Budowanie pewności siebie i wyobraźni w epoce sztucznej inteligencji

David Rice: Cały dzień uczestniczysz w spotkaniach odbywających się jedno po drugim. Twój zespół ciągle pyta o sztuczną inteligencję, strategię, a ty, szczerze mówiąc, nie masz pewności. Powinieneś znać odpowiedzi. Właśnie dlatego awansowałeś, prawda? Jednak w przypadku sztucznej inteligencji wszyscy rozgryzają to w tym samym czasie. A niewygodna prawda jest taka, że jeśli sam nie korzystasz ze sztucznej inteligencji, już zostajesz w tyle za ludźmi, którymi masz kierować.

Dzisiejszym gościem podcastu jest Charlene Li. Jest założycielką Quantum Networks Group i opowie nam, dlaczego 83% ludzi w Chinach uważa, że sztuczna inteligencja przynosi korzyści, podczas gdy tak uważa tylko 39% Amerykanów. Co ważniejsze, pokaże ci, jak wydostać się z otchłani pilotaży i naprawdę zacząć budować biegłość w korzystaniu ze sztucznej inteligencji w swojej organizacji.

Porozmawiamy o tym, dlaczego prawdziwym problemem jest twój lęk przed utratą kontroli, a nie technologia, jak radzić sobie z nieautoryzowanym korzystaniem ze sztucznej inteligencji, jakie są cztery wymiary biegłości w korzystaniu ze sztucznej inteligencji, które każdy lider musi opanować, oraz jak jeden z liderów sprzedaży wykorzystuje sztuczną inteligencję, aby uczestniczyć w każdej rozmowie z klientem bez chodzenia na choćby jedno dodatkowe spotkanie.

Nazywam się David Rice. To jest People Managing People. Jeśli paraliżuje cię pytanie, co zrobić ze sztuczną inteligencją, ten odcinek jest twoim pozwoleniem na rozpoczęcie eksperymentów. Zaczynajmy.

Witajcie w podcaście People Managing People, programie, w którym pomagamy liderom zachować człowieczeństwo w pracy w epoce sztucznej inteligencji. Nazywam się David Rice i jak zawsze jestem waszym gospodarzem. Dziś dołącza do mnie Charlene Li. Jest doradczynią strategiczną i założycielką Quantum Networks Group. Porozmawiamy o obecnym stanie wykorzystywania sztucznej inteligencji przez liderów oraz o tym, co musi się zmienić w rozwoju przywództwa w tej nowej erze pracy.

Charlene, witaj.

Charlene Li: Dziękuję za zaproszenie.

David Rice: Oczywiście. Rozmawialiśmy przed nagraniem i powiedziałaś, że wielu liderów zmaga się ze sztuczną inteligencją, ponieważ czują się zagrożeni. Są przyzwyczajeni do posiadania odpowiedzi, prawda? Wszyscy zwracają się do nich po odpowiedź, a ta zmiana prowadzi do dużej niepewności i zmienia wyobrażenie o tym, jak wygląda dobre przywództwo.

Opowiedz mi więc, czego doświadcza obecnie wielu liderów.

Charlene Li: Rzeczywiście. Wielu liderów awansowało, ponieważ potrafili wykonywać swoją pracę lepiej niż inni i postrzegano ich jako osoby, które — jak powiedziałeś — znają odpowiedzi. W przypadku sztucznej inteligencji wszyscy wspólnie rozgryzamy wszystko w tym samym czasie, co wywiera na liderów dodatkową presję: co właściwie z tym robimy?

Dokąd z tym zmierzamy? Tak naprawdę nie zawsze istnieje odpowiedź. Możemy mieć określony kierunek, w którym podążamy, ale dla liderów jest to bardzo trudne, a sztuczna inteligencja już sama w sobie wywołuje wiele strachu i niepokoju. Jeśli dodamy do tego oczekiwanie, że jako lider powinieneś mieć wszystko poukładane, to po prostu nie zadziała.

Myślę więc, że musimy przejść od potrzeby posiadania wszystkich odpowiedzi do umiejętności zadawania świetnych pytań, które pokierują ludzi w stronę, w którą chcemy zmierzać. Na przykład: „Jak wykorzystasz sztuczną inteligencję do tworzenia wartości?”, a nie: „Jaki jest zwrot z inwestycji w sztuczną inteligencję?”. To dwa zupełnie różne pytania. Lider musi rozumieć, czym się od siebie różnią.

David Rice: Właśnie wróciłem z konferencji i słuchałem wielu liderów rozmawiających ze sobą, a także ze mną. Mam wrażenie, że jedną z najważniejszych umiejętności, być może najważniejszą umiejętnością przywódczą przyszłości, jest po prostu komfort bycia sobą. Zdolność do zaakceptowania niepewności i powiedzenia: „Tak, właściwie nie wiem, ale mnie to interesuje”.

„Interesuje mnie to, a to jest grupa ludzi, których zebrałem, żeby pomogli mi to rozgryźć”. Wiesz, co mam na myśli? Umiejętność dostrzegania powiązań w sieci, które zrobią dużą różnicę w twoim projekcie czy inicjatywie. Mam wrażenie, że właśnie tutaj przywództwo będzie musiało pokazać swoją siłę, że tak powiem, zamiast polegać na ekspertyzie.

Charlene Li: Dokładnie. Szczególnie w przypadku sztucznej inteligencji bardzo ważne jest, aby liderzy tworzyli środowisko, w którym ludzie mogą eksperymentować i się uczyć. Różni się to od pilotaży, które ludzie przeprowadzali, ponieważ wiąże się z zupełnie innym problemem — utknięciem pilotaży sztucznej inteligencji w martwym punkcie. Chodzi o to, żebyś zaangażował się, korzystał ze sztucznej inteligencji, eksperymentował i odkrywał, co działa, a co nie.

Tworzenie środowiska, w którym można uczyć się indywidualnie, ale także wspólnie, jest dla lidera niezwykle ważne w obecnej epoce sztucznej inteligencji.

David Rice: Zwróciłaś mi uwagę, że Amerykanie znacznie częściej niż ludzie w innych krajach uważają sztuczną inteligencję za szkodliwą. Ciekawi mnie, co twoim zdaniem kryje się za tym lękiem i w jakim stopniu wynika on z kultury oraz narracji przywódczych.

Charlene Li: Myślę, że jedną z cech naszego społeczeństwa i większości społeczeństw zachodnich jest kulturowa narracja indywidualizmu. W innych krajach, takich jak Chiny, Indonezja czy Tajlandia, gdzie w ogólnej narracji kulturowej silniejsze jest poczucie kolektywizmu, sztuczna inteligencja jest postrzegana jako niezwykle pozytywna siła.

Tylko 39% ludzi w Stanach Zjednoczonych uważa, że sztuczna inteligencja przyniesie więcej korzyści niż szkód. W Chinach jest to 83% — ponad dwa razy więcej. Postrzegają oni sztuczną inteligencję jako narzędzie umożliwiające zbiorowości robienie większej liczby rzeczy, a nie jako zagrożenie. W Stanach Zjednoczonych widzimy w niej potencjalną siłę odbierającą nam to, co czyni nas jednostkami.

Myślę, że narracja przywódcza, która musi się zmienić, polega na tym, że wciąż mówimy o sztucznej inteligencji eliminującej miejsca pracy, zamiast o sztucznej inteligencji wzmacniającej to, co robimy jako ludzie, i pomagającej nam wykonywać bardziej znaczącą pracę. Obie rzeczy są prawdziwe, ale na czym jako lider i organizacja zamierzasz się skupić, o czym mówić, w jakim kierunku prowadzić ludzi i nad czym pracować?

David Rice: Zastanawiam się, co będą wspierać twoje działania, prawda? Myślę, że wiele osób w tym kraju reaguje na to, co widzi. Widzą nagłówki o różnego rodzaju szalonych rzeczach i masowych zwolnieniach. Działania nie pasują więc do idei, że sztuczna inteligencja pomoże nam być lepszymi.

Jak powiedziałaś, jest to bardzo indywidualistyczne społeczeństwo, więc zawsze istnieje poczucie: „To może być właśnie to, co pozostawi mnie na lodzie”. Zmagamy się przecież także z izolacją. Ciekawe jest obserwowanie tego, co dzieje się na płaszczyźnie psychologicznej. Sztuczna inteligencja wpływa obecnie na tak wiele różnych obszarów, ale widać lęk u wielu osób, które być może nie mają dobrych więzi ze swoją społecznością.

Charlene Li: Mamy również mit kontroli. Wierzymy, że kiedy jesteś liderem albo dobrze ci się wiedzie, masz kontrolę. Tymczasem sztuczna inteligencja — i szczerze mówiąc, jeśli kiedykolwiek uważałeś, że przywództwo naprawdę polega na kontroli, to tak naprawdę nie rozumiesz przywództwa — pokazuje, że nigdy nie masz kontroli. Jedyną rzeczą, która utrzymuje cię na pozycji lidera, jest wiarygodność, jaką masz jako lider.

Nie twój tytuł, lecz relacja, którą tworzysz z ludźmi podążającymi za tobą. Kiedy czujemy, że tracimy kontrolę z powodu sztucznej inteligencji, zagrożenia, strachu i niepokoju, które ona wywołuje, a następnie spojrzymy na nią z drugiej strony i zobaczymy nie utratę kontroli, lecz ogromne narzędzie umożliwiające działanie, sposób, w jaki mówisz o sztucznej inteligencji i sposób, w jaki jej używasz, całkowicie się zmienia.

Zwykle gdy liderzy rozmawiają ze mną o strachu i niepokoju związanym ze sztuczną inteligencją, moje pierwsze pytanie brzmi: „Do czego jej używasz?”. Okazuje się, że nie korzystają z niej aktywnie. Nie przeszli szkolenia, nie zetknęli się z potężnymi narzędziami, które naprawdę mogą coś zmienić.

Doświadczyli bardzo złej halucynacji, więc mówią: „Nie chcę mieć z tym nic wspólnego. To nie jest dobre. Jest podatne na błędy. Daje mi złe odpowiedzi. Nie mogę temu ufać”. Zrozumienie, co sztuczna inteligencja potrafi, i rozwijanie biegłości w tym zakresie powinno być, moim zdaniem, najwyższym priorytetem organizacji.

David Rice: Zdecydowanie również na poziomie przywództwa, prawda?

Rozmawiałem z kilkoma dyrektorami ds. zasobów ludzkich i zauważyłem, że niemal pozostają w stanie paraliżu, jeśli chodzi o to, co zrobić ze sztuczną inteligencją. Myślę wtedy: może po prostu zacznijcie eksperymentować. Jednak nawet to bywa trudne, zwłaszcza w dużej organizacji. Jeśli jesteś w dużej organizacji, w której trzeba przesunąć wiele elementów, aby cokolwiek zrobić, niezwykle trudno jest czuć, że masz możliwość, swobodę albo — szczerze mówiąc — czas na testowanie, eksperymentowanie i wprowadzanie innowacji.

Charlene Li: Z drugiej strony mamy organizacje, które całkowicie zablokowały korzystanie ze sztucznej inteligencji. Mogą mieć Microsoft Copilot, ale to ograniczona wersja sztucznej inteligencji. Ironia polega na tym, że rozmawiałam z jedną firmą technologiczną, która opowiadała o agentach sztucznej inteligencji. Zbudowali ich funkcje w swoich produktach, ale we własnej firmie nie pozwalają pracownikom z nich korzystać.

Powiedziałam: „Ale przecież wszyscy korzystacie ze sztucznej inteligencji”. Odpowiedziała: „Tak, mamy drugie laptopy, mamy drugie telefony i robimy to wszystko w ramach nieautoryzowanego korzystania ze sztucznej inteligencji”. Zapytałam: „Czy oni o tym wiedzą?”, ponieważ zablokowali ją, żeby nie pozwalać wam na takie działania. Istnieje więc ogromne rozdzielenie między tym, jak czasami mówimy o sztucznej inteligencji, a tym, jak faktycznie jej używamy. Im bardziej otwarcie i przejrzyście powiemy: „To nie jest chwilowa moda, sztuczna inteligencja nie zniknie, więc zajmijmy się tym realistycznie”, tym lepiej.

Zamiast chować głowę w piasek i mieć nadzieję, że wszystko samo zniknie, albo że uda nam się przeczekać, aż nie będziemy musieli się tym zajmować, trzeba działać mądrzej. Pracownicy obserwują, jak mówisz o sztucznej inteligencji i jak jej używasz. Jeśli nie widzą, że zajmujesz wobec niej proaktywną postawę, myślą: „Nie mamy strategii. Nie mamy żadnej roli w tej grze. A to nadchodzi”.

Nadchodzi. Nie chcą być w firmie, która nie wie, co zamierza zrobić. To ich kariera, ich źródło utrzymania. Chcą pracować w firmie, która przyjmuje sztuczną inteligencję i biegnie jej naprzeciw. Myślę więc, że jest to prawdziwy problem związany z utrzymaniem pracowników. Jeśli nie masz planu działania określającego, jak wykorzystasz sztuczną inteligencję, ludzie wypełnią tę pustkę własnymi pomysłami i założą, że nic się nie dzieje.

David Rice: Właśnie to powiedziałaś. Istnieje całe to nieautoryzowane korzystanie ze sztucznej inteligencji, prawda? Tworzy ono możliwości — ludzie się uczą, stają się coraz bardziej biegli w korzystaniu z niej. Ty jednak nie masz wpływu na to, w czym stają się biegli, prawda? Nie masz wpływu na to, jak się rozwijają. Myślę więc, że część problemu polega na tym, że wielu liderów postrzega obecnie sztuczną inteligencję wyłącznie przez pryzmat pomiarów produktywności.

Ciekawi mnie, jak możemy przesunąć rozmowę z tego obszaru w stronę wyobrażania sobie i rozważania, co jest możliwe, gdy ludzie rozwijają te umiejętności — niezależnie od tego, czy kierujesz tym procesem.

Charlene Li: Myślę, że liderzy powinni przestać najpierw pytać o zwrot z inwestycji i zacząć pytać o wartość, a szczególnie o nową wartość, którą może stworzyć sztuczna inteligencja.

Zamiast po prostu automatyzować procesy, jedną z najgorszych rzeczy, jakie można zrobić, jest zautomatyzowanie istniejącego, złego procesu. Co by było, gdyby można było wyobrazić sobie nowy proces, który umożliwia sztuczna inteligencja? Jak nie tylko zwiększyłby wydajność, lecz także pozwoliłby robić nowe rzeczy? Jedną z firm, z którymi rozmawialiśmy na potrzeby książki, było centrum obsługi telefonicznej. Oczywiście wykorzystywało sztuczną inteligencję, aby zwiększyć produktywność konsultantów, a w szczególności podnieść jakość i ograniczyć liczbę błędów. Wszystkie te zyski wykorzystali do zajęcia się długą listą inicjatyw związanych z doświadczeniem klienta, które chcieli zrealizować, ale nie mieli na to czasu ani zasobów.

Teraz je mieli. Następnie zdali sobie sprawę, że dzięki dodatkowym możliwościom mogą wprowadzać nowe produkty i usługi. Przekształcali się dzięki możliwościom sztucznej inteligencji i wiedzieli, że ich klienci nie opracują tego rozwiązania, więc zrobili to w ich imieniu. Od samego początku była to trójpoziomowa strategia tworzenia wartości — nie tylko zwiększania wydajności, ale także tworzenia lepszego zaangażowania klientów i przekształcania firmy.

David Rice: Nie poszedłeś do działu zasobów ludzkich po to, żeby śledzić karty czasu pracy czy zmagać się z błędami na listach płac. Kiedy jednak twoje systemy się ze sobą nie komunikują, wszystko zaczyna cię spowalniać. Właśnie tutaj pojawia się Intuit QuickBooks Payroll. QuickBooks Payroll to rozwiązanie do zarządzania firmą, które łączy zasoby ludzkie, listy płac, śledzenie czasu pracy i finanse na jednej potężnej platformie.

Sztuczna inteligencja i automatyzacja wykonują ciężką pracę. Żadnych silosów, żadnych stromych krzywych uczenia się. QuickBooks Payroll może pomóc ci ograniczyć chaos i skupić się na tym, co najważniejsze — na byciu człowiekiem zajmującym się zasobami ludzkimi. Lepsze systemy prowadzą do lepszego zarządzania ludźmi i lepszych miejsc pracy. Dowiedz się, jak QuickBooks Payroll może ci dziś pomóc.

Więcej informacji znajdziesz na quickbooks.com/payroll. Adres to quickbooks.com/payroll.

Rzeczywiście interesujące jest to, że w zależności od tego, czym się zajmujesz, wartość wygląda inaczej, prawda? Zaczynam jednak zauważać, że coraz więcej osób myśli: „Widziałem grafikę, na której ktoś powiedział, że należy przejść od specjalisty w kształcie litery T do specjalisty w kształcie grzebienia”, czyli bardziej zastanawia się, jak wnieść odrobinę wartości w każdy z tych obszarów i mieć większą zdolność do robienia tego, zamiast być tak wyspecjalizowanym w jednej rzeczy, że tylko w niej można tworzyć wartość.

Sztuczna inteligencja w marketingu będzie wyglądać w jeden sposób, a sztuczna inteligencja w zasobach ludzkich będzie wyglądać zupełnie inaczej. Ciekawie jest więc obserwować, jak ludzie rozwijają również samych siebie.

Charlene Li: Największym problemem, jaki widzę, jest to, że ludzie mają długą listę przypadków zastosowania. Mają ich setki, a przypadki zastosowania nie są strategią.

Masz już strategię biznesową. Sztuczna inteligencja nie jest strategią i nie potrzebujesz osobnej strategii sztucznej inteligencji. Jest technologią. Jest narzędziem. Nie jest strategią. Zastanów się więc, jak wykorzystać sztuczną inteligencję jako technologię, inicjatywę strategiczną i platformę strategiczną, aby pomogła ci osiągnąć strategię biznesową i cele biznesowe. Nie chodzi o posiadanie oddzielnej strategii.

Musi być głęboko zintegrowana z tym, co jest najważniejsze dla organizacji. Dział zasobów ludzkich może realizować własne inicjatywy. Obsługa klienta może realizować własne działania. To samo dotyczy marketingu. Każdy może robić to, co ma sens w jego dziale, ale co zrobimy jako organizacja, aby osiągnąć największy możliwy wpływ?

Wracamy tu do twojego punktu — potrzebna jest pewna doza wyobraźni. Jako organizacje nie jesteśmy zbyt dobrzy w myśleniu ponad silosami. Świetnie optymalizujemy działania własnych działów. Musimy myśleć szeroko i strategicznie o tym, w jaki sposób sztuczna inteligencja może naprawdę pomóc nam przesunąć wskazówkę, lepiej, szybciej, taniej — albo na wszystkie trzy sposoby — osiągać cele, a także działać bezpieczniej i bardziej etycznie.

To naprawdę ważne. To pytania, które trzeba sobie zadawać.

David Rice: Tak jak wspomniałaś, trudno spojrzeć na całą organizację i holistycznie pomyśleć o tym, co zamierzamy zrobić. Mam też wrażenie, że zbyt mocno eksponuje się krótkoterminowe korzyści, a zbyt mało mówi o długim terminie.

Myślimy: „Co otrzymuję z tego teraz?”. Przecież mamy tę technologię w obecnej formie od naprawdę niedługiego czasu, a już pytamy o zwrot z inwestycji. Nie potrafię wskazać wielu innych technologii, w przypadku których tak szybko pytaliśmy: „Co mi to daje?”. Oczekiwania i wymagania wobec niej wydają mi się inne niż w przypadku wielu innych technologii, które mogliśmy wdrożyć.

Ciekawi mnie więc, jak liderzy mogą znaleźć właściwą równowagę między zdrowym sceptycyzmem a pełnym wizji optymizmem w środowisku, w którym istnieją takie oczekiwania.

Charlene Li: Myślę, że zdrowy sceptycyzm jest ważny. Nie chodzi o to, że sztuczna inteligencja nie może tworzyć wartości. Oczywiście, że może. Pytanie brzmi: jak dostarczamy wartość teraz, w tym kwartale, w następnym kwartale i w kolejnym?

Dlatego mapa drogowa sztucznej inteligencji — nie strategia, lecz plan określający, jak wykorzystasz sztuczną inteligencję do tworzenia wartości — jest tak ważna. Uwierz mi, wartość jest tworzona wszędzie. Możesz po prostu jej nie dostrzegać, nie rejestrować albo nie ustalać priorytetów dotyczących tego, na jakiej wartości chcesz się skupić, jaką dostarczać i napędzać jako organizacja.

Ważne jest więc posiadanie planu, mapy drogowej, która mówi: „W tym kwartale zrobimy to, a nie tamto”. Plan jest przejrzysty dla wszystkich. Każdy wie, za co odpowiada. Kiedy ktoś mówi: „Chcę zrobić to”, możesz odpowiedzieć: „Możesz, ale nie robimy tego teraz. Zrobimy to za dwa kwartały i oto dlaczego”. Nadal możemy jednak dostosowywać poszczególne elementy.

Ta mapa drogowa jest zapisana ołówkiem. Strategia jest zapisana w sposób trwały, ale plan realizacji jest zapisany ołówkiem, więc można go dostosowywać w zależności od rozwoju umiejętności, zmian technologicznych czy problemów, które pojawią się w relacjach z klientami i które teraz lepiej rozumiesz.

Posiadanie takiego planu jest bardzo ważne, ponieważ problemem nie jest luka w cyklu szumu medialnego. Mamy lukę transformacyjną między zrozumieniem technologii gotowej do użycia a zdolnością naszej organizacji do jej rzeczywistego przyjęcia i dostosowania się do niej. To właśnie ta luka.

Nie chodzi więc o to, że ta technologia nie potrafi tego zrobić. Widzimy setki i tysiące firm robiących ze sztuczną inteligencją naprawdę niesamowite rzeczy, a nie są to zwykli podejrzani — nie są to wielkie, przełomowe firmy technologiczne. Są to uniwersytety, kliniki medyczne i małe przedsiębiorstwa, które już dziś odkrywają wartość sztucznej inteligencji i czerpią z niej korzyści.

Zakasać rękawy, nauczyć się korzystać ze sztucznej inteligencji, a następnie ustalić, jak od razu stworzy ona wartość.

David Rice: Interesujące, że wspomniałaś o rozumieniu własnych możliwości. Mówiłaś o setkach przypadków zastosowania, prawda? Stworzyliśmy nawet coś, co nazywamy narzędziem do odkrywania transformacji.

Zawiera ono 146 przypadków zastosowania wyłącznie w obszarze zasobów ludzkich. Problem polega jednak na tym, że jeśli nie rozumiesz swojej dojrzałości, bardzo szybko zdaliśmy sobie sprawę, że gdy osoba korzystająca z narzędzia nie rozumie dojrzałości swojej organizacji i jej gotowości na sztuczną inteligencję, wszystkie te informacje stają się — cóż, bardzo trudne do przeanalizowania i zrozumienia pod kątem tego, co może być użyteczne.

Nie są bezużyteczne, ale brakuje im prawdziwej wartości, którą miały dostarczyć, i dlatego…

Charlene Li: Pozwól, że trochę podważę to stwierdzenie, ponieważ nie sądzę, aby jakakolwiek organizacja była gotowa na sztuczną inteligencję. Nikt nie wie, jak korzystać z tego narzędzia. Pokaż mi organizację, która mówi: „Tak, mamy to już opanowane. Dokładnie wiemy, jak to robić”.

Nikt nie wie, jak to robić. Jeśli więc czekasz, aż będziesz gotowy, albo patrzysz na wykonalność i czekasz na idealne dane, słyszę to cały czas: „Musimy oczyścić nasze dane, zanim będziemy mogli wykorzystać sztuczną inteligencję”. Odpowiadam: „Nie. Możesz używać jej już teraz. Oczyść swoje dane, ale jednocześnie odkryj wszystkie inne rzeczy, które możesz zrobić”.

Znajdź dane, które może nie są idealne, ale nadają się do wykorzystania. Możesz użyć sztucznej inteligencji, aby dość szybko je oczyścić i zacząć czerpać z nich wartość. Ucz się na tym. Być może nie będzie to największy przypadek zastosowania, jaki możesz znaleźć. Kolejna kwestia brzmi: dlaczego patrzymy na przypadki zastosowania i decydujemy na podstawie wykonalności, skoro powinniśmy patrzeć na nasze priorytety strategiczne? Przecież już wiemy, co jest ważne.

Następnie, na podstawie naszych najważniejszych priorytetów, powinniśmy zapytać: jakie są największe wyzwania lub szanse związane z tymi celami strategicznymi? A potem: jak sztuczna inteligencja może pomóc nam osiągnąć te cele, pokonać wyzwania albo rzeczywiście wykorzystać te szanse? To powinna być macierz priorytetów, której używasz.

Jak atrakcyjny jest dany kierunek, jaka jest wartość osiągnięcia naszych celów strategicznych i jak szybko możemy tę wartość zrealizować? W tej przestrzeni każdy ma dostęp do tej samej technologii. Szybkość jest więc nową fosą obronną. Nie masz żadnej innej przewagi konkurencyjnej poza szybkością, z jaką możesz przyjąć te technologie i dostosować do nich swoją organizację.

To wszystko. Jeśli próbujesz się przygotować, przygotuj się i ulepsz wszystkie rzeczy, które musisz ulepszyć, ale nie ma zamiennika dla wejścia w ten proces i skoncentrowania się. Mówimy o cechach kultury gotowej na sztuczną inteligencję. Jedną z nich jest szybkość. Kolejną jest koncentracja. Są też ciągłe uczenie się, zdolność do eksperymentowania i absolutne skupienie na kliencie. Szybkość i koncentracja to jednak dwie idee fundamentalne, a ta koncentracja musi być absolutnie skupiona na celach strategicznych.

David Rice: Zawsze mówię, że wszyscy w pewnym momencie dochodzimy do tego samego wniosku: trzeba zrozumieć, że najważniejsi są ludzie, którzy korzystają ze sztucznej inteligencji, sposób, w jaki jej używają, i to, jak kieruje się nimi w tym korzystaniu.

To właśnie zrobi dla ciebie największą różnicę.

Charlene Li: Tak, ale przecież właśnie o tym jest twój podcast. To właśnie interesuje twoich odbiorców. Od trzech dekad zajmuję się technologiami transformacyjnymi i przełomowymi. To, co zauważyłam, jest takie, że nigdy nie chodzi o technologię. Zawsze chodzi o ludzi. To jest problem dotyczący ludzi.

A właściwie nie chcę mówić „problem dotyczący ludzi”. To szansa dla ludzi.

David Rice: Tak.

Charlene Li: Chodzi o to, aby naprawdę wykorzystać sztuczną inteligencję i szybkość, z jaką jest używana. Gwarantuję, że ludzie w twojej organizacji już z niej korzystają. Korzystają z niej cały czas. Być może musisz ogłosić coś, co nazywam amnestią dotyczącą sztucznej inteligencji, i powiedzieć: „Wyjdźcie z ukrycia. Pokażcie nam, do czego używacie sztucznej inteligencji”.

Korzystajcie z preferowanych przez nas narzędzi, które są zablokowane i nie uczą modelu. Zabezpieczcie wszystko, ale wyjdźcie z cienia. Koniec z nieautoryzowanym korzystaniem ze sztucznej inteligencji. Otrzymujecie amnestię. Nie będziemy przejmować się tym, że korzystaliście z niej w przeszłości. Naprawdę nie będziemy. Prosimy tylko, abyście ujawnili to i wspólnie zastanowili się, jak możemy to robić.

David Rice: Interesujące, że mówisz „wyjdźcie z cienia”, ponieważ wielu dyrektorów jest tego ciekawych, ale — jak zauważyłaś — niechętnie się angażują. Ciekawi mnie, czego nauczyłaś się o pomaganiu liderom niechętnym podejmowaniu ryzyka w postrzeganiu sztucznej inteligencji jako strategicznego sprzymierzeńca, a nie zagrożenia.

Myślę, że zgadzamy się, iż zawsze chodzi o ludzi, prawda? Nie chodzi tak naprawdę o technologię, ale jak to wygląda, gdy organizacje zaczynają prowadzić ludzi i systemy autonomiczne obok siebie? Co musimy robić inaczej, aby uzyskać to, co najlepsze z obu tych światów?

Charlene Li: Przede wszystkim trzeba przezwyciężyć strach i niepokój, ponieważ ludzie nie będą korzystać ze sztucznej inteligencji ani uczyć się o niej.

Nie zbliżą się do niej, dopóki nie zajmiesz się tym strachem i niepokojem. Znam organizację, która w ramach procesu szkoleniowego oferuje specjalne szkolenie: jeśli jesteś sceptyczny wobec sztucznej inteligencji, najpierw przyjdź na to szkolenie. Jego uczestnicy po prostu odpowiadają na pytania. Nie chodzi tu o prezentację i pokazywanie. Chodzi o rzeczywiste zajęcie się emocjonalnymi blokadami, które może mieć dana osoba, zrozumienie, skąd się biorą, i powiedzenie: „Tak, słyszę to”.

Następnie podczas szkolenia krok po kroku zajmujesz się wszystkimi tymi kwestiami. Sam fakt, że ludzie nie są uznawani za szalonych ani lekceważeni z powodu strachu i niepokoju, ma ogromne znaczenie. Nie chodzi o to, że zachowują się zrzędliwie czy jakkolwiek inaczej. To bardzo realne lęki i obawy.

Kiedy już się nimi zajmiesz, możesz zapytać: „Jak możemy tego używać?”. Jedyny sposób, w jaki udało mi się dotrzeć do ludzi, polegał na wzięciu czegoś, nad czym sami aktywnie pracują. Nie chodzi o przypadki zastosowania opisane w książce czy prezentacji. Chodzi o praktykę: nad czym pracujesz zawodowo lub prywatnie?

Nad czym pracujesz? Jakie masz pytanie, jakie zadanie musisz wykonać? Coś, co jest po prostu uciążliwe do zrobienia. Przyjrzyjmy się temu i sprawdźmy, czy sztuczna inteligencja mogłaby potencjalnie pomóc. Być może nie. To również ważne, aby zrozumieć. Kiedy myślę o biegłości w korzystaniu ze sztucznej inteligencji, widzę kilka elementów.

Czy rozumiesz, co sztuczna inteligencja potrafi, a jakie ma ograniczenia? Czy wiesz, jak korzystać z niej odpowiedzialnie i etycznie? Czy wiesz, jak używać jej do tworzenia wartości w wykonywanej pracy? I wreszcie: czy potrafisz nauczyć kogoś, jak jej używać? Wiesz, że jesteś biegły, gdy potrafisz wyjaśnić to komuś innemu.

Ma to także przyjemny efekt bumerangu: gdy jesteś biegły, uczysz inne osoby w organizacji, aby również stały się biegłe. Powstaje więc przyjemny cykl. Chodzi o rozwijanie tej biegłości, a jest to proces bardzo indywidualny. Możesz przeprowadzić scentralizowane szkolenie, ale rzeczywistość wygląda tak, że potrzeba wielu indywidualnych eksperymentów, prowadzenia ludzi za rękę, dzielenia się dobrymi praktykami z osobami wykonującymi podobną pracę, a następnie uczenia się po drodze. Biegłość zdobywa się wyłącznie przez praktykę.

David Rice: Większość ludzi uczy się przez działanie, prawda? Moje ostatnie pytanie brzmi: gdybyś przeprojektowywała rozwój przywództwa na tę erę pracy, co byś uwzględniła, a czego dziś brakuje?

Charlene Li: Zdecydowanie mówiłabym o biegłości w korzystaniu ze sztucznej inteligencji, czyli o umiejętności używania jej w tych czterech, a właściwie trzech wymiarach, oraz o zdolności uczenia jej innych.

Uwzględniłabym także bardzo konkretnie pytanie o to, jak korzystać ze sztucznej inteligencji, aby stać się lepszym liderem poprzez poszerzanie zakresu wiedzy i rozumienia potrzebnych ci obszarów. Jak przyspieszyć podejmowanie decyzji? Jak zwiększyć skalę własnego wpływu, na przykład poprzez komunikację? W przeszłości wszystkie te rzeczy ograniczały możliwość poszerzania zakresu naszego przywództwa, ponieważ mieliśmy po prostu tylko określoną liczbę godzin w ciągu dnia.

Jeśli ktoś pyta mnie: „Jak mam znaleźć czas na korzystanie ze sztucznej inteligencji po całym dniu piętnastu spotkań odbywających się jedno po drugim?”, odpowiadam: „Po pierwsze, dlaczego nie użyjesz sztucznej inteligencji, żeby nie mieć przez cały dzień piętnastu spotkań jedno po drugim?”.

David Rice: To byłby dobry początek.

Charlene Li: Następnie użyj jej. Wiem na przykład, że jeden z liderów sprzedaży ma transkrypcje wszystkich spotkań sprzedażowych zespołu i wykorzystuje sztuczną inteligencję do ich analizy.

Analizuje je wszystkie, aby zrozumieć, jakie największe potrzeby klientów powtarzały się w tym tygodniu, o jakie kluczowe kwestie pytali klienci i z jakimi obszarami zmagał się zespół. Dzięki temu może obserwować wszystkie działania i wszystkie zespoły. Może być obecny w każdej rozmowie.

Wcześniej nie było to możliwe. Nie mógł być na każdym spotkaniu, ale teraz może dzięki transkrypcjom. Umieszczenie ich wszystkich w jednym miejscu, gdzie każdy może je przeglądać i wykorzystywać, znacząco zmienia sposób zarządzania zespołem i przewodzenia mu. Mogę wykorzystać sztuczną inteligencję do zrozumienia rozmów rozwojowych z członkiem zespołu. Trudno jest wszystko zapamiętać, ale mogę mieć notatki sporządzone na podstawie naszych poufnych informacji.

Oczywiście wszystko jest chronione. Dana osoba wie, że rozmowy są nagrywane, ale mogę zrozumieć: oto rzeczy, które robiła; oto kwestie, na które mogę teraz spojrzeć w perspektywie minionego kwartału; oto sposoby, w jakie możemy wesprzeć jej rozwój. Mogę przygotować plan rozwoju ściśle dopasowany do tej osoby.

Wszystkie rzeczy, na które chcielibyśmy mieć czas i możliwość, aby je realizować, są teraz możliwe. Wymaga to jednak od nas odpowiedzi na pytanie, jak chcemy wykorzystywać sztuczną inteligencję w ramach naszych przywódczych możliwości, aby stawać się lepszymi liderami.

David Rice: Charlene, dziękuję za udział w dzisiejszym programie. Naprawdę to doceniam. Świetnie mi się z tobą rozmawiało.

Charlene Li: Jeszcze raz dziękuję za zaproszenie.

David Rice: Drodzy słuchacze, do usłyszenia następnym razem. Jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, odwiedźcie tę stronę internetową, zapiszcie się do newslettera i utwórzcie bezpłatne konto. Będziecie mogli pobrać wszystkie nasze szablony i korzystać z dowolnych narzędzi znalezionych na stronie, więc koniecznie to zróbcie.

Do następnego razu — eksperymentujcie. Nie bójcie się.