwen vaker beoordeeld op hun prestaties van vandaag en niet op hun potentieel. Het systeem dat van kracht is, beoordeelt hen strenger en investeert minder in hen. Dit soort situaties biedt belangrijke kansen voor bondgenootschap.

Hoe zou je als bondgenoot je feedbackvaardigheden kunnen gebruiken om voor deze nieuwe medewerker op te komen? 

Dr. Marshall Rosenberg staat bekend om zijn lessen over geweldloze en compassievolle communicatie, waarbij we moeilijke gesprekken baseren op onze observaties, gevoelens, behoeften en verzoeken.

Hij richtte het Centrum voor Geweldloze Communicatie (NVC) op, waarvan de missie draait om “verbinding maken met onszelf en anderen vanuit het hart. Het gaat erom de menselijkheid in ons allemaal te zien. Het gaat erom onze overeenkomsten en verschillen te erkennen en manieren te vinden om het leven voor ons allemaal geweldig te maken.”

Compassievolle communicatie is een zeer bewuste en effectieve manier om met elkaar te praten in tijden van turbulentie. 

Je zou het gesprek kunnen beginnen door je observatie te delen: “Ik merk dat deze nieuwe medewerker nog geen grip krijgt op de nieuwe rol.”

Blijf vervolgens nieuwsgierig: “Ik vraag me af of deze persoon dezelfde ondersteuning krijgt als ik toen ik nieuw was.” 

Deel daarna je persoonlijke gevoelens met ‘ik’-uitspraken: “Ik voel met deze persoon mee; ik weet hoe het is om je onzeker te voelen in een nieuwe rol.”

Deel vervolgens je behoeften als bondgenoot, opnieuw met ‘ik’-uitspraken: “Ik wil graag zien dat deze persoon succesvol kan zijn. In mijn ervaring hebben nieuwe medewerkers behoefte aan effectieve onboarding en mentorschap en profiteren ze daar sterk van.”

Daarna gaan we over naar een praktisch, oplossingsgericht verzoek: “Hoe kunnen we ervoor zorgen dat:

• Onboardingpraktijken duidelijk, transparant en consistent zijn
• Er tolerantie is voor mensen met verschillende behoeften
• We mentorschap en samenwerking inzetten voor creatieve ondersteuningsoplossingen?”

Wanneer je zover bent gekomen, bedenk dan dat je eenvoudigweg een observatie en een kans tot groei benoemt. Je laat ook zien dat je betrokken bent bij gezamenlijk succes en wilt dat iedereen floreert.

Dit kan een krachtige aanpak zijn om leidinggevenden aan te sturen of teams onderling te beïnvloeden. Idealiter geef je deze feedback rechtstreeks aan iemand die invloed kan uitoefenen op deze systemen, zoals een manager of HR. 

Feedback geven als manager

Wat als jij de manager bent die zich voorbereidt om feedback te geven aan een directe medewerker over diens prestaties en jezelf als diens bondgenoot wilt neerzetten?

Laten we eerlijk zijn: hoe zeker ben je van je vermogen om effectieve feedback te geven wanneer het tijd is voor beoordelingsgesprekken? Is dat het enige moment in het jaar waarop je feedback geeft? Daar schuilt het probleem.

In mijn ervaring als directe medewerker komt de kwaliteit van de feedback die ik in de loop der jaren van mijn managers ben gaan verwachten over als een last-minute inspanning en een grote gemiste kans om hun betrokkenheid als mijn bondgenoot te tonen.

Wanneer je dus feedback geeft aan mensen in je team, beschouw dit dan als de perfecte gelegenheid om te laten zien dat je een bondgenoot bent en betrokken bent bij hun groei, potentieel en succes. 

 In een recent artikel van Fast Company brengt de auteur feedback in verband met bondgenootschap:

“Als leiders moeten we verder gaan dan feedback en onze focus verleggen van criticus naar bondgenoot. Wanneer je iemands bondgenoot bent… toon je zorg voor die persoon, vertrouwen in die persoon en betrokkenheid bij die persoon. In jouw aanwezigheid laten ze schaamte en defensiviteit los en richten ze zich in plaats daarvan op beter worden.”

Hier zijn 3 zaken om te overwegen wanneer je feedback geeft aan je directe medewerkers of leidinggevenden aanstuurt, zodat zij jou als hun bondgenoot gaan zien:

1. Toon empathie. Laat hen bij uitdagingen weten dat je begrijpt hoe moeilijk, vervelend en frustrerend dit moment voor hen moet zijn.
2. Spreek je vertrouwen in hen uit. Laat zien dat je gelooft in hun vermogen om met moeilijkheden om te gaan; dat versterkt hun eigen zelfvertrouwen.
3. Werk samen en bied aan om samen te brainstormen. Vraag wel eerst toestemming. Vraag vervolgens of ze samen met jou willen nadenken over de situatie en oplossingen waarvan ze denken dat ze succesvol kunnen zijn.

Het geven van sterke feedback vergt veel oefening. Het is dan ook begrijpelijk dat niet elke manager het hele jaar door de capaciteit heeft om de deskundige en zorgzame feedback te geven die iedereen verdient. 

Managers, als je één ding uit dit gedeelte meeneemt, laat het dan dit zijn: vertel je directe medewerkers vaker dat ze goed werk leveren. Laat het uit een authentieke plek komen, maar als je vindt dat ze het goed doen—vertel het hun. Zo eenvoudig, maar toch wordt het vaak vergeten. Niemand hoort het vaak genoeg.

Feedback vragen 

Erom denken om feedback te vragen is een gewoonte die we gemakkelijk niet volhouden. Als manager kan het helpen om structurele praktijken te hebben waarmee je eerlijke feedback van je team uitlokt, zodat je er prioriteit aan geeft voordat het te laat is en je hun ontslagbrieven ontvangt. 

Blijfgesprekken (in tegenstelling tot exitgesprekken) zijn een eenvoudige tactiek om feedback te verkrijgen van mensen in je team die hun loyaliteit aan jou hebben getoond. Het is een uitstekende manier om duidelijk te begrijpen wat je goed doet en ruimte te bieden aan verbeterkansen. 

Blijfgesprekken kunnen helpen om:

• Vertrouwen op te bouwen tussen managers en hun teamleden
• Medewerkers te betrekken en te laten zien dat hun mening wordt gewaardeerd
• Te leren waarom medewerkers voor het bedrijf willen blijven werken en waarom ze misschien willen vertrekken
• Na te gaan of er problemen zijn die tussen de medewerker en leidinggevenden of teamleden moeten worden opgelost
• Te begrijpen hoe de medewerker tegenover de huidige functie staat en wat die veranderd zou willen zien
• Te bepalen welke uitdagingen medewerkers waarderen en wat hen motiveert om aan de missie van de organisatie te werken
• Een beter inzicht te krijgen in de unieke angsten, zorgen, hoop en sterke punten van de medewerker
• Actiegerichte informatie te verzamelen over huidige en toekomstige trends onder medewerkers op kantoor. 

Dit alles is waardevolle informatie om een toegewijde bondgenoot voor je directe medewerkers te zijn. Je bouwt vertrouwen op, begrijpt hun behoeften beter en beschikt over informatie om je team beter te ondersteunen. 

Als je nu een individuele medewerker bent die feedback over je bondgenootschap wil krijgen, wees dan gerust: hoe meer je jezelf laat zien, voor anderen opkomt en je uitspreekt tegen onrecht, hoe groter de kans dat die feedback komt.

Als individuele medewerker heb je misschien niet de structurele macht om regelmatig en consistent feedback uit te lokken. Als je echter: 

• Actief je culturele competentie ten opzichte van anderen toont
• Vakkundig directe feedback geeft aan mensen die medeplichtig zijn aan het veroorzaken van schade
• DEI-workshops, boekenclubs of evenementen organiseert binnen je bedrijf
• Deelneemt aan commissies en ERG’s
• Op sociale media publiekelijk schrijft over maatschappelijke kwesties
• Op persoonlijk niveau mensen leert kennen die van jou verschillen
• En het allerbelangrijkst: je DEI-waarden en -gedrag in de praktijk brengt.

Dan zul je er 100% zeker van anderen over horen. 

Wanneer je volledig opgaat in het werk van bondgenootschap, zullen andere mensen je inspanningen ongetwijfeld opmerken en krijg je alles van kritiek tot lof. Het belangrijkste is dat je de kritiek je niet laat tegenhouden en dat de lof je niet zelfgenoegzaam maakt. Als niemand je inspanningen opmerkt, is dat óók feedback!

Een vraag om over na te denken kan zijn: van wie komt de feedback?

Waarschijnlijk krijg je positieve en negatieve feedback van mensen uit etnisch bevoordeelde groepen die ook hun bondgenootschap onderzoeken. Mensen wijzen graag met de vinger naar anderen omdat die het niet goed zouden doen!

Als je oprechte feedback krijgt van medewerkers uit etnische minderheden, vrouwen of een historisch benadeelde groep, gefeliciteerd: je maakt impact. Als het negatieve feedback is, dan is het volgende gedeelte voor jou.

Feedback ontvangen 

Er zullen momenten zijn waarop mensen feedback hebben over jouw bondgenootschap. Beschouw dit als iets goeds. 

Waarschijnlijk heb je je bondgenootschap nog niet geperfectioneerd en de waarheid is dat niemand dat ooit zal doen. Het zal altijd groei en levenslang leren vereisen. We zijn nooit klaar! 

Onthoud dat feedback gelijkstaat aan respect, zorg, verantwoordelijkheid, betrokkenheid, vertrouwen en kennis—alles waar we in onze bondgenootschaps-ethiek naartoe werken. 

Er bestaat een wetenschap achter het verwerken van de feedback die we ervoor kiezen te accepteren, en ook dat vereist oefening. Feedback ontvangen is moeilijk—we weten dat—maar het is een cruciale vaardigheid binnen bondgenootschap en niemand is vrijgesteld.

Organisatiepsycholoog dr. David Burkus verzamelt vier eenvoudige en zeer effectieve tips om beter te worden in het ontvangen van feedback.

1. Word niet defensief: kies voor dankbaarheid 
2. Luister actief: herhaal wat je hebt gehoord 
3. Erken de veranderingen: bedenk hoe je ze kunt toepassen
4. Spoel af en herhaal: zoek meer feedback.

Er is geen plaats meer voor ego op onze werkplek. Laten we stoppen met het verhaal van ‘doe alsof totdat je het kunt’—we leren en groeien allemaal en niemand is perfect. Nederigheid brengt je ver. 

Interpersoonlijke relaties opbouwen  

Het lijdt geen twijfel dat zaken als duidelijke en eerlijke communicatie, consistente praktijken en procedures en realistische verwachtingen van elkaar allemaal essentieel zijn voor het opbouwen van gezonde relaties tussen managers en de individuele teamleden.

Dat gezegd hebbende, wordt één aspect van relatieopbouw zo vaak over het hoofd gezien: de eerste en voortdurende inspanningen om vertrouwen op te bouwen.

Vroeg en vaak vertrouwen opbouwen is de meest cruciale eerste stap voor iedereen op deze reis van bondgenootschap, ongeacht je functie, omdat verloren vertrouwen later terugwinnen of herstellen veel moeilijker is. 

Ik steun sterk op Brene Browns concept van BRAVING Trust. Zij presenteert een steeds praktischere manier om vanaf het begin vertrouwensrelaties op te bouwen. Een bondgenoot zijn betekent dat je ernaar streeft om waar mogelijk aan elk van deze kwaliteiten te voldoen. 

Uit Dare to Lead | The BRAVING Inventory - Brené Brown

Print dit uit en bekijk het elke dag. In vrijwel elke situatie kun je een gedragskeuze maken om steeds betrouwbaarder te worden voor anderen.