Autentyczność albo porażka: dlaczego udawane wartości już nie działają

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w stu procentach poprawnie.

Kelly Meerbott: Najwyższe kierownictwo to wieża z kości słoniowej z Wi-Fi. Nic dziwnego, że wiceprezesi i dyrektorzy wam nie ufają, ponieważ uczyniliście z nich ludzkie amortyzatory między wami a waszymi kwartalnymi obsesjami oraz rzeczywistością, w której żyją wasi pracownicy. Chcecie zaufania? Zejdźcie z piedestału. Pozbądźcie się wizerunku dyrektora i zacznijcie praktykować emocjonalną transparentność.

Przestańcie oferować zgodność, kiedy tak naprawdę macie na myśli posłuszeństwo, i na miłość boską, przestańcie używać odporności jako eufemizmu na nieodpłatną pracę emocjonalną. Menedżerowie średniego szczebla są wyczerpani koniecznością tłumaczenia korporacyjnego gaslightingu na przyswajalne komunikaty dla swoich zespołów. Jeśli aktywnie nie chronicie tych grup przed odgórnymi bzdurami, to wy jesteście problemem.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy i pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice i jestem waszym gospodarzem.

Moim dzisiejszym gościem jest Kelly Meerbott. To czołowa ekspertka w dziedzinie bezpieczeństwa psychologicznego, coachka przywództwa, prelegentka TEDx oraz dyrektorka generalna YOU: Loud and Clear. Porozmawiamy dziś o rozdźwięku między liderami a ich pracownikami oraz o tym, jak pozostać w kontakcie z ludźmi w swojej organizacji i twardo stąpać po ziemi.

Kelly, witaj.

Kelly Meerbott: Dziękuję. Bardzo się cieszę, że tu jestem. Dziękuję za zaproszenie i za możliwość spędzenia z tobą, a w dalszej kolejności z twoimi słuchaczami, trochę czasu.

David Rice: Świetnie.

Chcę od razu przejść do rzeczy. Zanim zaczęliśmy nagrywać, rozmawialiśmy o obecnej sytuacji i o tym, jak zachować spokój w panującym dziś chaosie. To temat, o którym sam teraz piszę — pomaganie ludziom w skupieniu uwagi, prawda?

Kelly Meerbott: Tak.

David Rice: Zacznijmy więc od tego.

Kiedy liderzy przychodzą do ciebie w samym środku tego chaosu, a ich ludzie są roztrzęsieni, od czego zaczynasz rozmowę o tym, jak sami mogą zachować wewnętrzną równowagę?

Kelly Meerbott: Po pierwsze, nie zaczynam rozmowy od tego, jak samemu osiągnąć równowagę, prawda? Dla mnie to korporacyjny sposób na duchowe omijanie problemów.

Kiedy lider wchodzi do swojej przestrzeni i pochłania go chaos, nie podaję mu ćwiczenia oddechowego. Podaję mu lustro. Zaczynamy od prawdy, której unikał. Właśnie tak odzyskuje się ugruntowanie i wewnętrzną równowagę, a także zdolność do bycia buforem i zachowania stabilności, gdy zewnętrzne okoliczności naciskają.

I właśnie to dzieje się teraz. Oto prawdziwy problem — liderzy są uzależnieni od wyników, prawda? Zostali ukształtowani przez zepsute systemy, które naprawdę cenią produktywność bardziej niż obecność. Kiedy więc świat dosłownie, społecznie, politycznie i emocjonalnie płonie, często odrętwiają i wrzucają na Slacka komunikat: „Spokojnie, mamy to”, po czym maszerują dalej jak dobrzy żołnierze w stronę wypalenia. A przecież nie chcemy wypalonych liderów, prawda?

To, co robię, polega na wyrwaniu ich z autopilota. Często wydobywamy wyparte poczucie żalu, winę związaną z przewodzeniem podczas upadku oraz lęk przed tym, że zostaną uznani za słabych. Jeśli chcesz prowadzić ludzi przez chaos i zachować przy tym stabilność, musisz być gotowy czuć, ponieważ nie da się przechytrzyć rozłączenia na poziomie duszy. Trzeba się ponownie połączyć — radykalnie, nieustannie i bez przepraszania.

David Rice: Bardzo mi się to podoba. To świetne. I podoba mi się, jakie to jest ludzkie.

Kelly Meerbott: Właśnie o to chodzi, prawda? To istota wszystkiego. Bądź człowiekiem.

David Rice: Tak. Myślę, że widzimy to teraz w całym spektrum, prawda? Nawet kiedy ludzie zaglądają na twój profil na LinkedIn, czego szukają? Chcą po prostu zobaczyć człowieka.

Kelly Meerbott: Tak. Pamiętasz, kiedy LinkedIn wprowadził tę funkcję? Nie wiem dokładnie kiedy. Mam wrażenie, że jestem na tej platformie od siedemnastu lat, ale chyba w ciągu ostatnich trzech lat wprowadzili weryfikację, w ramach której przesyłasz dokument tożsamości wydany przez państwo czy coś w tym rodzaju.

David Rice: Tak.

Kelly Meerbott: Żeby upewnić się, że nie jesteś botem. Jeden z potencjalnych klientów powiedział mi kiedyś: „Skąd mam wiedzieć, że twoje 119 rekomendacji od klientów nie pochodzi od botów?”. A ja odpowiedziałam: „To prawdziwi ludzie. Naprawdę”. I dzięki Bogu LinkedIn ma ten proces weryfikacji. Tak więc zgadzam się z tobą w stu procentach, Davidzie.

David Rice: Myślę, że część tego rozdźwięku wynika obecnie z pewnego poziomu nieufności wobec liderów. I nie mam na myśli wyłącznie menedżerów, prawda? Myślę, że częściowo napędza to sytuacja na świecie i to, co ludzie widzą w działaniach liderów — jak podejmują decyzje i na czym je opierają. Z pewnością wygląda na to, że najwyższe kierownictwo, szczególnie w niektórych organizacjach, postrzega siebie niemal jako odrębną klasę ludzi. Myślę, że wiele osób czuje, iż decyzje podejmowane przez tę grupę nie uwzględniają ich najlepszego interesu — ani w dłuższej, ani w krótszej perspektywie.

Jeśli chodzi o komunikowanie się z ludźmi w organizacji, w jaki sposób najwyższe kierownictwo może zbudować z nimi choćby podstawowy poziom zaufania? Chcę skupić się na grupach znajdujących się bezpośrednio poniżej nich i zapytać w szczególności, jak mogą zbudować zaufanie wśród wiceprezesów, dyrektorów i starszych menedżerów. Ta grupa często zostaje uwięziona w dziwnym stanie pomiędzy, prawda? Z jednej strony potrzebujesz, żeby przekazywali komunikaty w dół, ale jeśli ci nie wierzą, jak mają je skutecznie przedstawiać?

Kelly Meerbott: Pozwól, że będę bardzo bezpośrednia, ponieważ spieszymy się, żeby to zmienić. Najwyższe kierownictwo to wieża z kości słoniowej z Wi-Fi. Nic dziwnego, że wiceprezesi i dyrektorzy wam nie ufają, skoro uczyniliście z nich ludzkie amortyzatory między wami, waszymi kwartalnymi obsesjami a rzeczywistością, w której żyją pracownicy. Chcecie zaufania? Zejdźcie z piedestału.

Pozbądźcie się wizerunku dyrektora i zacznijcie praktykować emocjonalną transparentność. Przestańcie oferować zgodność, kiedy macie na myśli posłuszeństwo. I na miłość boską, przestańcie używać odporności jako eufemizmu na nieodpłatną pracę emocjonalną. Menedżerowie średniego szczebla są wyczerpani koniecznością tłumaczenia korporacyjnego gaslightingu na przyswajalne komunikaty dla swoich zespołów.

Jeśli aktywnie nie chronicie tych grup przed odgórnymi bzdurami, to wy jesteście problemem.

David Rice: Ojej, to trafiło. Niesamowite. Myślę, że wiele osób w wielu organizacjach usłyszało to i pomyślało: „Tak. Właśnie tak”.

Kelly Meerbott: Tak. Jedną z rzeczy, które zawsze mówię moim klientom, Davidzie, jest to, że szczególnie na poziomie najwyższego kierownictwa chodzi mniej o kwestie taktyczne, a bardziej o zarządzanie osobowościami.

Jako dyrektor generalny — posłużę się tu słowami Patricka Lencioniego — jesteś główną osobą przypominającą. Oznacza to, że przypominasz ludziom, dlaczego zmierzamy w danym kierunku, jaka jest wizja organizacji i jak ją realizować. Jeśli patrzysz na wszystko z wysokości trzydziestu tysięcy stóp, ale coś na ziemi zaczyna iść źle, powinieneś zejść niżej, pomóc ludziom skorygować kurs, a następnie ponownie się wznieść i znów utrzymywać tę perspektywę.

Twoje pytania są świetne. Uwielbiam te głębokie pytania skłaniające do myślenia. Masz bardzo trafne spostrzeżenia i dokładnie tak jest.

David Rice: Muszę powiedzieć, że mam szczęście, bo mogę obserwować to, co się dzieje, zamiast być uczestnikiem czy interesariuszem. Dosłownie patrzę przez okno.

Można dzięki temu wiele zaobserwować. Mam też wrażenie, że czasami inni liderzy spoza organizacji wychodzą w świat, mówią różne rzeczy i tworzą dla ciebie problemy — szczególnie jeśli kierujesz mniejszą organizacją. Twoi ludzie widzą te historie w mediach i myślą, że tak właśnie rozumują dyrektorzy generalni.

Wszyscy mówią, że powrót do biura jest normą, ponieważ kilka firm o wysokiej rozpoznawalności się na to zdecydowało. Dane jednak nie pokazują, że to nowa norma, prawda? Obecnie jest więcej stanowisk zdalnych i hybrydowych niż kiedykolwiek wcześniej.

Myślę, że czymś, co może uchronić lidera z najwyższego kierownictwa przed koniecznością radzenia sobie z takim problemem wizerunkowym, jest konsekwencja. Jakich rad udzielasz liderom w kwestii konsekwencji i tego, dlaczego jest ona potrzebna? To przecież poważne wyzwanie. Nie jest tak, że w ich kalendarzach znajduje się mnóstwo wolnego miejsca, prawda?

Kelly Meerbott: Tak. Konsekwencja nie polega na kurczowym trzymaniu się strategii. Chodzi o to, by za zamkniętymi drzwiami być takim samym człowiekiem jak podczas transmisji dla całej firmy, prawda?

Ludzie nie oczekują od ciebie perfekcji. Oczekują spójności. Jeśli mówisz, że zdrowie psychiczne ma znaczenie, ale na wypalenie reagujesz planem poprawy wyników, nie jesteś niekonsekwentny. Jesteś nieuczciwy. Przestańmy udawać, że problemem jest czas. Jeśli masz trzydzieści minut na przećwiczenie i przygotowanie się do spotkania z całą firmą, masz też pięć minut, żeby zadzwonić do wiceprezesa i powiedzieć: „Widzę, z czym się mierzysz. Jak mogę ci pomóc?”. To jest strategia marki. Prawdziwa konsekwencja, Davidzie, nie jest problemem czasu. Jest problemem odwagi.

David Rice: Bardzo mi się to podoba. Zarządzanie i przywództwo nigdy nie są łatwe, prawda? Nigdy nie mają prostych odpowiedzi, ponieważ ludzie stale przychodzą do ciebie z pytaniami, wokół których często brakuje jasności. Teraz jednak mam wrażenie, że ludzie szczególnie intensywnie poszukują odpowiedzi.

Nie czują, że mogą ufać innym ludziom, którzy rzekomo mają te odpowiedzi. Niedawno nagraliśmy odcinek, w którym rozmawiałem z gościem i pojawiła się informacja, że większość osób z pokolenia Z woli skonsultować się ze sztuczną inteligencją, aby rozwiązać problem, zanim zwróci się do menedżerów.

Czy uważasz, że budowanie tej więzi i pomaganie ludziom w postrzeganiu ciebie jako części rozwiązania — jako kogoś, kto pomoże im znaleźć odpowiedź — jest jeszcze trudniejsze właśnie z powodu obecnej sytuacji?

Kelly Meerbott: Jeśli pokolenie Z ufa ChatGPT bardziej niż swojemu szefowi, to jest to świadectwo problemu przywództwa.

Ustalmy więc jedno. Przywództwo nigdy nie polegało na posiadaniu wszystkich odpowiedzi, prawda? Chodzi o zdolność do znoszenia niepewności, pokorę potrzebną do wspólnego tworzenia odpowiedzi oraz emocjonalny zakres pozwalający sprawić, by ludzie czuli się bezpiecznie, nawet gdy droga nie jest jasna. Dzisiejsi pracownicy nie chcą charyzmy.

Chcą spójności. Chcą liderów, którzy wydają się ludźmi, a nie memami z LinkedIna posiadającymi stanowiska. Jeśli zwracają się do sztucznej inteligencji, to dlatego, że sztuczna inteligencja nie wykorzystuje ich wrażliwości jako broni, nie uchyla się od odpowiedzialności i nie stosuje wobec nich gaslightingu podczas spotkań indywidualnych. Budowanie więzi nie jest więc trudniejsze. Trudniej jest ją udawać.

David Rice: I może właśnie o to w tym wszystkim chodzi, prawda? Zbyt często ją udawaliśmy.

Kelly Meerbott: Właśnie. Wciąż wraca do mnie, Davidzie, pewna myśl dotycząca bardzo niefortunnej sytuacji. Pomyśl o reakcji dyrektorów generalnych na zabójstwo dyrektora generalnego UnitedHealthcare. Ich odpowiedzią było: „Usuńcie moje nazwisko i zdjęcie ze strony internetowej”.

A nie pytanie: „Jaki był prawdziwy problem? Z czego wynikało to działanie? Jak możemy to zmienić i przeobrazić to, co jest w nas i w naszej organizacji, aby uzyskać inne rezultaty?”. Nie chodzi o usunięcie zdjęcia i biografii ze strony internetowej. To nie jest rozwiązanie.

David Rice: Ani o wynajęcie prywatnej ochrony, która będzie za tobą wszędzie podążać.

Kelly Meerbott: Dokładnie. Dokładnie. Dokładnie.

David Rice: Tak.

Kelly Meerbott: Chcę powiedzieć, że bardzo współczuję rodzinie UnitedHealthcare, jego rodzinie i bliskim, którzy teraz cierpią bez niego. Nie popieram tego, co się stało. Myślę jednak, że kiedy dochodzi do takich zdarzeń, zadajemy niewłaściwe pytania i kierujemy energię w niewłaściwą stronę.

David Rice: W tej części świata mamy chyba paskudny zwyczaj.

Kelly Meerbott: Tak, ojej. Moglibyśmy nagrywać odcinek po odcinku na ten temat.

David Rice: Zdecydowanie.

Myślę też, że problemem jest oderwanie liderów od doświadczeń ich pracowników. I nie mówię tylko o takich liderach jak Jeff Bezos, prawda?

Wysyła się w kosmos, a jednocześnie aktywnie odmawia zaangażowania w negocjacje zbiorowe, na przykład. Mamy też dyrektorów, którzy otrzymują coraz większe premie, gdy firma zwalnia ludzi, a potem mówią o firmie jak o rodzinie albo używają wszystkich tych starych haseł, które są teraz krytykowane na LinkedIn.

Bo wszystko to brzmi pusto. Czy możesz opowiedzieć o potrzebie tego, by kierownictwo wykonawcze lub najwyższe kierownictwo ucieleśniało wartości, które ludzie mogą rzeczywiście szanować, zamiast recytować wartości firmy i uznawać sprawę za zamkniętą?

Kelly Meerbott: Powiedziałabym im: jeśli chcecie rozmawiać o wartościach, świetnie.

Przestańcie drukować je na papierze z recyklingu i zacznijcie wcielać je w życie — w sposób, w jaki wynagradzacie ludzi, zwalniacie ich i pojawiacie się wtedy, gdy nikt nie patrzy. Metafora rodziny umarła, ponieważ nie zwalniasz rodzeństwa, jednocześnie wypłacając sobie premię za wyniki. Nie poddajesz kuzyna gaslightingowi, próbując wmówić mu, że wypalenie jest szansą na rozwój. I nie zapraszasz siostrzenicy na imprezę z pizzą zamiast dać jej podwyżkę. Gra w udawane wartości niszczy waszą wiarygodność od środka. Powtórzę więc: ludzie nie oczekują perfekcji. Oczekują zgodności między słowami a czynami. Przywództwo oparte na wartościach oznacza podążanie za nimi tak długo, aż zaczną krwawić ci pięty. A jeśli nie potrafisz tego zrobić, po prostu przestań mówić. Przestań.

David Rice: Tak. Milczenie nic nie kosztuje.

Kelly Meerbott: A tak przy okazji, brak odpowiedzi też jest odpowiedzią.

David Rice: Tak. Sam w sobie coś komunikuje.

Kiedy rozmawialiśmy przed nagraniem, wspomniałaś o myleniu odpowiedzialności ze wstydem. Wydało mi się to bardzo interesujące, bo mam wrażenie, że dla wielu osób granica jest niewyraźna. Nie sądzę też, by liderzy byli na to odporni. Często widzimy, że liderzy szczycą się organizacjami, w których odpowiedzialność i kultura informacji zwrotnej są wymienione wśród wartości, a mimo to reagują tak, jakby byli zawstydzani, gdy pojawia się temat odpowiedzialności, prawda?

W przeszłości pracowałem w organizacjach tego typu i zdecydowanie podważało to zaufanie. Czy powiedziałabyś, że to pomieszanie wynika z tego, że wcześniej nie wymagano od ludzi odpowiedzialności we właściwy sposób i nie było wzorca zdrowej relacji z odpowiedzialnością?

Kelly Meerbott: Tak, znów trafiłeś w sedno. Myślę też, że ludzie muszą rozumieć kontekst i niuanse, ponieważ przekształciliśmy odpowiedzialność w korporacyjną pornografię wstydu. Wiesz, większość organizacji używa jej jak gilotyny, a nie jako mechanizmu rozwoju. Prawdziwa odpowiedzialność jest bliska i osobista. Wymaga bezpieczeństwa w relacjach, dojrzałości emocjonalnej i wzajemnego szacunku.

Wyszkoliliśmy jednak liderów tak, aby unikali dyskomfortu i żądali podporządkowania. Kiedy więc ktoś mówi: „Zraniłeś mnie”, oni słyszą: „Jesteś złą osobą” i wycofują się w obronę własnego ego, co nikomu nie pomaga. Nie chodzi o to, że ludzie boją się informacji zwrotnej. Boją się, że zostaną odrzuceni, że nikt ich nie wysłucha albo nie dostrzeże. Kiedy więc kultura myli odpowiedzialność z karą, budujesz tylko fabrykę strachu.

Rozwiązaniem jest modelowanie przywództwa naprawczego. Zapytaj: „Jak mogę to naprawić? Jak mogę to skorygować?”, zamiast: „Jak mogę znaleźć winnego?”. Właśnie od tego zaczyna się prawdziwa transformacja.

David Rice: Tak, bardzo podoba mi się określenie „przywództwo naprawcze”. Będziemy musieli kiedyś dokładniej je przeanalizować.

Kelly Meerbott: Oczywiście.

To ty stworzyłeś ten system, twój zespół go ukształtował i to wy go zepsuliście. Wróćcie więc i go naprawcie. Myślę o tym, kiedy Roosevelt zaczął prowadzić pogadanki przy kominku, prawda? Zrobił to, ponieważ wierzył, że Amerykanie są w stanie znieść wszystko, jeśli tylko będzie się z nimi szczerym i powie im, jak zamierza się to naprawić.

Nie możesz po prostu powiedzieć im, jak to naprawić. Musisz za tym podążyć, prawda? Wracając do odpowiedzialności i przywództwa oddolnego: rób to, co obiecujesz, ale tylko przez sto procent czasu. A jeśli nie możesz dotrzymać zobowiązania, wróć i renegocjuj je.

David Rice: Podoba mi się to. Nie miałem dziś w planie rozmowy o SDR, ale podoba mi się. To było świetne.

Kelly Meerbott: Dziękuję. Naprawdę uwielbiam ten podcast, ponieważ nie prowadzicie powierzchownych rozmów. Mówisz o tworzeniu kultur, w których ludzie mogą się rozwijać. Jedną z rzeczy, które najbardziej mi się w tobie jako liderze podobają, jest to, że nie tylko o tym mówisz. Ty naprawdę tak działasz.

David Rice: Niedawno opublikowałaś na LinkedIn post skierowany konkretnie do kobiet-liderek. Napisałaś w nim: „Bycie miłą nie jest twoją supermocą, lecz kagańcem”. Myślę, że dla wielu kobiet, które to przeczytały, trafiło to bardzo mocno. Czy możesz opowiedzieć o różnicy między życzliwością a byciem miłą w przywództwie oraz o tym, że nie jest to tylko jakieś mgliste, przyjemne i pocieszające gadanie, ale rzeczywisty czynnik biznesowy?

Kelly Meerbott: Musisz ponownie zrozumieć kontekst i niuanse, prawda? Patriarchat nauczył kobiety, że mają być miłe, żebyśmy nie przestraszyły jego głosu. To strategiczne podporządkowanie. Uśmiechanie się, gdy ktoś po nas depcze. To aksamitny kaftan bezpieczeństwa. Życzliwość jest natomiast nieustraszona. To mówienie prawdy z empatią, wyznaczanie granic tak radykalnych, że mogą uwolnić wszystkich w pomieszczeniu.

Życzliwość mówi: „Nie pozwolę ci pozostać małym i nie porzucę samej siebie tylko po to, żebyś czuł się komfortowo”. W przywództwie życzliwość napędza zyski, ponieważ tworzy bezpieczeństwo psychologiczne. Mili liderzy utrzymują harmonię kosztem wpływu, podczas gdy życzliwi liderzy budują kultury, w których ludzie przestają chodzić na palcach i zaczynają działać z poczuciem celu.

David Rice: Uwielbiam to.

Kelly Meerbott: Jeśli wciąż starasz się być lubiany, nie przewodzisz. Odgrywasz rolę. Musimy porzucić to całe udawanie. Jak powiedziałeś, brzmi ono pusto, a ludzie potrafią wyczuć bzdury z dużej odległości i wiedzą, co robisz.

David Rice: Bycie lubianym jako menedżer to jedno i jest w porządku, ale kiedy dorastasz i zostajesz starszym menedżerem, nie jest to już w ogóle ważne. Nie jest skuteczne. Im wyżej wspinasz się w hierarchii, tym bardziej liczy się skuteczność — właściwie tylko ona.

Kelly Meerbott: I uczciwość, tak jak powiedzieliśmy. Skuteczność może wynikać z ucieleśniania tego, kim chcesz być jako lider, oraz działania zgodnie z tym. Kiedyś mówiłam: „Udawaj, aż ci się uda”.

Nienawidzę tego banału, ale mam na myśli: wierz w to, aż się tym staniesz. Kogo podziwiasz jako lidera? Jak zachowuje się podczas świętowania? Jak zachowuje się w kryzysie? Jak zachowuje się, gdy wygłasza przemowę motywacyjną? Następnie naśladuj to zachowanie, aż stanie się pamięcią mięśniową i sam się tym staniesz.

David Rice: Nie mógłbym się bardziej zgodzić. Robiłem tak w przeszłości, gdy zajmowałem stanowiska menedżerskie. Przyglądałem się osobom, które podziwiałem — niezależnie od tego, czy działały w mojej branży — i zastanawiałem się: „Co ta osoba zrobiłaby w tej chwili?”. Nie chodzi o idealizowanie ich, ale właśnie tak się uczysz. Każdy ma swoich inspiratorów, niezależnie od tego, czym się zajmuje.

Kelly Meerbott: W stu procentach. To są twoje wzorce. Naprawdę wierzę, że przywództwo opiera się na metodzie prób i błędów. Wkładasz na siebie ten strój i sprawdzasz, jak to jest poruszać się w dopasowanym garniturze przywództwa. Myślisz: „Ten kieszeń nie jest taka, jak lubię”.

W porządku. Zaszyjmy ją i zwęźmy. Chodzi o stworzenie czegoś skrojonego dokładnie na twoją miarę, co będzie z tobą współgrało.

David Rice: Całkowicie się zgadzam.

Zanim skończymy, bo to wszystkie pytania, które miałem dziś do ciebie, są jeszcze dwie rzeczy, które lubię robić pod koniec każdego odcinka.

Pierwsza to danie ci okazji, żebyś opowiedziała ludziom, gdzie mogą się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o tym, co robisz.

Kelly Meerbott: Znajdziecie mnie na LinkedIn, gdzie demontuję przestarzałe paradygmaty przywództwa. Nazywam się Kelly Meerbott — M-E-E-R-B-O-T-T. Moje imię zapisuje się K-E-L-L-Y. Po moim nazwisku znajduje się skrót PCC, co oznacza, że jestem profesjonalną certyfikowaną coachką. Możecie też znaleźć mnie na mojej stronie internetowej kellymeerbott.com. Jeśli jesteście wystarczająco odważni, żeby spalić podręcznik i zbudować coś, co rzeczywiście działa dla ludzi, jestem waszą coachką. Przygotujcie się tylko na szczerość — i to bardzo szybko.

David Rice: Świetnie. Druga rzecz to nasza mała podcastowa tradycja: możesz zadać mi pytanie. Oddaję ci głos — zapytaj mnie o coś. Może to dotyczyć dzisiejszego tematu albo czegokolwiek innego.

Kelly Meerbott: Tak. Zastanawiałam się, Davidzie, kiedy ostatni raz powiedziałeś prawdę w pracy, nawet jeśli było to niewygodne, niekomfortowe albo ryzykowne. Ile cię to kosztowało albo od czego cię uwolniło?

David Rice: O Boże. Chyba przy ostatnim dużym projekcie, nad którym pracowałem. Było to coś, czego wcześniej właściwie nie robiliśmy, i musiałem szczerze powiedzieć, co działało, a co nie.

Niektóre rzeczy, na których naprawdę mi zależało, po prostu się nie udały. Nie zadziałały. Nie sądzę nawet, żeby to całkowicie wynikało z naszych błędów. Być może marka nie była jeszcze na to gotowa. Rynek nie był gotowy, żebyśmy to zrobili. Cokolwiek to było, wyszliśmy przed szereg i musieliśmy się do tego przyznać.

W porządku, to było ciekawe. Udowodniliśmy, że potrafimy to zrobić. Zbudowaliśmy trochę doświadczenia, ale ostatecznie nie na tym powinniśmy się skupiać właśnie teraz.

Będziemy pracować nad tym, żeby dotrzeć do tego miejsca, ale choć bardzo chciałem realizować taki projekt raz na kwartał, musieliśmy przyznać, że jeszcze tam nie jesteśmy. A prawda czasem boli — taka jest prawda.

Kelly Meerbott: Często mówię, że ludzie nie chcą słuchać o sobie, dlatego kiedy zazwyczaj przekazuję informację zwrotną, formułuję ją tak: „Davidzie, mam do powiedzenia coś, co jest dla mnie niewygodne i co może być niekomfortowe dla ciebie. Czy teraz jest dobry moment?”.

Ponieważ opiera się to na zgodzie, od razu przygotowujesz tę osobę na rozmowę. Potem przekazujesz informację zwrotną. Jeśli się zdenerwuje, to naprawdę jest to jej odpowiedzialność, ponieważ poprosiłeś o zgodę. Większość ludzi nie lubi jednak prawdy, dlatego mamy przepisaną historię, błędną komunikację, błędne rozpoznanie i wszystko to, co nazywa się fałszywymi wiadomościami.

Nie twierdzę, że wszystkie media kłamią. Ilość dezinformacji, która krąży w świecie, jest oszałamiająca. Nigdy nie sądziłam, że kiedykolwiek będę żyć w takim stanie świata.

David Rice: Ani ja. To wszystko w dzisiejszym odcinku. Kelly, dziękuję, że poświęciłaś nam dziś trochę czasu. To była wspaniała rozmowa.

Kelly Meerbott: Cała przyjemność po mojej stronie, Davidzie. Zawsze możesz na mnie liczyć. Cieszę się, że mogę służyć pomocą i wsparciem tobie oraz twoim słuchaczom.

David Rice: Świetnie. Koniecznie zajrzyjcie na stronę internetową, ponieważ Kelly przygotowuje artykuł o tonacji alfa, który jest bardzo interesującą lekturą.

Słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, koniecznie przejdźcie na stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe. Zapiszcie się do newslettera. Co tydzień wszystkie te materiały trafią prosto do waszych skrzynek odbiorczych.

Do następnego razu — nie wystarczy recytować tych wartości. Trzeba nimi żyć.