Czy Twoja misja jest prawdziwa, czy to tylko branding? Jak to rozpoznać (i co z tym zrobić)

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie proszę wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Chase Warrington: Możliwość otwartego podejmowania konfrontacji — na przykład sytuacja, w której ktoś na dość młodszym stanowisku podnosi rękę i pyta prezesa: „Hej, dlaczego to jest nasza misja?” — wymaga przede wszystkim kultury, w której takie zachowanie jest możliwe. Jest ono akceptowane i oczekiwane, ponieważ ta radykalna szczerość tworzy otwarte środowisko, większą przejrzystość, autonomię i wszystkie te rzeczy. Ale potem również podejmujemy działania i odbywamy rozmowę, podczas której mówimy, że to naprawdę musi mieć znaczenie.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy i pomaganie Wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice i jestem Waszym gospodarzem.

Moim dzisiejszym gościem jest Chase Warrington. Jest dyrektorem operacyjnym w firmie Doist. Będziemy rozmawiać o tworzeniu kultur opartych na poczuciu celu. Krótka informacja dotycząca tego odcinka. Poznałem Chase’a na konferencji w Austin w Teksasie na początku maja i właśnie tam odbywa się ta rozmowa. Kiedy usłyszycie dużo hałasu w tle albo zauważycie różnicę w jakości dźwięku, będziecie wiedzieć dlaczego. Nagraliśmy tę rozmowę na żywo na zewnątrz, przy stoliku piknikowym na trawniku, ponieważ Chase miał przerwę między wystąpieniami, więc wybaczcie jakość nagrania. Nie jest ona tak doskonała, jak zwykle w naszych materiałach, ale takie są wymagania produkcji na żywo. Mam nadzieję, że mimo wszystko będziecie się dobrze bawić.

Pierwsze pytanie brzmi: czy w kontekście pracy zdalnej trzeba definiować cel nieco inaczej niż w przypadku zespołu pracującego wspólnie w jednym miejscu? I jestem ciekaw, czy powiedziałbyś, że jest on jeszcze ważniejszy dla zespołu rozproszonego?

Chase Warrington: Myślę, że doszliśmy do punktu, w którym praca rozproszona stała się na pewnym poziomie normą dla większości firm. Dlatego rozróżnienie między tymi dwoma modelami stało się dla mnie bardzo trudne. To trochę skomplikowane, ponieważ moim zdaniem każda organizacja — niezależnie od tego, czy pracuje w jednym miejscu, czy jest rozproszona — bez jasno określonego celu ma grupę ludzi płynących w wielu różnych kierunkach, a to jest bardzo trudne.

Uważam jednak, że w środowisku rozproszonym niezwykle ważne jest, aby bardzo świadomie podchodzić do używanego języka, celów i celu firmy. Dlatego w Doist poświęcamy temu ogromną ilość czasu. Chcemy mieć pewność, że nasze wartości są bardzo jasne. Chcemy je wzmacniać, ponieważ ludzie nie mają przestrzeni, do której codziennie przychodzą i w której mogą je zobaczyć oraz poczuć.

Musimy więc znacznie częściej o nich mówić i je powtarzać. Uważam zatem, że w przypadku zespołów w pełni rozproszonych lub zespołów opartych na pracy rozproszonej poziom świadomego podejścia jest nieco wyższy.

David Rice: Czy powiedziałbyś, że to najtrudniejsza część albo największe wyzwanie, przed którym stają organizacje chcące utrzymać kulturę opartą na celu?

Bo mam wrażenie, że sposób, w jaki organizujemy pracę i myślimy o biznesie, sprawił, iż trudno jest, aby cel był czymś niezwiązanym bezpośrednio z wynikiem finansowym. Gubimy się, ścigając ten wynik, i chcemy otrzymywać związane z nim nagrody, a czasami poświęcamy na to bardzo dużo czasu.

Chase Warrington: Bardzo łatwo do tego doprowadzić. W pewnym momencie nasza misja jako firmy brzmiała: „budować przyszłość pracy”. Duża część naszego marketingu, marki i celów była powiązana z tą misją. Podczas jednego ze spotkań przywódczych ktoś podniósł rękę i zapytał: „Dlaczego to jest nasza misja?”

Nasi klienci nie pasują do tej misji. Budujemy firmę dla grupy klientów, która nie jest z nią zgodna. Zatrzymaliśmy się więc i uświadomiliśmy sobie: „Wiecie co? Być może mamy niewłaściwą misję. Być może musimy całkowicie ją zmienić”. Zrozumieliśmy, że w rzeczywistości mówiliśmy jedno, ale robiliśmy coś innego.

Obecnie nasza misja brzmi: „tworzyć proste, a jednocześnie potężne narzędzia”. To znacznie bardziej nas prowadzi. Włączamy tę zasadę we wszystko, co robimy. Nie tylko w produkty, które tworzymy, lecz także w nasze działania operacyjne. Kiedy rozważamy zrobienie czegokolwiek wewnątrz firmy, pytamy: „Jaka jest prosta, a jednocześnie potężna wersja tego rozwiązania?”

Stało się to dla nas światłem przewodnim. Myślę, że samo wyartykułowanie tego i odbycie ze sobą szczerej rozmowy w stylu: „Hej, nie sądzę, żebyśmy mieli właściwą misję”, uświadomiło nam także, jak ważne jest posiadanie odpowiedniej misji. I jeszcze raz: nie chodzi wyłącznie o produkt ani o wynik finansowy.

Mówimy o tym bardzo jasno. Chcemy stworzyć coś, z czego będziemy dumni, oraz firmę, która przetrwa dłużej niż my, i wszystkie te rzeczy. Ostatecznie jednak sprowadza się to do naszej misji, a następnie do włączenia jej we wszystko, co robimy.

David Rice: Czy w okresach zmian organizacje kwestionują swoje zobowiązanie wobec celu? Wspomniałeś właśnie o tym, że sporo zmieniliście. Jak firmy mogą utrzymać, a nawet wzmocnić swój cel w okresach transformacji i niepewności? Wyobrażam sobie, że kiedy zaczynaliście, nie wiedzieliście, czy jesteście na właściwej drodze.

Chase Warrington: Nie. Wiesz co?

Myślę, że trzeba rozmawiać z klientami. W moim przypadku jestem odpowiedzialny za operacje w naszej firmie, więc moimi, używając cudzysłowu, „klientami” są moi współpracownicy, którym staram się zapewnić świetne doświadczenia użytkownika. Z kolei w przypadku naszego zespołu produktowego i marketingowego chodzi o rozmowy z klientami i zrozumienie, czego naprawdę chcą, do czego faktycznie używają naszego narzędzia i czego rzeczywiście od nas oczekują, zamiast skupiać się wyłącznie na tym, czego my chcemy.

Co naszym zdaniem reprezentujemy? Myślę więc, że ważne może być wyjście poza własną bańkę. Wiele nauczyłem się na przykład od naszych zespołów produktowych, ponieważ traktuję nasz zespół jak produkt. Wychodzę do ludzi i pytam: „Co działa? Co nie działa?”

Robimy to za pomocą ankiet, ale prowadzimy również coraz więcej rozmów indywidualnych, aby dowiedzieć się, czy nasz cel jest zgodny z tym, czego ludzie naprawdę od nas oczekują, czy też możemy zrobić coś więcej. Doprowadziło to do ogromnych zmian w sposobie, w jaki działamy. Jednak krok po kroku, dzień po dniu, udoskonalamy system dla naszego zespołu.

David Rice: Wiele firm — jak powiedziałeś — formułuje swój cel poprzez deklarację misji i podstawowe wartości, ale ma trudności z włączeniem tych ideałów do codziennego działania. Jak organizacje mogą skutecznie przełożyć deklarowany cel na konkretne działania i zachowania, które konsekwentnie demonstrujemy we wszystkich obszarach?

Chase Warrington: Kluczowe jest powtarzanie. Myślę, że są dwie rzeczy. Po pierwsze, liderzy muszą postępować zgodnie z tym, co głoszą. Często brzmi to świetnie: zapisujesz interesujące wartości i tak dalej. Rozmawiałem jednak z kimś, kto powiedział, że jedną z podstawowych wartości jego firmy była oszczędność. Firma deklarowała, że będzie bardzo oszczędna.

W rzeczywistości jednak wcale taka nie była. Inwestowała ogromne pieniądze i marnowała ich mnóstwo na wystawne wyjazdy oraz różnego rodzaju inne rzeczy. Można było powiedzieć: „Nie postępujecie zgodnie z jedną z waszych podstawowych wartości”. Dlatego drążymy ten temat. W pewnym momencie mieliśmy siedem podstawowych wartości, a następnie ograniczyliśmy ich liczbę do czterech.

Z roku na rok je udoskonalaliśmy. Rozmawiamy o nich codziennie. Nie ma dnia, w którym nie powiedzielibyśmy: „Hej, to, co tutaj widzę, nie jest zgodne z naszą podstawową wartością, jaką jest komunikacja” albo: „To, co tutaj widzę, nie jest zgodne z naszą podstawową wartością, jaką jest mistrzostwo”. Liderzy praktykują więc to, co głoszą, ale następnie głosimy to wciąż od nowa.

Drugą rzeczą jest dokumentowanie. Mamy bardzo rozbudowany podręcznik, w którym szczegółowo opisano nasze podstawowe wartości i misję. Ponadto wbudowaliśmy w niego sposoby, dzięki którym ludzie mogą w akceptowalny społecznie sposób reagować na zachowania innych. Mogą powiedzieć: „Hej, w tej konkretnej sytuacji nie postępujesz zgodnie z naszymi podstawowymi wartościami”.

Zapraszanie do takich reakcji stworzyło kulturę, w której ludzie mogą przekazywać konstruktywną krytykę osobie, która nie działa zgodnie z tym, co próbujemy osiągnąć jako firma. Dzięki temu wszyscy naprawdę identyfikują się z wartościami i żyją nimi każdego dnia.

David Rice: Cel. To pierwszy raz, kiedy słyszę, jak ktoś o nim mówi, ale czasami można go dość mocno naciągać. Ludzie chcą wykorzystywać go w komunikatach dotyczących marki pracodawcy i działaniach public relations. Można to nazwać „myciem celu”, czyli sytuacją, w której brakuje autentycznego zaangażowania.

Jestem ciekaw, jakie strategie mogą stosować liderzy, aby mieć pewność, że inicjatywy oparte na celu są odbierane jako autentyczne, a nie jedynie jako gra pozorów.

Chase Warrington: Wspomniałem wcześniej, że przez wiele lat przechodziliśmy przez etap, w którym nasza misja była niewłaściwa.

Nie odzwierciedlała tego, co faktycznie robiliśmy ani komu naprawdę chcieliśmy służyć, ale dobrze brzmiała i dawała dobre samopoczucie. Nie napędzała jednak wyniku finansowego w sposób, jakiego chcieliśmy, i nie była zgodna z tym, co rzeczywiście próbowaliśmy robić. Dlatego ważne było przeprowadzenie rozmowy i stworzenie otwartej przestrzeni do konfrontacji — na przykład umożliwienie komuś na dość młodszym stanowisku podniesienia ręki i zakwestionowania przed prezesem: „Hej, dlaczego to jest nasza misja?”

Przede wszystkim mamy kulturę, w której takie zachowanie jest możliwe. Jest ono akceptowane i oczekiwane, ponieważ ta radykalna szczerość tworzy otwarte środowisko oraz większą przejrzystość, autonomię i wszystkie te rzeczy.

Ale również podjęliśmy działania. Odbyliśmy rozmowę, podczas której powiedzieliśmy, że to musi mieć znaczenie. Rozmawiam z wieloma liderami i nie wiem, czy naprawdę zależy im na tych kwestiach. Niektórzy po prostu chcą zarabiać pieniądze albo stworzyć naprawdę atrakcyjny, efektowny produkt i sprzedać firmę — czy cokolwiek innego.

Z mojego punktu widzenia liderzy, którym naprawdę zależy na tych sprawach i którzy chcą, aby ich firma odzwierciedlała to, kim naprawdę są, wydają się w dłuższej perspektywie odnosić sukces.

David Rice: Wspomniałeś o radykalnej szczerości. Myślę, że to świetne określenie i prawdopodobnie wielu liderów pomyśli: „Dobrze, ale czy naprawdę tego chcę?” Przeprowadź mnie przez tę rozmowę i wyjaśnij, dlaczego to jest dla nas dobre.

Chase Warrington: Mamy zapisanych dziesięć standardów komunikacji. Jest ich dziesięć. Komunikacja jest jedną z naszych podstawowych wartości, ponieważ pracujemy w środowisku o bardzo wysokim poziomie asynchroniczności. Dobra komunikacja pisemna, która spełnia określone standardy, ma dla nas kluczowe znaczenie — to jedyny sposób, w jaki możemy pracować. Jeśli tego nie opanujemy, nasza firma będzie skazana na porażkę od samego początku.

Wśród tych dziesięciu standardów jeden z czołowych dotyczy radykalnej szczerości. Jest ona promowana i oczekiwana. Co więcej, ktoś zastosuje wobec ciebie radykalną szczerość, jeśli sam jej nie stosujesz.

Naprawdę promujemy takie środowisko. Myślę, że działa to w środowisku o dość płaskiej hierarchii, w którym każdy może zakwestionować dowolną rzecz. Duży nacisk kładziemy na budowanie w sposób otwarty i dzielenie się informacjami, tak aby było bardzo przejrzyście, nad czym pracuje każdy zespół i każda grupa projektowa. Jednocześnie pozwalamy ludziom zadawać pytania.

Mogą zapytać: „Dlaczego robimy to w ten sposób?” Myślę, że w naszej kulturze osoba, która podważa coś lub zadaje trudne pytania, spotyka się z uznaniem. Hierarchia nie ma większego znaczenia, ponieważ jest to wpisane w sposób, w jaki pracujemy. Rozmawiałem z osobami, które uważały, że brzmi to trochę jak puste słowa i że w praktyce nie można naprawdę działać w taki sposób.

Ale można. Po prostu nie opłacałoby mi się twierdzić, że rzeczywiście tak jest, gdyby nie była to prawda. Dla mnie, jako osoby, która pracowała w kilku różnych miejscach, jest to bardzo cenne, ponieważ wiele nauczyłem się od ludzi z całej organizacji, którzy podchodzą do różnych spraw z bardzo świeżej perspektywy.

David Rice: Tak.

Chase Warrington: Dzięki temu kwestie, w których mogę być ekspertem funkcjonalnym, są kwestionowane przez osoby, które nie są specjalistami w danym obszarze, ale ich sposób zadawania pytań okazuje się bardzo pomocny.

Pomnożenie tego przez sto osób otwiera każdego dnia wiele drzwi.

David Rice: Dostosowanie wskaźników efektywności do celu organizacji może oczywiście pomagać we wzmacnianiu pożądanych zachowań. Jakie są skuteczne sposoby uwzględniania celu w ocenach i systemach motywacyjnych, aby zapewnić zgodność indywidualnych celów z celami firmy?

Chase Warrington: To świetne pytanie. Nie jest to obszar, w którym osobiście jestem ekspertem. Nasz dyrektor do spraw pracowników odpowiedziałby na nie znacznie lepiej niż ja. W rzeczywistości jednym z projektów, nad którymi obecnie pracujemy, jest trwająca cały kwartał inicjatywa mająca na celu przebudowę całego naszego systemu informacji zwrotnej i oceny efektywności.

Zasadniczo burzymy to, co budowaliśmy przez lata, i tworzymy lepszą wersję. Idea polega na stworzeniu systemu opartego w dużej mierze na informacji zwrotnej od współpracowników. Trudno omówić to bez wchodzenia w zbyt wiele szczegółów, ale każdy jednocześnie pracuje w swoim indywidualnym zespole oraz w zespole międzyfunkcyjnym, który realizuje konkretny projekt.

Chcemy stworzyć system zgodny z naszymi podstawowymi wartościami i misją, w którym osoby na poziomie zespołu oraz grupy projektowej — czyli na poziomie międzyfunkcyjnym — mogą przekazywać informacje zwrotne dotyczące tego, jak ktoś działa w zgodzie z naszymi podstawowymi wartościami. Następnie jest to bezpośrednio powiązane z ocenami efektywności i wszystkimi elementami, które się z nimi wiążą.

U podstaw całego systemu ponownie znajdują się podstawowe wartości — to wokół nich został zbudowany cały system.

David Rice: Chcę ci podziękować za poświęcony nam czas. Zanim zakończymy, zawsze mam dwie rzeczy, które lubię robić. Po pierwsze, chcę dać ci możliwość powiedzenia słuchaczom, gdzie mogą się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o tym, co u ciebie słychać.

Chase Warrington: Najczęściej korzystam z LinkedInu. To zdecydowanie najlepsze miejsce, aby się ze mną skontaktować.

David Rice: Ostatnia rzecz: mamy tutaj w podcaście małą tradycję. Zanim zakończę każdy odcinek, dajemy gościowi możliwość zadania mi pytania.

Chase Warrington: Tak. O, świetnie.

David Rice: Cokolwiek chcesz.

Chase Warrington: Chciałbym wiedzieć, czy po raz pierwszy prowadzisz rozmowę o pracy zdalnej?

David Rice: Tak, po raz pierwszy. To mój pierwszy raz tutaj i jest naprawdę fajnie. W Austin jestem po raz pierwszy.

Chase Warrington: Dobrze. Co było dotychczas najlepszą częścią tego wydarzenia?

David Rice: Widok zaangażowania w tę kwestię. Krążą różne narracje medialne. Wszyscy są ponownie wciągani do biur.

To się nie sprawdzi. Widać, że nigdy naprawdę w to nie wierzyli. Miło jednak zobaczyć poziom zaangażowania w nie tylko sprawienie, aby praca zdalna działała, ale także w uczynienie jej lepszą. W zastanawianie się, jak wygląda kolejna jej wersja. To odświeżające. Jako osoba, która lepiej pracuje zdalnie, wykonuję teraz więcej pracy niż kiedykolwiek wcześniej.

Pięć razy więcej jest obecnie obserwowane, więc tak, to dla mnie ważne. Tego właśnie chcę.

Chase Warrington: Będziesz otoczony ludźmi, którzy mówią tym samym językiem.

David Rice: Dokładnie. Dziękuję.

Chase Warrington: Bardzo dziękuję.