Kiedy Twoja wiedza przestaje być Twoja

David Rice: Twój zespół od sześciu miesięcy wykorzystuje sztuczną inteligencję do pisania e-maili. Prostych wiadomości, szybkich odpowiedzi, niczego skomplikowanego. A jakość zaczyna spadać. Wiadomości wydają się ogólne. Jest w nich mniej osobowości. Mniej jasności co do tego, co naprawdę ma znaczenie. Nie tracą umiejętności komunikowania się, ale tracą praktykę przemyślenia tego, co właściwie chcą powiedzieć.

Dzisiejszą gościnią jest dr Rachel Wood, badaczka cyberpsychologii i psychoterapeutka działająca na styku sztucznej inteligencji i zdrowia psychicznego. Opowie o czymś, co wielu z nas odczuwa, ale być może nie nazywa tego wprost. Obniżamy tolerancję na tarcie — na każde tarcie, również to korzystne.

W pracy występują dwa rodzaje tarcia. Tarcie administracyjne, czyli kopiowanie i wklejanie danych z arkuszy kalkulacyjnych przez godzinę. To właśnie powinno zostać wyeliminowane przez sztuczną inteligencję. Istnieje jednak również tarcie relacyjne. Napięcie pojawiające się wtedy, gdy współpracownik myśli inaczej niż Ty. Konieczność negocjowania, gdy współpracownicy się nie zgadzają. Dyskomfort związany z trudnymi rozmowami.

To problem. Jeśli zautomatyzujemy każdy dyskomfort, nie zyskamy czasu na bardziej ludzką pracę. Bardziej ludzka praca z natury obejmuje tarcie. Wymaga tolerowania tego, że współpracownik postrzega projekt inaczej. Wymaga nauczenia się współpracy jako zespołu — a to umiejętność, która nie pojawia się sama. Nikt jednak nie wręcza ludziom podręcznika wyjaśniającego, jak stawać się lepszymi w ludzkim wymiarze swojej pracy.

Liderzy wciąż mówią: bądźcie bardziej strategiczni, kreatywni, nastawieni na współpracę. To jednak rezultaty, a nie instrukcje. Tymczasem dorośli tracą cierpliwość do nauki nowych narzędzi, a dzieci mają trudności z koncentracją na czytaniu. Coś strukturalnego zmienia się w naszym sposobie radzenia sobie z trudnościami. Dlatego dziś porozmawiamy o tym, jak wykorzystywać sztuczną inteligencję, aby pomagała nam lepiej być ludźmi, a nie zastępowała nasze człowieczeństwo.

O umiejętnościach komunikacyjnych, które zanikają, gdy przestajemy je ćwiczyć. O tym, kiedy potrzebujemy filozofii sztucznej inteligencji, a nie tylko jej polityki. O tym, czy tempo zmian jest większe, niż ludzka psychika jest w stanie się do nich przystosować. I o tym, jak odróżnić tarcie, które warto usunąć, od tego, które warto zachować.

Nazywam się David Rice. To jest People Managing People. Jeśli traktujesz sztuczną inteligencję jak wdrożenie narzędzia, a nie wyzwanie związane z rozwojem człowieka, mam nadzieję, że ta rozmowa pomoże Ci spojrzeć na wszystko z nowej perspektywy. Zaczynajmy.

W porządku. Rachel, witaj w programie. Miło Cię gościć.

Rachel Wood: Bardzo dziękuję. Czekałam na tę rozmowę. Miło tu być.

David Rice: Chciałbym zacząć od tego, że liderzy przez większą część ostatnich dwóch lat mówili swoim zespołom, iż sztuczna inteligencja uwolni ich od rutynowych zadań i pozwoli zająć się pracą o większej wartości. Wciąż to słyszę. Pomyślałem, że do tej pory powinien to już być frazes, prawda?

A jednak nadal się to powtarza. Powiedziałbym jednak, że większość osób nigdy nie zdefiniowała, czym właściwie jest praca o większej wartości. Ty masz dość jasne stanowisko w tej sprawie. Opowiedz nam, czym ona powinna być i dlaczego.

Rachel Wood: Też często to słyszę, David. Uważam, że zależy to w pewnym stopniu od kontekstu. Nie istnieje jedno rozwiązanie pasujące do wszystkich, ponieważ różne branże i zespoły skupiają się na konkretnych obszarach. Część tej pracy może jednak polegać na rozwijaniu kreatywności i innowacyjności.

Kiedy usuwamy część obciążenia związanego z zadaniami administracyjnymi, zyskujemy więcej przestrzeni poznawczej na wyobrażanie sobie, tworzenie, próbowanie nowych rzeczy i zastanawianie się, jak wprowadzać innowacje do pracy. Inną rzeczą, na którą zyskujemy czas i przestrzeń, jest nauka lepszej współpracy, tak aby w zespołach pojawiła się spójność, na którą wcześniej być może nie było miejsca.

Możemy naprawdę nauczyć się, jak współpracować jako zespół. To umiejętność. Nie pojawia się sama, gdy tylko dobierzemy do zespołu właściwych ludzi. Trzeba jeszcze nauczyć się ze sobą pracować. Można się tego nauczyć i można tego nauczyć innych, ale teraz mamy więcej przestrzeni i czasu, aby się na tym skupić.

David Rice: Zgadzam się. Cała ta kwestia jest dla mnie interesująca, bo sam ją słyszałem. Wciąż widzę schemat, w którym firmy wdrażają sztuczną inteligencję, a następnie mówią ludziom, żeby byli bardziej strategiczni, kreatywni albo nastawieni na współpracę. Wszystko to są jednak rezultaty.

Nie są to instrukcje. Mam wrażenie, że nikt nie wręcza pracownikom podręcznika wyjaśniającego, jak stawać się lepszymi w ludzkim wymiarze swojej pracy albo jak maksymalizować własny, wyjątkowy wkład dzięki wykorzystaniu sztucznej inteligencji do pracy nad swoimi słabościami. Interesujące jest więc to, że mówisz, iż samo narzędzie może być częścią takiego podręcznika.

Rachel Wood: Całkowicie się z tym zgadzam. Kiedy w budżecie pojawia się pozycja dotycząca inicjatywy związanej ze sztuczną inteligencją, niezależnie od tego, czym ona jest, musi jej towarzyszyć pozycja dotycząca wspierania ludzi w korzystaniu z tego narzędzia. Płacisz przecież określoną kwotę za samą technologię.

To jednak zostanie wzmocnione i zabezpieczone dopiero wtedy, gdy przeszkolisz ludzi w zakresie korzystania z niej: co robić, czego nie robić i jak się z nią angażować. Tak jak powiedziałeś, interesujące jest wykorzystywanie sztucznej inteligencji do poprawiania własnych umiejętności.

Można by podłączyć się do dowolnego używanego chatbota i zapytać: „Pomagasz mi przenosić część pracy administracyjnej na siebie. Co powinienem robić jako człowiek, aby w mojej konkretnej pracy stawać się lepszym? Czego Ty, chatbocie, nie możesz zrobić, a co mogę zrobić ja?”. To interesujące: wykorzystujmy sztuczną inteligencję, aby pomagała nam robić rzeczy lepiej.

David Rice: Zdecydowanie. W tym tygodniu byłem na konferencji i wszyscy mówili o irytacji związanej ze współpracownikami albo podwładnymi, którzy wykorzystują ją do pisania e-maili.

Rozumiem tę frustrację. Nie można przecież po prostu pisać za kogoś każdego e-maila. Gdybyś zapytał sztuczną inteligencję: „Czy powinienem użyć Cię do napisania e-maila?”, myślę, że Claude odpowiedziałby: „To nie jest zadanie, do którego naprawdę mnie potrzebujesz”.

Claude mógłby jednak powiedzieć: „Jeśli masz długą odpowiedź, której sens musisz zrozumieć, albo wiele niuansów i kontekstu, a potrzebujesz, żebym ją przeformułował, to inna sytuacja”. Wszyscy zgodzilibyśmy się, że to uzasadniony przypadek użycia. Chcesz przekazać coś, co trudno wyrazić, i sztuczna inteligencja może pomóc Ci ująć to w inny sposób.

Zwłaszcza gdy chodzi o naprawdę ważną wiadomość, istotną dla firmy. W porządku. Ale jeśli tylko odpisujesz komuś, dlaczego raport się spóźnił, to nie. Korzystajmy z rozumu.

Rachel Wood: Musimy wykazać się dużą umiejętnością rozeznania, aby wiedzieć, kiedy najlepiej jej użyć, a kiedy tego nie robić.

Jeśli będziemy korzystać z niej bez rozróżnienia, do wszystkiego, z czasem niektórych mniejszych zadań po prostu nie będziemy już potrafili wykonywać. Nasza zdolność do ich wykonywania będzie stopniowo zanikać. Wróć do mnie za sześć miesięcy i powiedz, jak wygląda samodzielne napisanie bardzo prostego e-maila.

Musimy więc rozważnie decydować, czego jesteśmy gotowi nie umieć po sześciu miesiącach albo roku niećwiczenia, a kiedy współpraca ze sztuczną inteligencją pomaga naszemu myśleniu, zamiast je zastępować.

David Rice: Myślę, że to większy problem, niż wielu ludziom się wydaje. Prosty e-mail to przecież komunikacja. To nauka komunikowania się ze współpracownikami i mówienia do nich w sposób, który pozwala im usłyszeć to, co naprawdę muszą usłyszeć.

To ludzka umiejętność. W dużej mierze uczymy się jej metodą prób i błędów. Odczytujemy mowę ciała, wyczuwamy sytuację i jej kontekst. Liderzy mówią nam, że zaczyna dziać się coś dziwnego, a my sami to widzimy.

Dorośli tracą cierpliwość do nauki nowych narzędzi. Po kilku minutach rezygnują i przechodzą do czegoś innego. Przełączanie kontekstu jest ogromne. Dzieci mają trudności z koncentracją na czytaniu. Widzimy to cały czas.

Z perspektywy psychologicznej: czy to tylko zmiana preferencji, czy coś strukturalnie zmienia się w naszym sposobie radzenia sobie z trudnościami?

Rachel Wood: Musimy spojrzeć na historię tego, co doprowadziło nas do obecnego momentu. Pomyślmy o mediach społecznościowych, a nawet o wynalezieniu internetu i przejściu do mediów społecznościowych. Wszystkie te rzeczy przyczyniły się do tego, gdzie jesteśmy dzisiaj.

Nie możemy wskazać palcem na samą sztuczną inteligencję, jak gdyby była przyczyną wszystkiego. Możemy jednak zauważyć, że wzmacnia istniejące już struktury, w tym niską zdolność do utrzymywania uwagi i koncentracji.

Myślę też, że mówisz o tarciu. Ludzie mają mniejszą tolerancję na tarcie. Chcę rozróżnić tutaj dwa jego rodzaje. Pierwszym jest tarcie administracyjne: aby poprawnie przygotować arkusz kalkulacyjny, muszę kopiować i wklejać dane przez godzinę. To tarcie chcemy usunąć, ponieważ sztuczna inteligencja może wykonać tę pracę.

Drugim jest korzystne tarcie, czyli tarcie relacyjne z innymi ludźmi. Tolerowanie tego, że Ty, David, myślisz inaczej niż ja i masz inny pomysł na projekt. Pojawia się między nami odrobina tarcia, którą musimy negocjować, uzgadniać i omawiać.

Nie wiem, jak jest w Twoim przypadku, ale nigdy w życiu nie byłam w relacji — ze współpracownikiem, partnerem, przyjacielem czy członkiem rodziny — w której nie występowałby pewien poziom tarcia.

Jeśli nadal będziemy zmniejszać naszą tolerancję na tarcie, nie zyskamy czasu na bardziej ludzkie rzeczy, ponieważ obejmują one również tarcie, prowadzenie trudnych rozmów i poruszanie się między różnymi punktami widzenia. Częścią naszej pracy jest budowanie umiejętności radzenia sobie z trudnościami we wzajemnych relacjach w miejscu pracy.

David Rice: To rozróżnienie jest kluczowe. Myślę o rozmowach, które ostatnio prowadziłem, i o tych, które słyszałem od innych osób. W przywództwie istnieje założenie, że jeśli ludzie mają trudności z nowym narzędziem, to jest to problem procesu albo szkolenia i trzeba po prostu zapewnić im więcej edukacji.

Jeśli myślimy o tarciu, problem nie polega na braku informacji, ale na zdolności do pozostania z nimi i wykonania długiej, trudnej pracy. Ta zdolność zaczyna zanikać. Zastanawiam się, co dzieje się z ludźmi, którzy obecnie rozwijają się w organizacjach — z tymi, którzy nigdy nie musieli wykonywać pracy trudniejszą drogą.

Rachel Wood: Zanim odpowiem, chcę powiedzieć jedną rzecz. Nie możemy po prostu wyszkolić tego z ludzi. Więcej szkoleń nie zawsze rozwiąże problem. Częścią odpowiedzi jest nauczenie się, jak radzić sobie z ambiwalencją, którą ludzie odczuwają wobec sztucznej inteligencji.

Ambiwalencja oznacza mieszane uczucia albo sprzeczne myśli. Możesz być podekscytowany sztuczną inteligencją, a jednocześnie bardzo zdenerwowany i zaniepokojony. Większość ludzi odczuwa wobec niej pewien poziom ambiwalencji. Szkolenie z obsługi narzędzia tego nie usunie.

Można jednak rozmawiać o tej ambiwalencji w sposób, który zwiększa wdrażanie sztucznej inteligencji. Jeśli zespół odczuwa dużo ambiwalencji, a większość zespołów jej doświadcza, staje się ona barierą dla wdrożenia. Szkolenie nie wystarczy.

Jeśli skupisz się na ambiwalencji i ułatwisz rozmowę o tym, jak ludzie doświadczają zmiany swojej tożsamości zawodowej, sama rozmowa obniży barierę wdrożenia i pozwoli im zaangażować się w sposób, który wcześniej nie był możliwy.

David Rice: Istnieje tu kontrargument: lata ciężkiej, rutynowej pracy, którą ludzie kiedyś wykonywali, były nieefektywne. Sztuczna inteligencja pozwala przejść od razu do wartościowych zadań. Co psychologia mówi o tym, dlaczego zmaganie się z czymś trudnym buduje rodzaj pewności siebie, której nie da się odtworzyć przez samo otrzymanie gotowego rozwiązania?

Rachel Wood: Spójrzmy na to przez pryzmat ścieżki kariery. Wyobraź sobie, że świeżo po studiach dostajesz pierwszą pracę na poziomie początkującym. Robisz kawę, wysyłasz faksy, odbierasz pączki z lokalnej piekarni. Wykonujesz pracę, która pozornie nie ma nic wspólnego z Twoim właściwym stanowiskiem.

W tym czasie w sposób niemal niezauważalny uczysz się, jak działa dana branża i określona nisza. Słyszysz, co mówi kierownictwo. Obserwujesz, jak radzi sobie z problemami. Poznajesz zasady funkcjonowania firmy i jednocześnie wykonujesz jej pracę.

Kiedy to znika, osoby wchodzące do nowej branży albo firmy tracą kluczową część doświadczenia, które buduje zdolność do zostania dobrym liderem. Ważne jest przejście przez te powtórzenia samodzielnie, ponieważ stajemy się dzięki nim bardziej kompetentni i doceniamy więcej rzeczy. Uczymy się, jak prowadzić organizację, gdy później zostaniemy liderami. Pominięcie tego oznacza pominięcie bardzo wiele.

David Rice: To właśnie gubi się w rozmowie o efektywności. Nikt nie opowiada się za nieefektywnością dla niej samej. Kiedy rozmawiam z doświadczonymi liderami, szczerze mówią, że ufają własnemu osądowi dlatego, że wystarczająco często się mylili, by wiedzieć, jak czuje się trafna decyzja.

Nie da się tego skrócić ani pobrać. Chciałbym pójść krok dalej, bo nie chodzi tylko o umiejętności i pewność siebie. Ludzie mówią, że dotyka to czegoś bardziej osobistego — tożsamości.

Wyzwanie związane ze sztuczną inteligencją jest w dużej mierze wyzwaniem dotyczącym nastawienia. Jakie cechy widzisz u osób, które dobrze sobie z nią radzą i czują, że naprawdę robią interesujące rzeczy?

Rachel Wood: Powiedziałeś coś ważnego: „Byłeś wystarczająco wiele razy w błędzie, żeby wiedzieć, jak czuje się trafna decyzja”. Oznacza to, że masz wiedzę i doświadczenie. Sztuczna inteligencja ma wiedzę bez doświadczenia.

Kiedy sztuczna inteligencja się myli, nie ponosi wewnętrznych konsekwencji, które pozwoliłyby jej się przekalibrować. My natomiast, gdy popełniamy błąd, uczymy się charakteru, rozwijamy się, przepraszamy, odczuwamy pokorę albo wstyd. Przechodzimy przez wiele procesów psychologicznych.

Wiedza połączona z doświadczeniem jest niezwykle ważna w rozwijaniu liderów. Sztuczna inteligencja oczywiście tego nie posiada.

Nasza tożsamość zawodowa stanowi dużą część tego, kim jesteśmy jako całość. Spędzamy w pracy dużo czasu i często kochamy to, co robimy. Jesteśmy zaangażowani, wykształceni, przeszliśmy szkolenia i wiele zainwestowaliśmy w swoją pracę. Duża część naszej tożsamości jest oparta na tym, kim jesteśmy zawodowo.

Teraz wszystko to zostaje zakłócone. Nie obserwujemy wyłącznie zakłócenia zawodowego, lecz również zakłócenie naszego poczucia znaczenia i celu. Gdy wprowadzenie sztucznej inteligencji narusza nasze poczucie sensu, celu i tożsamości, nie uczymy się tylko nowego narzędzia. Uczymy się nowego sposobu rozumienia tego, kim jesteśmy i jak funkcjonujemy w świecie.

David Rice: Niedawno rozmawiałem z liderką, która opisywała reakcję starszych inżynierów na młodsze osoby wykorzystujące sztuczną inteligencję do wykonywania dużej części swojej pracy. Powiedziała, że nie chodziło tak naprawdę o problem umiejętności, lecz tożsamości. To, co przez lata doskonalili, nagle mogło zostać przybliżone przez technologię.

Wracam do tego, że wywołuje to w nas kryzys egzystencjalny. Wspomniałaś o wstydzie jako motywatorze. Wszyscy popełnialiśmy błędy i czuliśmy z ich powodu wstyd albo poczucie winy, gdy nasz błąd kosztował zespół. Sztuczna inteligencja tego nie ma. Nie doświadcza kryzysu egzystencjalnego, z którym my się zmagamy.

Rachel Wood: To prawda. Często motywują nas porażki. Kiedy coś robimy źle, możemy się na tym nauczyć i iść dalej. Pomyśl o urzędniku kredytowym, który nagle dowiaduje się, że sztuczna inteligencja może określić, kto otrzyma kredyt. Jedna rzecz stanowiąca o jego celu znika.

Pojawia się ogromny wewnętrzny konflikt: „Po co tu jestem? Co robię? Czy muszę teraz wymyślić siebie na nowo?”. Ponowne zdefiniowanie siebie może być trudne. Zgadzam się, że fascynujące jest skupienie się na psychologicznym wpływie sytuacji, w której nasza wiedza zostaje zautomatyzowana.

David Rice: Można zautomatyzować Twoją wiedzę, ale nie Twoje doświadczenie. Musimy zrozumieć, w jaki sposób doświadczenie tworzy wartość. Organizacje traktują to obecnie jak wyzwanie związane z przekwalifikowaniem, ale jest to przynajmniej częściowo proces żałoby. Ludzie opłakują wersję swojej zawodowej tożsamości, która może już nie istnieć.

Rachel Wood: Dokładnie. Dlatego w inicjatywach związanych ze sztuczną inteligencją tak ważne są osoby dobrze znające psychologię. To coś więcej niż nauka nowej umiejętności. Gdy to, co było podstawą Twojej wiedzy i doświadczenia, zmienia się, znika albo przybiera inną formę, pojawia się żałoba i strata.

Podczas nauki korzystania ze sztucznej inteligencji musimy na nowo wyobrazić sobie przyszłą mapę naszej tożsamości zawodowej. Powinniśmy uczyć się współpracować ze sztuczną inteligencją w sposób, który nie przenosi na nią naszych umiejętności, lecz pozwala nam przekształcać się w kolejną wersję nas samych.

David Rice: Jeśli jesteś dyrektorem ds. personalnych albo dyrektorem generalnym, możesz początkowo nie zauważyć, że pod powierzchnią dzieje się coś takiego. Gdy jednak wdrażasz technologię i odczytujesz sygnały od zespołu, rozumiesz, że ludzie nie opierają się zmianie. Przetwarzają stratę tego, co robili i kim byli.

Co możemy z tym zrobić? Nie możemy przecież zachować trudności i na tym poprzestać.

Rachel Wood: To często jest pomijane. Liderzy mogą nie chcieć głęboko o tym rozmawiać, bo obawiają się, że otwarcie tej kwestii wykolei wszystko. Jeśli zaczniemy mówić o żałobie w miejscu pracy, niektórzy boją się, że ugrzęźniemy w emocjach.

Dzieje się jednak coś przeciwnego. Gdy w organizacji prowadzisz ustrukturyzowaną rozmowę, która nazywa żałobę i ambiwalencję oraz opisuje to, przez co ludzie przechodzą, w zespołach pojawia się ulga. Ludzie myślą: „Dobrze, wszyscy czujemy to samo. To normalne. To, że to się dzieje, jest w porządku”.

Kiedy nazwiesz żałobę i ambiwalencję, przestają być barierą w posuwaniu się naprzód. Nie znikają całkowicie, ale energia, którą zespół zużywał na ich utrzymywanie, zostaje uwolniona. Dzięki temu ludzie mogą ruszyć dalej z inicjatywą. Nie nazwanie problemu kosztuje więcej niż nazwanie go.

David Rice: Nie można też wyeliminować produktywnego zmagania. Praca nadal musi być odczuwana jako praca. Jeśli ludzie przychodzą do pracy i czują, że automatyzują się poza własne stanowiska, wywoła to niepokój, a nawet depresję, gdy zaczną myśleć o przyszłości.

Organizacje powinny zachować produktywne zmaganie i świadomie tworzyć doświadczenia edukacyjne rozwijające osąd. Nie należy sztucznie utrudniać pracy, ale trzeba rozróżniać trudność, która pomaga ludziom się rozwijać, od presji, która ich niszczy.

Rachel Wood: Liderzy mają dziś ogromne zadanie: pomóc zespołom przejść przez produktywne zmaganie związane z częściową zmianą tożsamości zawodowej. Jeśli ta praca zostanie wykonana, można przejść do kolejnej warstwy produktywnej pracy i kolejnego etapu rozwoju.

Liderzy próbują obecnie ominąć trudną rozmowę o bólu i zmaganiach zespołów. To jednak zawsze do nich wróci. Trzeba zmierzyć się z tym bezpośrednio, zaprosić kogoś, kto pomoże przeprowadzić dobrą rozmowę, a następnie będzie można ruszyć dalej.

David Rice: Lider może pomyśleć: „Mam więc celowo utrudniać pracę, a jednocześnie pilnować, żeby nikt się nie wypalił?”. Brzmi to niemożliwie. W rzeczywistości chodzi o intencję, o wiedzę, jakie doświadczenie chcemy zachować i dlaczego, oraz jaki wpływ będzie to miało na ludzi. Nie dodajemy tarcia bez powodu.

Rachel Wood: Zacznij od siebie. Zamiast od razu zastanawiać się, jak pomóc zespołowi, pomyśl: „O czym myślę o drugiej w nocy, kiedy nie mogę zasnąć?”. Czy boisz się, że sztuczna inteligencja zautomatyzuje dużą część siły roboczej? Czy obawiasz się, że zmieni Twoją pracę? Czy sam wahasz się, bo nie wiesz, jak używać jej w swoim sposobie pracy?

Zapisz własne obawy i podekscytowanie. Przejdź przez te pytania. Wtedy będziesz lepiej przygotowany, aby stworzyć przestrzeń dla zespołu, który ma te same pytania. Nie możesz pomóc innym, dopóki nie przyjrzysz się własnym pytaniom.

David Rice: Masz ramy, według których sztuczna inteligencja jest raczej próbą przed relacją niż jej zastępstwem. Jak praktycznie wygląda użycie jej przez menedżera w ten sposób? Załóżmy, że czeka go trudna rozmowa z podwładnym.

Rachel Wood: To świetny sposób wykorzystywania sztucznej inteligencji do wspierania zespołów. Inteligencja emocjonalna i komunikacja interpersonalna są ogromną częścią sukcesu firmy. Nie są pobocznymi umiejętnościami miękkimi.

Jeśli masz przed sobą trudną rozmowę z kolegą albo podwładnym i chcesz, żeby przebiegła dobrze, możesz wykorzystać sztuczną inteligencję na dwa sposoby. Pierwszy to użycie jej jako zastępstwa relacji — opowiadasz chatbotowi o problemie i na tym kończysz.

Drugi to użycie jej jako miejsca do ćwiczeń. Wpisujesz: „Oto sytuacja z moim podwładnym. Czy możesz odegrać ze mną tę trudną rozmowę? Pokaż mi moje martwe punkty. Pomóż mi ćwiczyć słuchanie tej osoby i naucz mnie, jak sprawić, aby rozmowa zakończyła się sukcesem”.

Następnie odgrywasz rozmowę z chatbotem, a potem wykorzystujesz tę praktykę w prawdziwym świecie. Dzięki temu możesz wejść w rozmowę z większą pewnością siebie i spostrzeżeniami, których wcześniej nie miałeś.

Najlepsze ramy to wykorzystywanie sztucznej inteligencji jako próby, a nie zastępstwa. Próba staje się miejscem treningu sukcesu interpersonalnego w zespołach.

David Rice: Ludzie potrzebują pozwolenia na korzystanie z narzędzi w taki sposób. Domyślnie każemy im podsumować dokument, zautomatyzować przepływ pracy i wykonać czynności, które zwykle robią sami. Ty opisujesz inną relację z technologią: nie wykonuje ona pracy za nas, tylko pomaga nam stać się lepszymi w pracy, którą możemy wykonać wyłącznie my.

Rachel Wood: Pomyśl o zespołach sprzedażowych. Skonfiguruj chatboty tak, aby odgrywały rozmowy sprzedażowe. Możesz ponieść porażkę dwadzieścia razy z rzędu, bez żadnych konsekwencji. Przypadków użycia odgrywania ról i ćwiczenia prawdziwych rozmów z chatbotem jest bardzo wiele.

David Rice: Taka była obietnica tej technologii od początku: miała pomagać nam myśleć o rzeczach, o których wcześniej nie pomyśleliśmy.

Rachel Wood: Badania pokazują, że podstawową rzeczą, którą trzeba wdrożyć w organizacji, jest polityka korzystania ze sztucznej inteligencji. Nie musi być wyszukana ani długa. Jeśli firma ma taką politykę, pracownicy chętniej się angażują. Jeśli zastanawiają się, czy wolno im z niej korzystać, będą jej unikać albo ukrywać jej użycie.

David Rice: Każda firma ma filozofię wynagrodzeń. Gdzie jest jej filozofia sztucznej inteligencji? Jakie zachowania chcesz nagradzać? Jak będziesz je nagradzać? Jak chcesz, aby ludzie myśleli o technologii, gdzie chcesz, żeby jej używali i jakie nastawienie powinni przyjmować? Musimy to lepiej zdefiniować, aby uzyskiwać z narzędzi coraz więcej, także rzeczy, których się nie spodziewaliśmy.

Rachel Wood: To ekscytujący nowy obszar. Możemy przejść przez część obaw i stworzyć przestrzeń, w której będziemy wykorzystywać sztuczną inteligencję w sposób wspierający firmę i jej pracowników.

David Rice: Spróbujmy patrzeć na tę kwestię bardziej optymistycznie.

Rachel Wood: Eksperymentujmy. Nie bójmy się próbować różnych sposobów korzystania z niej i sprawdzać, co działa.

David Rice: Zasiadasz na styku sztucznej inteligencji i zdrowia psychicznego każdego dnia. Czy tempo zmian jest obecnie większe, niż ludzka psychika może zdrowo przyswoić, czy jesteśmy bardziej odporni, niż nam się wydaje? Wciąż wracamy do zmęczenia zmianą. Ludzie są zmęczeni, a technologia oznacza nieustanną zmianę.

Rachel Wood: Żyję tym dniem i nocą, a sama ledwo nadążam. Jest tego tak dużo, że może przytłaczać. Dlatego warto znaleźć kilka rzeczy, z którymi będziesz eksperymentować, i skupić się właśnie na nich.

Nie możemy myśleć o sztucznej inteligencji w cyklach rocznych. Musimy myśleć o dniach, tygodniach i miesiącach, ponieważ zmienia się i rozwija bardzo szybko.

David Rice: To dobre miejsce, aby zakończyć rozmowę. Czasami mogę brzmieć jak przeciwnik sztucznej inteligencji, ale nim nie jestem. Nie podoba mi się sposób, w jaki obecnie sobie z nią radzimy.

Musimy świadomie chronić rozwój człowieka. Z perspektywy społecznej powinniśmy pytać, czy wykorzystujemy tę technologię do właściwych celów, jaki będzie jej wpływ na ludzi oraz ile energii zużywa każde zapytanie.

Jeśli liderzy słuchają tej rozmowy, mam nadzieję, że zapamiętają jedną rzecz: zmaganie nie jest przeszkodą. Filozoficzna rozmowa również nie jest przeszkodą. Zmaganie, którego obecnie doświadczamy, jest miejscem, w którym dokonuje się nasz rozwój. Twoim zadaniem jest zapewnić ludziom dostęp do tego rozwoju i sprawić, aby rozwijali się razem z Tobą.

Rachel Wood: Całkowicie się z Tobą zgadzam, David. To jest droga naprzód. Po drugiej stronie możemy wejść we wszystkie sposoby wykorzystywania i wdrażania sztucznej inteligencji.

Ważne jest, aby korzystać z niej bez utraty krytycznego myślenia, autonomii i sprawczości. Rozmowa o tych kwestiach pozwala nam przejść do jej wdrażania.

David Rice: Rachel, uwielbiam gościć Cię w programie. To była świetna rozmowa.

Rachel Wood: To było wspaniałe. Jestem bardzo wdzięczna, że mogłam z Tobą o tym porozmawiać.

David Rice: Zdecydowanie.

Słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, zajrzyjcie na stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe. Zapiszcie się do newslettera, a podcast i wszystkie nasze materiały, które nieustannie tworzymy, będą trafiać prosto do Waszej skrzynki.

Do usłyszenia. Zainteresujcie się tym tematem, myślcie o nim filozoficznie i czerpcie z niego trochę przyjemności. Zadawajcie trudne pytania.