Dlaczego ustalanie oczekiwań jest ważne dla liderów (& jak to robić)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrybowanie naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybacz wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% dokładny.

Casey Jacox: Myślę, że przywództwo to wpływ. Przywództwo nie jest tytułem. Myślę, że przywództwo można podsumować równaniem: pokora plus wrażliwość plus ciekawość równa się przywództwo.

Tim Reitsma: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, Tim Reitsma!

Kiedy ostatni raz przekazałeś niejasne instrukcje? Czy doszło do nieporozumienia? A może to ty otrzymałeś niejasne instrukcje? Jak się z tym czułeś?

Wiem, że gdy jasno określone oczekiwania nie zostają ustalone, mogę czuć frustrację, ale także ekscytację. Cieszę się z twórczej swobody, jednak jeśli czegoś nie uwzględnię, a problem pojawi się pod koniec projektu lub zadania, och, wtedy mogę poczuć frustrację, a nawet dezorientację.

Casey Jacox, autor książki „WYGRYWAJ RELACJĘ, a nie TRANSAKCJĘ”, coach przywództwa i konsultant zespołów osiągających wysokie wyniki, wyjaśnia znaczenie jasno określonych oczekiwań.

Dzieli się z nami swoim prostym modelem TED i przedstawia praktyczne wskazówki poparte świetnymi historiami. Mam nadzieję, że we wstępie jasno określiłem wasze oczekiwania wobec tego niezwykłego podcastu. Zostańcie z nami na ciekawą rozmowę z Caseyem.

Casey, witaj w podcaście People Managing People. Poznaliśmy się wirtualnie i zupełnie przypadkowo kilka tygodni, a może już parę miesięcy temu, za pośrednictwem naszego serwisu hostingowego Buzzsprout. Myślę, że nawiązaliśmy i nadal rozwijamy dzięki temu wspaniałą przyjaźń oraz relację.

Bardzo dziękuję, że do mnie dołączasz.

Casey Jacox: Nie, to dla mnie zaszczyt, Tim. I nie powiedziałbym, że stało się to przypadkowo — powiedziałbym, że los chciał, abyśmy się spotkali. Stało się to z jakiegoś powodu.

Tim Reitsma: Zdecydowanie. Byłeś na tyle uprzejmy, że zaprosiłeś mnie do swojego podcastu The Quarterback DadCast. Dlatego wszystkim słuchającym polecam zapoznać się z Caseyem i jego programem. To fenomenalny podcast. Porozmawiamy też trochę o twojej książce, szczególnie o ustalaniu oczekiwań.

Książka nosi tytuł „WYGRYWAJ RELACJĘ, a nie TRANSAKCJĘ”. Mówiłem Caseyowi, że to prawdopodobnie — a właściwie na pewno, nie ma tu nawet „prawdopodobnie” — jedna z najlepszych książek, jakie przeczytałem w tym roku, a przeczytałem ich mnóstwo. Jest bezpośrednia, konkretna i pozbawiona zbędnych ozdobników. To poradnik nie tylko dotyczący sprzedaży, lecz także tego, jak żyć, jak przewodzić i jak być dobrym człowiekiem.

Dziękuję, że do nas dołączyłeś. Porozmawiamy o tym, że jako liderzy musimy ustalać oczekiwania. Zanim jednak przejdziemy do tematu, opowiedz nam trochę o sobie i o tym, czym się obecnie zajmujesz.

Casey Jacox: Przede wszystkim się rumienię. Wiem, że słuchacze nie mogą tego zobaczyć, ale myślę sobie: „Nie mogę uwierzyć”. Za mną znajduje się napis „Uwierz”. To cytat ze świetnego serialu Ted Lasso.

Jest tu również napis „Bądź jak złota rybka”, czyli zachowuj krótką pamięć, gdy coś pójdzie nie tak — zapomnij o tym i idź dalej. Słowo „uwierz” jest dla mnie bardzo ważne, ponieważ to świetny sposób na rozpoczęcie dnia. Wiem i wierzę, że to, co robię, ma znaczenie. Daje mi siłę, pozytywne nastawienie i jasność myślenia. Porządkuje mój umysł.

Daje mi pewność siebie, by robić wszystko, co chcę, ponieważ wiem, że robię to z potrzeby służenia innym i pomagania. Chcę pomagać. Chcę być ciekawy. Krótko mówiąc, przez 25 lat pracowałem w korporacji — w rozwoju biznesu, sprzedaży, przywództwie oraz zarządzaniu kadrą kierowniczą. Odszedłem w marcu 2019 roku.

Oczyściłem umysł i rozstałem się z firmą Kforce, amerykańskim przedsiębiorstwem zajmującym się rekrutacją i doradztwem, w bardzo dobrych relacjach. Wiedziałem, że chcę napisać książkę i rozpocząć podcast. Niedługo potem zrobiłem jedno i drugie. Rok później coaching sam mnie odnalazł. Nie podniosłem ręki i nie powiedziałem: „Chcę zostać coachem biznesowym, coachem przywództwa i coachem rozwoju”.

Po prostu trenowałem swoje dzieci i drużyny sportowe. Wcześniej byłem sportowcem akademickim. Przebywałem w środowiskach coachingowych, ale nie jestem — mówiąc w cudzysłowie — kimś, kto ukończył szkołę coachingu i teraz prowadzi coaching w wielu branżach, od zarządzania majątkiem, przez marketing i sprzedaż, aż po golf.

TaylorMade jest moim klientem. To wspaniałe, ponieważ niczego nie zmyślam. Uczę tak zwanego nastawienia bumerangowego: jeśli wyślemy wystarczająco wiele bumerangów dobra i służenia innym, bumerang wróci do nas. Trzeba tylko robić to właściwie. To zupełnie inne doświadczenie niż praca w korporacji, gdzie wiele rzeczy wykonywano za ciebie, a teraz sam zajmuję się wszystkim — od usług porządkowych, przez recepcję, wynagrodzenia i należności, aż po zobowiązania.

Możliwość wpływania na życie ludzi, dzielenia się własnym doświadczeniem i własnymi porażkami jest jednak niezwykła. Mam nadzieję, że pomaga to innym skrócić krzywą uczenia się. To właśnie najbardziej motywuje mnie każdego dnia, by służyć, spotykać się i nawiązywać relacje z ludźmi na całym świecie.

Tim Reitsma: Uwielbiam to. Dziękuję za tę odpowiedź. Wspaniale słyszeć twoją pasję do tego, co robisz, i do swojego rzemiosła.

Osoby słuchające naszego podcastu znajdą wszystkie informacje w notatkach do odcinka. Wejdźcie na stronę peoplemanagingpeople.com, gdzie zamieścimy wszystkie linki umożliwiające kontakt z Caseyem.

Zanim zaczniemy, chciałbym zadać ci dwa pytania, które zawsze zadaję gościom. Pierwsze brzmi: co to znaczy być liderem?

Casey Jacox: Myślę, że przywództwo to wpływ. Przywództwo nie jest tytułem. Można je podsumować równaniem: pokora plus wrażliwość plus ciekawość równa się przywództwo.

Tim Reitsma: Bardzo mi się to podoba.

Casey Jacox: Tak. Pokora plus wrażliwość plus ciekawość równa się przywództwo. Myślę, że najlepsi liderzy, z jakimi miałem do czynienia, są niezwykle klarowni w odniesieniu do tych trzech cech.

Tim Reitsma: Zgadzam się w stu procentach. Myślę, że to jeden z powodów, dla których tak dobrze się dogadujemy — dzielimy te same podstawowe wartości, a jedną z nich jest ciekawość.

Wrażliwość to coś, ku czemu powinniśmy się skłaniać. Często zakładamy maskę i udajemy, że wszystko jest w porządku. Jeśli jednak nie jest w porządku, przyznajmy to. Nie próbujmy po prostu przepychać się dalej. A pokora? Nie znamy wszystkich właściwych odpowiedzi. Poprośmy o pomoc i wsparcie.

Przyznawaj się do porażek. Przyznawaj, kiedy się mylisz. To potężne i czyni nas ludźmi.

Casey Jacox: Tak, w stu procentach. Myślę, że dzięki temu pozostajemy w nastawieniu na rozwój. Kiedy uczymy się czegoś nowego i dajemy sobie przestrzeń, by zrozumieć, że wszyscy jesteśmy niedoskonali, życie staje się znacznie łatwiejsze.

Nikt nie jest doskonały. Im szybciej to zaakceptujemy, tym łatwiejsze stanie się życie.

Tim Reitsma: Te trzy krótkie słowa: „Nie wiem”. Potem jednak dodaj: „Ale to ustalę” albo „Poszukam odpowiedzi i rady”. Jeśli zakończysz na „nie wiem”, nie posuniesz się dalej. Musimy przejść do: „Pomogę ci to ustalić”.

To prowadzi do ciekawości, a następnie do wrażliwości. Wszystko się ze sobą łączy. Bardzo mi się to podoba.

Drugie pytanie, które zawsze zadaję: naszym celem w People Managing People jest budowanie lepszego świata pracy. Co przychodzi ci do głowy, gdy słyszysz to sformułowanie — budowanie lepszego świata pracy?

Casey Jacox: Dla mnie budowanie lepszego świata pracy oznacza jasność, inspirację i poczucie celu. Bez względu na zajmowane stanowisko lider pomaga zapewnić przekonanie, że wykonywana praca ma sens.

Myślę o osobie pracującej w recepcji. Kiedy ktoś wchodzi do biura, pierwsze oczekiwanie wobec firmy wiąże się właśnie z tą osobą. Od tego, jak się zachowuje i jak sprawia, że inni się czują, zależy ton całego ich doświadczenia.

Jeśli liderzy tworzą jasność, cel i znaczenie dla każdego stanowiska, kultura organizacyjna będzie naprawdę dobrze funkcjonować.

Tim Reitsma: Przypomina mi to historię woźnego w szkole. Zapytano go: „Dlaczego jesteś kimś więcej niż tylko woźnym?”. Odpowiedział: „Jestem woźnym tej szkoły. Muszę codziennie utrzymywać to miejsce w czystości i zapewniać uczniom bezpieczeństwo”.

Każda praca ma znaczenie, a odnalezienie w niej celu tworzy lepszy świat pracy. Widzimy wtedy ludzi jako osoby mające cel, a nie tylko jako liczby w arkuszu kalkulacyjnym.

To dobrze łączy się z dzisiejszym tematem ustalania oczekiwań. Samo słowo „oczekiwania” ma dla mnie nieco negatywne konotacje. Jeśli słuchasz i zastanawiasz się, jak ustalać oczekiwania w sposób znaczący i wspierający wyniki, zacznijmy od pytania: dlaczego musimy je ustalać?

Casey Jacox: Myślę, że oczekiwania są kluczowe. Pomogły mi zdobywać zaufanie ludzi, ponieważ zawsze wiedzieli, na czym stoją — wewnętrznie i zewnętrznie. Zapewniają jasność co do tego, co się wydarzy.

Istnieje również coś, co nazywa się uzgodnieniami. Możemy ustalać oczekiwania, ale jeśli nie stworzymy uzgodnień, zwykle powstaje luka.

Pomyślmy o locie samolotem. Jeśli piloci powiedzieliby na początku: „Wylądujemy wcześniej, ale z powodu remontu lotniska możemy mieć opóźnienie w dotarciu do bramki”, moje oczekiwania byłyby jasne. Wiedziałbym, czego się spodziewać. Brak komunikacji nikomu nie pomaga.

Podobnie jest w organizacjach. Jeśli oczekiwania nie są jasno przekazane od lidera wyższego szczebla, przez bezpośredniego przełożonego, aż do pracownika, powstaje luka w komunikacji.

Nie zawsze spodoba nam się decyzja, ale jeśli zostanie jasno wyjaśniona, nie będziemy zaskoczeni ani zdezorientowani. Liderzy mają pełną kontrolę nad tym, jak przekazują trudne decyzje. Trzeba określić oczekiwania i wyjaśnić „dlaczego”, a nie mówić po prostu: „Bo tak powiedziałem”.

Tim Reitsma: To bardzo do mnie przemawia. Sam popełniałem ten błąd w swojej karierze, mówiąc zespołowi: „Zmieniamy kierunek”. Zespół pytał: „Dlaczego restrukturyzujemy zespół?”. W takich sytuacjach trzeba się zatrzymać i jasno wyjaśnić, co się dzieje oraz dlaczego musimy to zrobić.

Jeśli zmieniamy cel przychodów na trzy miesiące przed końcem roku, musimy wyjaśnić powód i przedstawić plan. Samo powiedzenie: „Zwiększamy cel ze 100 do 200 dolarów” nie wystarczy. Trzeba dodać: „Oto dlaczego i oto jak zamierzamy to osiągnąć”.

Casey Jacox: Ludzie zbyt szybko przechodzą do działania. Samozadowolenie jest cichym zabójcą i prowadzi do powstawania złych nawyków. Ustalanie oczekiwań wymaga zwolnienia i zastanowienia się: „Jak chciałbym, aby mi to zakomunikowano?”.

Kiedy jasno komunikujemy oczekiwania, usuwamy brak klarowności, nieporozumienia i niepotrzebne dramaty. Jeśli spojrzymy wstecz na trudności w relacjach wewnętrznych i zewnętrznych, wiele z nich sprowadza się właśnie do oczekiwań.

Tim Reitsma: Kiedy nie komunikujemy się jasno, ludzie tworzą własną narrację i wypełniają luki. Jeśli przenosisz kogoś z konta o wartości 300 milionów dolarów na konto o wartości 15 milionów, pracownik może pomyśleć: „Jestem beznadziejny” albo „Czy zostanę zwolniony?”.

Trzeba wyjaśnić powód decyzji, zapewnić kontekst i powiedzieć, czego dokładnie oczekujemy. Wtedy ograniczamy niepewność i budujemy zaufanie.

Casey Jacox: Dokładnie. Jeśli zwolnimy trochę tempo i jako liderzy naprawdę zastanowimy się nad naszym celem, wszystko staje się prostsze. Czy chcemy, aby ludzie przychodzili do pracy sfrustrowani i źli? Czy chcemy bez końca ich pilnować? Nie. Gdy wszystko jest właściwie i jasno komunikowane, ludzie rozumieją swoją pracę i są podekscytowani tym, co robią. Wtedy praca lidera staje się najłatwiejszą pracą na świecie.

Tim Reitsma: Jeśli zespół nie słucha lidera albo lider ma z nim trudności, warto zadać sobie pytanie: czy jasno ustaliłeś oczekiwania? Samo powiedzenie: „Oczekuję od ciebie wyników, abyśmy osiągnęli cel sprzedażowy” nie wystarczy.

Casey Jacox: Możesz wrócić do zespołu i powiedzieć: „Słuchałem rozmowy o przywództwie i zdałem sobie sprawę, że być może nie najlepiej ustalałem wobec was oczekiwania. Wymieńcie dwa obszary, w których mogę lepiej określać oczekiwania, aby wam i całemu zespołowi lepiej przychodziło rozpoczynanie pracy”. Potem trzeba zamilknąć i wysłuchać odpowiedzi.

Wykorzystanie wrażliwości pozwala zrozumieć własne luki. Pokazuje zespołowi, że lider nie ma wszystkich odpowiedzi i chce lepiej ustalać oczekiwania. To może rozprzestrzenić się w całej organizacji.

Tim Reitsma: Robimy to w życiu prywatnym — z partnerami i dziećmi. Dlaczego więc nie mielibyśmy robić tego w miejscu pracy? Możemy jasno powiedzieć, kiedy wychodzimy, czego potrzebujemy i jakie są nasze oczekiwania.

Casey Jacox: Warto zapytać zespół, co jest dla niego ważne z perspektywy zarządzania oczekiwaniami. Nie oznacza to, że każda decyzja będzie podejmowana przez zespół. Czasami jednak liderzy działają zbyt szybko i nie dostrzegają tego, co jest ważne dla pracowników.

Kilka dodatkowych pytań może zapewnić klarowność, zwiększyć produktywność, ograniczyć rotację pracowników i przynieść rezultaty, których nawet nie przewidywaliśmy.

Tim Reitsma: Czasami lider mówi: „Dziękuję za prezentację. Szkoda, że nie była przygotowana w firmowym szablonie”, a następnie odchodzi. To bardzo pasywne. Jeśli oczekujesz konkretnego działania, jasno je określ.

Casey Jacox: Nie jesteśmy czytelnikami w myślach. Jeśli nie powiesz mi, co myślisz, nie będę wiedział. Firmy mają pracowników na różnych poziomach — najlepszych, przeciętnych i słabszych. Jeśli najlepsi nie zwalniają, by pomóc innym wspiąć się wyżej, sami stają się częścią problemu.

Tim Reitsma: Często zapominamy o szczegółach podczas wdrażania nowych osób. Wysyłamy je do pracy, a później krytykujemy rezultat, chociaż nie wyjaśniliśmy, jak powinien wyglądać. Trzeba się zatrzymać i zwolnić.

Casey Jacox: Cisza jest twoim przyjacielem. Kiedy zadasz dobre pytanie podczas spotkania online, odczekaj chwilę, zanim zaczniesz mówić. Możesz trzykrotnie stuknąć palcem w dłoń lub nogę i nie odzywać się, dopóki nie skończysz. Pozwól, aby pytanie wybrzmiało.

Najlepsi liderzy zadają dobre pytania. Kiedy ktoś prosi o pomoc, możesz powiedzieć: „To dobre pytanie. Jak myślisz?”. Tworzysz wtedy przestrzeń do samodzielnego myślenia.

Tim Reitsma: Zwolnij. Pozwól na pytania. Zadawaj ważne i dobre pytania. Wspominałeś o akronimie TED. Czy możesz opowiedzieć o nim więcej?

Casey Jacox: TED jest świetnym narzędziem. To model, który nie służy wyłącznie biznesowi, ale również życiu. TED oznacza: Tell me — powiedz mi, Explain — wyjaśnij, Describe — opisz.

Zamiast pytać dziecko: „Jak było w szkole?”, a następnie otrzymywać odpowiedź „Dobrze”, możesz zapytać: „Powiedz mi o geometrii albo algebrze, których nie lubisz. Wymień jeden powód, dla którego mogłyby stać się lepsze”. Możesz też powiedzieć: „Opisz chwilę, w której dzisiaj śmiałeś się z kolegami” albo „Wyjaśnij, co robiłbyś dzisiaj, gdybyś mógł robić wszystko poza chodzeniem do szkoły”.

Kiedy ktoś coś powie, zapytaj: „Powiedz mi więcej”. Nigdy nie spotkałem się z odpowiedzią: „Nie chcę ci o tym więcej mówić”. Jeśli naprawdę interesujesz się ludźmi i jesteś ciekawy, model TED działa.

Tim Reitsma: To bardzo skuteczny model. Lider może zapytać: „Opowiedz mi o systemach, które wdrożyłeś”, a następnie powiedzieć: „To brzmi dobrze. Porzućmy to i zrobimy po mojemu”. Takie podejście nie ustala oczekiwań.

Lepszą odpowiedzią byłoby: „Powiedz mi więcej na ten temat” albo „Opisz to dokładniej”. W ten sposób spowalniamy rozmowę i zadajemy właściwe pytania.

Casey Jacox: Możesz też zapytać: „Wymień dwie rzeczy, które mogłem zrobić inaczej, aby rezultat był lepszy”.

Tim Reitsma: Jeśli mówisz: „Zrób to po mojemu”, tworzysz kulturę strachu i stagnacji. Lepiej wyjaśnić, co działa, co nie działa i jaką szansę daje zmiana procesu. Wtedy oczekiwania są jasne, a pracownicy mogą zadawać pytania.

Na zakończenie: poza przeczytaniem twojej książki, co ktoś może zrobić już dziś, aby praktycznie ćwiczyć ustalanie oczekiwań?

Casey Jacox: Zapytaj męża, żonę, dzieci, zespół albo lidera: „Wymień dwie rzeczy, które mogę robić lepiej, aby poprawić naszą kulturę organizacyjną.”

Zaakceptuj odpowiedzi. Bądź świadomy siebie i gotowy przyjąć coaching lub informację zwrotną. Skorzystaj z modelu TED i dowiedz się, co inni naprawdę myślą. Następnie użyj zwrotu: „Powiedz mi więcej”.

Możesz również uczynić to częścią spotkań indywidualnych z przełożonym lub zespołem: „Powiedz mi, jak radzę sobie z ustalaniem oczekiwań. To mój cel i chcę stawać się w tym coraz lepszy”.

Tim Reitsma: To wymaga praktyki i wrażliwości, aby zadawać takie pytania. Przywództwo obejmuje wrażliwość. Zapytaj: „Powiedz mi, co mogę robić lepiej”. Informacja zwrotna jest prezentem. Niektóre prezenty przyjmujemy, a inne chcemy zwrócić do sklepu. To, co zrobimy z tym prezentem, jest równie ważne jak samo poproszenie o informację zwrotną.

Casey Jacox: Odkryłem również, że kiedy przed pytaniem umieścisz liczbę, mózg zaczyna dostarczać więcej danych. Zamiast pytać: „Jak minął ci dzień?”, zapytaj: „Wymień jedną rzecz, która sprawiła, że dzisiejszy dzień był dla ciebie dobry”. To prowadzi do historii, a nie do jednowyrazowej odpowiedzi.

Praktyka jest jednym z najważniejszych, a zarazem najczęściej pomijanych słów. Oczekujemy, że nasze dzieci będą ćwiczyć grę na instrumencie, teatr i sport, ale w pracy często działamy spontanicznie i dziwimy się, że nie odnosimy sukcesu.

Tim Reitsma: Praktyka oznacza również porażki. Grałeś w futbol akademicki, więc musiałeś ćwiczyć. Tak samo ćwiczą dzieci uczące się sportu, muzyki i innych umiejętności. Jako liderzy również musimy ćwiczyć swoje rzemiosło. Jak stawać się lepszym? Prosić o informację zwrotną. Wszystko to łączy się z ustalaniem oczekiwań.

Casey, dziękuję, że dziś do mnie dołączyłeś. To prawdziwy zaszczyt i przyjemność. Jak słuchacze mogą się z tobą skontaktować?

Casey Jacox: Najlepiej przez LinkedIn. Jestem tam bardzo aktywny. Można również odwiedzić moją stronę internetową caseyjacox.com.

Na stronie znajdują się informacje o książce, podcaście i coachingu, a także opinie osób, z którymi pracowałem, oraz przykłady wystąpień. Uwielbiam nawiązywać kontakty i jestem bardzo ciekawy ludzi. Akceptuję większość zaproszeń na LinkedIn.

Moja jedyna rada: dodaj krótką wiadomość. Nie pisz tylko „Połączmy się”, ale wyjaśnij dlaczego. To znacznie bardziej zachęca do nawiązania kontaktu.

Tim Reitsma: Ciekawość pozwala nam zagłębić się w temat i poznać wzajemnie nasze działania. Widać między nami wyraźne podobieństwo.

Osoby słuchające podcastu, sięgnijcie po książkę Caseya: „WYGRYWAJ RELACJĘ, a nie TRANSAKCJĘ”. Linki zamieścimy w notatkach do odcinka.

Jak zawsze staram się rozwijać swoje umiejętności jako gospodarz podcastu i szukam nowych tematów, o których chcielibyście słuchać. Jeśli macie dla mnie informację zwrotną, napiszcie na adres tim@peoplemanagingpeople.com.

Zawsze chętnie czytam wasze wiadomości i odpowiadam na każdą z nich. Możecie również połączyć się ze mną na LinkedIn. Jeśli podoba wam się to, czego słuchacie, polubcie i zasubskrybujcie podcast oraz udostępnijcie go innym.

Dziękuję raz jeszcze, Casey, za udział w programie, i dziękuję wszystkim słuchającym.