Tworzenie polityki dotyczącej pracowników w erze cyfrowych nomadów

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadów.

David Rice: W ciągu zaledwie kilku lat cyfrowi nomadzi przeszli od stosunkowo niewielkiej grupy profesjonalistów do zjawiska powszechnie występującego na rynku pracy. Ponad 17 milionów Amerykanów określa się obecnie mianem cyfrowych nomadów, funkcjonując w środowiskach pracy zdalnej. Wiele firm zaczyna dostrzegać, że połączenie nomadów z tradycyjnymi pracownikami pracującymi w biurze lub w modelu hybrydowym stanowi dobrą mieszankę. Ale jak tworzyć polityki, które zapewnią nomadom dobre doświadczenia, sprawią, że będą aktywną częścią kultury firmy i będą służyć organizacji tak samo jak każdy inny pracownik?

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice i jestem waszym gospodarzem.

Moim dzisiejszym gościem jest Audra Nichols. Jest dyrektorem operacyjną MBO Partners. Porozmawiamy o politykach dotyczących cyfrowych nomadów, włączaniu cyfrowych nomadów do zróżnicowanej kadry pracowniczej oraz o tym, jak wspierać nomadów w organizacji.

Audra, witamy.

Audra Nichols: Dziękuję. Cieszę się, że tu jestem, Davidzie.

David Rice: Na początek opowiedz nam trochę o sobie i swojej pracy w MBO Partners. Co skłoniło cię do podjęcia z nimi współpracy i wspierania tej wizji przyszłości pracy?

Audra Nichols: Oczywiście. Przez większość swojej kariery pracowałam w usługach profesjonalnych. To jest moje środowisko. Ostatnio spędziłam około osiemnastu i pół roku w PwC. W PwC miałam wspaniałą karierę — zdecydowanie czułam się tam jak u siebie. Zajmowałam się rozwojem praktyki konsultingowej, stworzyłam globalny model dostarczania usług i zarządzałam wszystkimi przejęciami w obszarze konsultingu. Co ciekawe, po prawie dziewiętnastu latach pojawiła się możliwość zrobienia czegoś innego w mniejszej firmie.

Zawsze byłam częścią naprawdę dużych organizacji. Jestem osobą, która nie lubi później żałować, więc pomyślałam: chyba powinnam spróbować. Przeszłam do mniejszej firmy konsultingowej świadczącej usługi prawne. Pierwszą organizacją, z którą zaczęłam tam współpracować, było MBO Partners. Zrobiłam to, ponieważ dostrzegłam rozwój konsultingu prawnego i mojego globalnego modelu.

Naprawdę potrzebowałam elastycznego modelu zatrudnienia, którego nie mieliśmy. Kiedy pracowałam w PwC, byłam bardzo aktywną użytkowniczką niezależnych konsultantów za pośrednictwem MBO Partners. Byłam więc ich intensywną użytkowniczką, a po przejściu do UnitedLex zostałam klientką i sponsorką wykonawczą tego rozwiązania biznesowego. Rozmawiałam z Milesem, naszym dyrektorem generalnym, kiedy kierowałam firmą działającą później jako UnitedLex.

Rozmawialiśmy o tym, jak wszystko przebiegało i co moglibyśmy poprawić, szczególnie jeśli chodzi o wpływ na pracownika i organizację. To temat, na którym naprawdę bardzo mi zależy, ponieważ doświadczyłam obu stron. W pewnym momencie tych rozmów przekonał mnie, że świetnym wyborem byłoby przejście do MBO na stanowisko dyrektora operacyjnego i pełne zaangażowanie w rozwój firmy. Miałam bowiem — używając najlepszego określenia — spojrzenie z perspektywy 360 stopni.

Byłam intensywną użytkowniczką rozwiązania, angażowałam niezależnych wykonawców do swoich projektów, byłam sponsorką i kluczową klientką. Teraz, jako dyrektor operacyjna MBO, mam możliwość połączenia tych rzeczywistych perspektyw, aby rozwijać naszą firmę i wywierać wpływ na organizacje.

David Rice: To nigdy nie jest prosta droga, prawda?

Audra Nichols: Nigdy nie jest prosta, ale podjęłam świetną decyzję i naprawdę sprawia mi to przyjemność.

David Rice: Kiedy rozmawialiśmy przed nagraniem, jednym z tematów, które się pojawiły, był wzrost znaczenia cyfrowych nomadów. W ostatnich latach obserwujemy ich gwałtowny przyrost. Wiem, że na waszej stronie znajduje się świetny raport na ten temat.

Opowiedz nam trochę o tym, co wynika z raportu i co mówi on o stanie rynku pracy.

Audra Nichols: Jasne. Przygotowujemy ten raport od około pięciu lat. W sierpniu 2023 roku opublikowaliśmy jego ostatnią, czyli najnowszą, wersję. To ciekawe, ponieważ bardzo zależy mi na optymalizacji kadr w dużych organizacjach. Zanim tu trafiłam, nigdy nie zastanawiałam się szczególnie nad tym, czym jest cyfrowy nomada. Właściwie wyobrażałam sobie, że to facet w vanie, z laptopem i w bluzie z kapturem. Naprawdę. Czy wiesz, że średni wiek cyfrowego nomady wynosi 39 lat? Wcześniej zupełnie tego nie doceniałam. Co naprawdę interesujące, w 2023 roku mieliśmy 17,3 miliona cyfrowych nomadów.

Davidzie, to wzrost w porównaniu z 2019 rokiem, a wszyscy możemy przypisać wiele zmian okresowi, w którym rozpoczęła się pandemia COVID. Od 2019 do 2023 roku oznacza to wzrost o 131%. Początkowo, jeśli spojrzeć na wykres — mamy jego ilustrację w raporcie na stronie — widać, że historycznie byli to przede wszystkim niezależni pracownicy.

Chodziło głównie o niezależnych wykonawców prowadzących własną działalność, którzy wybierali miejsce, sposób i osoby, z którymi chcieli pracować. Naprawdę ciekawe jest jednak to, że wraz z COVID-em liczba pełnoetatowych pracowników wzrosła wykładniczo. Właśnie wtedy nastąpił przełom i w 2020 roku liczba nomadów osiągnęła poziom 17,3 miliona. W 2023 roku liczba niezależnych wykonawców wzrosła o kolejne 14%. Jednocześnie liczba pełnoetatowych pracowników spadła o 4%. Dlaczego? Ponieważ po zakończeniu pandemii zaczęliśmy wprowadzać polityki powrotu do biura i pracy stacjonarnej, a organizacje zmagają się z ich wdrażaniem.

Jeśli jesteś nomadą — w historycznym lub tradycyjnym rozumieniu tego słowa — i jednego dnia pracujesz w Starbucksie w Amsterdamie, a innego w swoim mieszkaniu w Londynie lub apartamencie w Nowym Jorku, powrót pracowników do biur naprawdę zmienił zasady gry. Ta tendencja jest jednak bardzo interesująca.

Tak wygląda definicja cyfrowego nomady. Wbrew pozorom 21% z nich to przedstawiciele pokolenia Z, a 37% to millenialsi. Widzimy więc zmianę struktury wiekowej. To również ma sens. Można by pomyśleć o młodych osobach, ale potwierdziliśmy już hipotezę, że nie chodzi wyłącznie o młodych ludzi.

To nie jest facet w vanie. Jeśli pomyślisz o osobach, których dzieci dorosły, które nie mają już problemów z opieką nad nimi, spłaciły kredyty hipoteczne i są u szczytu kariery, zobaczysz, że mają coraz większą elastyczność. To właśnie profil osób, które wybierają większą swobodę w zakresie tego, kiedy i gdzie pracują.

David Rice: Presja na powrót do biur to coś, co obserwujemy w ostatnim roku. Pojawiło się w związku z tym ciekawe określenie: nomadzi na uwięzi. Czy możesz je zdefiniować i opowiedzieć, jak wpływa ono na zachowania pracowników?

Audra Nichols: Nomada na uwięzi to osoba, która musi przebywać w określonym miejscu przez pewien czas. Obecnie 80% amerykańskiej siły roboczej wróciło do pracy z jakimś wymogiem obecności w biurze. Nie oznacza to pięciu dni w tygodniu. Jeśli pomyślisz o większości swoich współpracowników, wiele osób musi być w biurze przez dwa lub trzy dni.

Zmieniło to wybory, jakich dokonuje nomada, ponieważ chce być częścią tego środowiska i musi nią być. Na przykład, jak wynika z naszego raportu, coraz mniej osób z USA spędza dłuższy czas za granicą. Zamiast tego wybierają pobyt bliżej domu, aby móc pojawiać się w biurze — co coraz więcej osób uznaje za wartościowe i przyjemne.

Myślę jednak, że zmienił się podstawowy poziom oczekiwań. Kiedy zmienia się ten poziom, wpływa to nie tylko na pracownika, lecz także na organizację. Uważam, że cała kwestia nomadów, niezależności i optymalizacji kadr wymaga dziś zestawu umiejętności przywódczych, które pozwalają świadomie łączyć wszystkie te elementy.

Wcześniej było łatwiej, ponieważ wszyscy pracownicy znajdowali się przed tobą. Po doświadczeniach COVID-u lider musi dziś dysponować innymi umiejętnościami i bardziej świadomie łączyć różne typy pracowników, aby faktycznie dostarczać wartość klientom.

David Rice: Z perspektywy polityki organizacyjnej przyjęcie cyfrowych nomadów wiąże się z pewnymi kwestiami, takimi jak przepisy podatkowe czy jurysdykcje właściwe dla prawa pracy.

O czym pracodawcy powinni pamiętać, tworząc politykę dotyczącą cyfrowych nomadów?

Audra Nichols: Nie jestem ani prawniczką, ani księgową. Od bardzo dawna pracuję jednak z przedstawicielami obu tych zawodów. To zabawne, ponieważ wywodzę się z usług profesjonalnych, które są oparte na zespołach. Następnie pracowałam w firmie świadczącej usługi prawne i współpracowałam z prawnikami.

Jest kilka rzeczy, które trzeba przemyśleć, i naprawdę należy skonsultować się z profesjonalistami. Jeśli pozwolisz, aby wszystko działo się samo, i nie zadbasz świadomie o zrozumienie regulacji oraz konsekwencji podatkowych, możesz jako organizacja znaleźć się w trudnej sytuacji. Istnieją bowiem przepisy podatkowe.

Nie chodzi nawet wyłącznie o przepisy dotyczące podróżowania do innych krajów z perspektywy globalnej mobilności. Jeśli pracujesz przez pewien czas w konkretnym stanie, hrabstwie, a czasem nawet mieście, obowiązujące tam przepisy podatkowe mogą się różnić. Potrzebujesz więc kogoś, kto rzeczywiście je zna.

Co ciekawe, około 17% osób deklarujących, że są cyfrowymi nomadami, twierdzi, że nie informuje o tym swojego przełożonego. To może stać się dużym problemem — nie tylko z perspektywy zgodności z przepisami, lecz także bezpieczeństwa. 14% z nich informuje swoich przełożonych, ale nie wie, czy w organizacji istnieje odpowiednia polityka.

Spojrzałabym na to z dwóch perspektyw. Jako organizacja naprawdę potrzebujesz partnera, takiego jak MBO Partners, który rozumie kwestie zgodności z przepisami. Zmienia to sposób wynagradzania ludzi, wpływa na to, czy są pracownikami etatowymi, czy niezależnymi wykonawcami, a także gdzie i jak pracują. To pierwszy element.

Z perspektywy bezpieczeństwa nie chcesz przecież dowiedzieć się pewnego dnia, że jeden z twoich pracowników — etatowy lub niezależny wykonawca — pracuje z Turcji. Nie wiesz, co się stanie, jeśli zachoruje albo pojawi się problem. Taka osoba pozostaje pod twoją opieką, a odpowiedzialność spoczywa na tobie. Duże organizacje monitorują takie kwestie. Kiedy pracowałam w usługach profesjonalnych, wiedziałam, gdzie przebywam, ponieważ byłam monitorowana. Zawsze wiedziałam też, że jeśli pojawi się problem, istnieje procedura jego rozwiązania.

Trzeba rozważyć wiele kwestii związanych z wykorzystywaniem technologii. Możemy o tym porozmawiać, jeśli chcesz. To kolejny element, o którym należy pamiętać, gdy ludzie pracują poza biurem. Davidzie, czy myślisz o tym, kiedy idziesz do Starbucksa i siadasz tam do pracy? Czy jesteś przeszkolony? Czy automatycznie włączasz VPN?

Czy rozumiesz ryzyko, które podejmujesz, siedząc w Starbucksie bez włączonego VPN-u, kiedy pracujesz na przykład nad arkuszem kalkulacyjnym klienta? Wszystkie te kwestie powinny znaleźć się w polityce. Sposób jej stworzenia i zastosowania w organizacji powinni ustalić liderzy wraz z odpowiednimi profesjonalistami.

Nie chcesz przesadzić z kontrolą. Nie chcemy przecież mikrozarządzać pracownikami. Najlepsze rezultaty osiągamy wtedy, gdy ludzie mają możliwość wykorzystywania swoich umiejętności w środowisku, w którym są najbardziej produktywni. Trzeba jednak wyznaczyć granice i stworzyć pragmatyczny sposób angażowania pracowników, aby rozumieli zasady i ich przestrzegali, nie czując się przytłoczeni.

David Rice: To interesujące, ponieważ niedawno opublikowaliśmy na stronie artykuł o ciągłości działania ponad granicami państw. Autor opisał scenariusz, który może być dziś bardzo realny: dochodzi do konfliktu.

Weźmy na przykład Izrael. Jak przeprowadzić ludzi przez granice i poradzić sobie z taką sytuacją? Kiedy powiedziałaś, że część osób nie informuje o tym przełożonych, pomyślałem: to naprawdę niebezpieczne.

Audra Nichols: To właściwie odnosi się do tego, co mówiłam wcześniej o wymaganiach wobec lidera, jeśli chodzi o budowanie więzi z pracownikami — niezależnie od tego, czy są zatrudnieni na etacie, czy pracują jako wykonawcy.

Chodzi także o tworzenie środowiska opartego na zaufaniu. Naprawdę wierzę, że jest ono dziś znacznie ważniejsze niż dawniej. Mówię swoim ludziom: nie obchodzi mnie, czy pracujecie w południe, ale musicie być dostępni w określonych godzinach i wykonać swoją pracę. Zawsze o tym rozmawiamy i ustalam, co muszę zapewnić.

Jeśli pracowałeś globalnie, znasz problem różnych stref czasowych. Przez bardzo długi czas pracowałam na całym świecie i próba połączenia kogoś z Sydney, Australii, strefy czasu pacyficznego, Londynu i Indiany jest niemożliwa. Ustawiasz więc budzik na drugą w nocy, wstajesz i to robisz.

Takie zaangażowanie pracowników, niezależnie od sytuacji, oraz zaufanie, które trzeba zbudować, aby mogli pracować najlepiej, wymagają od dzisiejszego lidera bardziej świadomych, empatycznych, a jednocześnie bardzo bezpośrednich umiejętności niż w przeszłości.

David Rice: Wspomniałaś o technologii. Jestem ciekaw, jakie wyzwania wiążą się z cyfrowymi nomadami.

Wydaje się, że po latach pandemii i pracy z domu wszystko, czego potrzebujemy, jest już powszechnie dostępne. Technologia jednak cały czas się zmienia. Czy są czynniki, które firmy powinny uwzględnić, choć nie zawsze myśli się o nich od razu?

Audra Nichols: Zgadzam się, że powinno to być oczywiste. Mam na ten temat dwie perspektywy. Pierwsza dotyczy ryzyka. Wspomnieliśmy o VPN-ie. Kolejna kwestia pojawia się wtedy, gdy ludzie korzystają z własnych komputerów. Załóżmy, że angażujesz osobę, która przez pewien czas będzie z tobą pracować, ale nie jest twoim pracownikiem.

Trzeba rozważyć wiele spraw, ponieważ na prywatnym komputerze może zostać pobrane coś niepożądanego — niezależnie od tego, czy korzystasz z wirtualnego pulpitu. To kwestia, którą musi zająć się dział IT i technologii. Logowanie jednokrotne i inne rozwiązania mogą wydawać się oczywiste, ale moim zdaniem szkolenie oraz sprawdzanie wiedzy zdobytej podczas szkolenia są dziś ważniejsze niż wcześniej. Nie jestem pewna, czy wszyscy robią to konsekwentnie. Jedno szkolenie w roku nie wystarczy. Ludzie ciągle dołączają do organizacji i z niej odchodzą.

Z perspektywy zaangażowania zapytałabym: jak stworzyć zespół? Jak zbudować kulturę? Do dziś zaskakuje mnie liczba spotkań, w których uczestniczę z partnerami spoza MBO, klientami lub innymi osobami, a część ludzi nie włącza kamer. Kiedy pracuję z moim zespołem, chcę, żebyście mieli włączone kamery. To tak, jakbyśmy byli razem w jednym pomieszczeniu. W ten sposób buduje się relacje.

Oczywiście mogą zdarzyć się sytuacje, w których ktoś potrzebuje dnia bez kamery. Można też ustalić, że piątki są dniami bez kamer. Uważam jednak, że te podstawowe kwestie wymagają omówienia, a często się o nich nie rozmawia. Ludzie pozostają w izolacji, bez włączonej kamery i bez potrzeby zabierania głosu podczas rozmowy — po prostu słuchają.

Bez omówienia tych podstaw znacznie trudniej budować zespół oparty na zaufaniu i zachęcać do współpracy. Jeśli chodzi o technologię, wspomnę jeszcze, że dział IT musi dziś działać sprawniej niż kiedykolwiek wcześniej.

Jeśli podróżujesz i nie jesteś połączony z VPN-em, twoje oprogramowanie się nie aktualizuje. Brak aktualizacji zwiększa ryzyko. Znaczenie działu IT i tego, co powinien stale monitorować, jest dziś prawdopodobnie większe niż przed pandemią COVID.

Myślę, że nauczyli się tego w praktyce. To połączenie umiejętności miękkich, elementów technologicznych i jasnego komunikowania: tak chcemy współpracować jako zespół, niezależnie od tego, gdzie jesteście. Potrzebne są również polityki technologiczne, szkolenia oraz stałe kontrole i mechanizmy równowagi, aby nie narażać organizacji bezwiednie i nieświadomie.

David Rice: Rozmawialiśmy o różnych elementach polityki. Z perspektywy kultury organizacyjnej firmy chcą budować relacje między pracodawcą a pracownikami, którzy nie są obecni osobiście, a także tworzyć więzi między nomadami i kluczowymi osobami pracującymi w jednym miejscu.

Jaką radę dałabyś osobom, które chcą to osiągnąć i sprawić, aby ludzie naprawdę czuli się jak u siebie?

Audra Nichols: Myślę, że dziś jest to łatwiejsze niż wcześniej, ponieważ zostaliśmy wrzuceni w środowisko pracy zdalnej i jest ono obecnie bardziej akceptowane. Pomyśl o tym: jeszcze pięć lat temu, gdyby ktoś powiedział: „Pojadę na dwa miesiące pracować z domu mojego współlokatora z czasów studiów w Kalifornii, choć mieszkam w Nowym Jorku”, osoby z Nowego Jorku odpowiedziałyby: „Co? Nie możesz tego zrobić!”. Dziś jest to trochę łatwiejsze, ponieważ oczekiwania się zmieniły.

Z perspektywy kultury chodzi przede wszystkim o zachęcanie do współpracy — nie tylko o sposób codziennej pracy. Czy jako lider znasz typ osobowości Myersa-Briggsa każdego członka zespołu? Widać to, kiedy wspólnie jecie, a ja jestem wielką zwolenniczką tego, że muszą istnieć powody, aby spotykać się osobiście. Mogę pracować z tobą przez trzy miesiące, Davidzie, a kiedy się spotkamy i zjemy razem kolację, więź będzie zupełnie inna.

Nazywam to ostatecznym połączeniem, które powstaje przy wspólnym posiłku. Nadal uważam, że trzeba o nie zadbać. Czy znasz typ Myersa-Briggsa swoich ludzi? Czy wiesz, kto jest prawdziwym introwertykiem, a kto ekstrawertykiem? Wszyscy muszą pojawić się na wideokonferencji w określony sposób, a obecność innych osób w pomieszczeniu może być dla nich trudna.

Z perspektywy wskazówek kulturowych powinniśmy zwiększać wśród ludzi świadomość pozostałych członków zespołu — tego, czy pracują osobiście, czy zdalnie, kim są, co ich motywuje, jak myślą i jakie mają mocne strony.

Podam przykład. Tuż na początku pandemii zaczęła dla mnie pracować młoda kobieta, świeżo po studiach, jako moja szefowa personelu. Nigdy wcześniej nie była w biurze. Była świetną profesjonalistką, ale po roku powiedziała: „Nie chcę już pracować zdalnie. Potrzebuję biura”. Mieszkała w Chicago. Powiedziała: „Audra, ty miałaś to przez piętnaście lat. Ja nigdy tego nie miałam. Potrzebuję biura”. W miejscu, w którym wtedy pracowałam, nie mieliśmy już biur, więc wsparłam ją w poszukiwaniu roli, w której mogłaby dojeżdżać pociągiem do biura dwa lub trzy dni w tygodniu.

Nie chciała pracować w biurze przez pięć dni. Właśnie kupiła szczeniaka. Chciała spędzać dwa lub trzy dni w tygodniu w biurze, pracując z ludźmi i wspólnie jedząc. Gdybyśmy nie miały tej relacji, po prostu zrezygnowałaby i odeszła. Zamiast tego powiedziała, czego potrzebuje, a ja jej pomogłam. Dzięki temu lepiej rozumiałam, na jakim etapie kariery się znajduje i jak może się ona zmieniać.

Byłam bardzo wdzięczna za jej szczerość, ponieważ mogłam uczestniczyć w procesie znajdowania przez nią kolejnej szansy i wspierania jej rozwoju.

David Rice: Zgadzam się. Czasem jest po prostu inaczej, kiedy spotkałeś kogoś osobiście. Od czterech lat pracuję zdalnie, podobnie jak wiele innych osób.

Kiedy dołączyłem do tej firmy, przez około miesiąc pracowałem zdalnie, a potem wszyscy pojechaliśmy na duży szczyt do Meksyku. Spotkanie z każdym, wspólne wyjście na jedzenie — tak jak powiedziałaś — tworzy zupełnie inną relację. Kiedy później wracasz do zdalnych rozmów, pojawiasz się na nich trochę inaczej, ponieważ znasz już tę osobę jako całość.

Audra Nichols: Tak, jesteś trochę bardziej odprężony. Pojawia się więcej humoru. Jestem wielką zwolenniczką takiego sposobu pracy. Myślę, że koncepcja cyfrowych nomadów, o której rozmawiamy od lat, zyskała dzięki ostatnim kilku latom, kiedy nie musieliśmy przebywać w jednej lokalizacji. Pomogło nam to dostrzec rodzaj wzajemnych relacji niezbędnych do budowania pełnego zespołu.

David Rice: Myślę, że można tworzyć w pełni zdalne zespoły i to działa. Muszą jednak istnieć momenty, w których ludzie mogą zburzyć ścianę i stać się dla siebie nawzajem bardziej ludzcy. Dzięki temu, kiedy ponownie znajdą się w takim środowisku, ściana jakby już nie istnieje.

Audra Nichols: Dokładnie. I nie trzeba robić tego wyłącznie poprzez pracę. Niedawno doświadczyłam czegoś takiego. Kobieta, która kilka lat temu ze mną pracowała jako niezależna wykonawczyni, wykonywała pracę zdalnie i często podróżowała. Zadzwoniła do mnie i powiedziała: „Będę na Florydzie. Może do ciebie zajrzę?”.

To osoba, z którą nie pracowałam od lat, ale dzięki temu, że może się przemieszczać i nadal pracować z dowolnego miejsca, udało nam się odnowić więź. Przyjechała, zjadłyśmy razem kolację i lunch, mimo że nie pracowałyśmy ze sobą od czterech lat. To robi różnicę.

David Rice: Wydaje mi się, że wiele firm zaczyna rozumieć, że potrzebuje połączenia osób pracujących zdalnie z tymi, którzy mogą pracować hybrydowo lub stacjonarnie.

Jaką radę dałabyś osobom, które chcą stworzyć taką mieszankę talentów pracujących na różne sposoby i połączyć ją ze strategiami optymalizacji kadr?

Audra Nichols: Jest kilka kwestii. Pierwszą rzeczą, którą należy ocenić, jest baza klientów.

Czy działasz w branży usługowej i obsługujesz klientów? Wywodzę się z konsultingu. W okresie, kiedy nie mogliśmy podróżować, akceptowaliśmy pracę zdalną, ale jeśli naprawdę doradzasz w strategicznych kwestiach, musisz być z klientem. Nie oznacza to pięciu dni w tygodniu, ale musisz z nim przebywać.

Najpierw oceń więc branżę, w której działasz, oraz klientów, którym dostarczasz usługi lub produkty, i ustal, jakie są ich potrzeby. Doświadczenie klienta ma kluczowe znaczenie. Następnie, analizując doświadczenie pracownika, nie pomijaj połączenia pracy zdalnej i osobistej — niezależnie od tego, czy mówimy o etatowych pracownikach, czy niezależnych wykonawcach — oraz wpływu tego połączenia na sposób tworzenia zespołów.

Nie zawsze potrzebujesz w pełni zdalnego zespołu. Jeśli jesteś konsultantem, niekoniecznie możesz sobie na to pozwolić. Łączysz wiele elementów, ale musisz również pomyśleć o ścieżce kariery. Nie jestem pewna, czy istnieje jedna właściwa odpowiedź. Jeśli jestem Audrą i wybieram pracę wyłącznie zdalną, czy mam taką samą ścieżkę kariery jak osoba, która codziennie wsiada do samolotu?

Nie wiem. To decyzja, którą trzeba podjąć z perspektywy polityki HR i ścieżek kariery. Znam wiele organizacji, które podjęły w tej sprawie różne decyzje. Zaczęłabym od klienta albo klientów i rodzaju świadczonych usług. Następnie przyjrzałabym się temu, jak zamierzasz rozwijać swoich ludzi.

Pamiętaj, że celem jest, aby najlepsi ludzie wykonywali najlepszą pracę — niezależnie od tego, jak ona wygląda. Ścieżki kariery mogą się na tej podstawie zmieniać. Z perspektywy prawdziwej optymalizacji kadr trzeba także uwzględnić rentowność, elastyczność i koszty utrzymania.

To znacznie dłuższa rozmowa, Davidzie, ale chodzi o połączenie etatowych pracowników i ich umiejętności z niezależnymi wykonawcami. Pracownicy etatowi rozwijają się, awansują, a pewnego dnia mogą zostać dyrektorem generalnym lub wspólnikiem. Niezależni wykonawcy pozwalają natomiast zarządzać elastycznością liczby pracowników i zestawu potrzebnych kompetencji.

Bardzo zależy mi na zatrudnianiu opartym na umiejętnościach lub kompetencjach oraz na elastyczności, którą daje to organizacji w obliczu zmian rynkowych i różnych potrzeb klientów. Powiedziałabym więc, że są to trzy kluczowe elementy, które trzeba brać pod uwagę podczas optymalizacji kadr.

Na koniec należy przyjrzeć się liderom i upewnić, że są gotowi przewodzić w przyszłości, a nie tylko powtarzać sposób działania z przeszłości. Uważam, że przyszli liderzy różnią się od dawnych pod względem osobowości, zestawu umiejętności, autentyczności i empatii.

David Rice: Zanim skończymy, chciałbym dać ci możliwość opowiedzenia słuchaczom, gdzie mogą się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o twojej działalności.

Audra Nichols: Zacznijmy od LinkedIna. To oczywiste miejsce. Jestem na LinkedInie. Nie byłam osobą aktywną w mediach społecznościowych i do tego roku nie miałam nawet Instagrama.

Mówię to otwarcie. Teraz jestem trochę uzależniona od LinkedIna i bardzo się w niego angażuję. Publikuję tam w każdą środę cytat. Pochodzą one od różnych znanych osób. Jeden był nawet z filmu „Gdzie jest Nemo”. W zeszłym tygodniu zacytowałam doktora Seussa. To krótkie cytaty, które są dla mnie ważne. Następnie piszę osobisty komentarz. Nie zlecam tego nikomu, nie mam autora widmo i nie korzystam z ChatGPT. Piszę na podstawie tego, co ma dla mnie znaczenie.

Jeśli chcesz mnie poznać, przeczytaj cytaty z ostatnich dwóch miesięcy lub pięciu tygodni. Myślę, że dowiesz się, jaka jestem. Publikuję je w każdą środę. Mniej więcej co cztery do sześciu tygodni piszę również artykuł, zwykle o przywództwie. Staram się umieszczać w nim osobiste doświadczenia.

Jestem też członkinią Chief. Należę do tej organizacji od około półtora roku i jestem częścią jej społeczności dla osób z najwyższego szczebla kierowniczego. Spotykamy się co miesiąc. Muszę powiedzieć, że te kobiety na stanowiskach kierowniczych, reprezentujące różne organizacje, których wcześniej nigdy nie spotkałam i poznałam wyłącznie wirtualnie, karmią moją duszę i każdego dnia pomagają mi stawać się lepszą.

Jeśli należysz do Chief, jestem tam aktywna. Na koniec wspomnę, że jesienią otrzymałam zaszczyt dołączenia do rady doradczej magazynu Consulting Magazine. Magazyn robi świetne rzeczy w branży konsultingowej i usługach profesjonalnych. Około 11 kwietnia odbędzie się chyba kolacja z rozdaniem nagród dla wschodzących gwiazd, prawdopodobnie w Chicago.

Będę tam. Zorganizujemy sesję o zabezpieczaniu kariery zawodowej na przyszłość. Zgłosiłam gotowość do wystąpienia. Uważam, że to bardzo ciekawe. Istnieje też program nagród dla liderów konsultingu i technologii, prawdopodobnie w Dallas, chyba w maju. To kolejne interesujące wydarzenie.

Staram się uczestniczyć w takich wydarzeniach jako członkini rady. Bycie częścią branży konsultingowej karmi moją duszę, ponieważ to moje środowisko. Szczególnie lubię te wydarzenia, ponieważ pracuję w tej branży od 25 lat. Kiedy rozmawiam z osobami, które są w niej od dziesięciu lat, naprawdę wierzę, że więcej uczę się od nich, niż one ode mnie. To tylko kilka miejsc, w których można mnie znaleźć.

David Rice: Mamy tutaj tradycję podcastową. Daję gościowi możliwość zadania mi pytania. Oddaję ci głos — zapytaj o cokolwiek.

Audra Nichols: Tylko jedno pytanie czy mogę zadać dwa?

David Rice: Zacznijmy od jednego.

Audra Nichols: Wiem, że pochodzisz z okolic Tampy i chyba studiowałeś na USF. Mieszkam w Sarasocie na Florydzie, na południe od tego miejsca. Oba te miasta leżą nad Zatoką Meksykańską. Czy tęsknisz za Zatoką Meksykańską? Za wodą? Za oceanem? Za huraganami?

David Rice: Dla kontekstu użytkownika — a właściwie słuchacza — mieszkam teraz w Atlancie w stanie Georgia. Mówię ludziom, że przez 34 lata było mi gorąco.

Mam już dość. Teraz przez kilka miesięcy w roku jest tu gorąco. Lata są prawie tak gorące jak na Florydzie, choć dziś rano obudziłem się i zobaczyłem, że zostawiłem kapiący kran przy wężu ogrodowym. Zwisał z niego sopel lodu o długości około pół metra, sięgający do ziemi. Pomyślałem, że to zabawne, ale jest inaczej.

Nie tęsknię za tym. Miałem plażę, słońce i ciepłą pogodę. Nie brakuje mi ich aż tak bardzo, szczególnie lata. Zatoka jest wtedy jak wanna — ma około 32 stopni. Czasami nawet nie daje orzeźwienia.

Audra Nichols: To miejsce jest nie do zamieszkania. Mój ojciec przyjechał w lipcu na pewne wydarzenie. Wychowałam się w północnej części stanu Nowy Jork, a on uwielbia śnieg. Kiedy wylądował, napisał do mnie: „O tej porze roku to miejsce nie nadaje się do zamieszkania przez ludzi”. To robi wrażenie.

Zadam ci pytanie biznesowe. Od całego życia jesteś dziennikarzem i pisarzem. Czy zdarzało ci się, że pisanie było dla ciebie trudne?

Uważam się za całkiem dobrą pisarkę, ale patrzę na osoby, które uczyniły z tego karierę. Musimy pisać niemal na żądanie. Czy potrafisz po prostu to zrobić, tak jak zawsze, czy masz jakiś drobny rytuał, który pomaga ci wejść w odpowiedni tryb?

David Rice: Jeśli piszesz pod presją terminu, cofnij się do podstaw i przejdź do sedna. To najłatwiejsze rozwiązanie. Ludzie nadmiernie komplikują tekst, szczególnie gdy mają termin i próbują pisać zbyt kwiecistym językiem.

Jeśli masz termin, zapisz fakty, a resztę możesz zbudować później. Najważniejsze jest przedstawienie historii, którą chcesz opowiedzieć. Kiedy już zaczniesz pisać i zobaczysz, że tekst nabiera kształtu, łatwiej określić kierunek.

Czy mam problemy z pisaniem? Oczywiście, czasami. Szczególnie gdy presja nie jest duża. Paradoksalnie łatwiej jest działać pod presją terminu. Kiedy termin jest luźny i eksplorujesz coś głębokiego oraz bogatego, może być trudno.

Moja rada brzmi: pamiętaj, że gdyby coś nie było trudne, nie byłoby tak wartościowe. Rozwijasz się jako pisarz, kiedy piszesz o coraz bardziej skomplikowanych rzeczach i próbujesz wyrażać złożone idee w sposób zrozumiały dla coraz większej liczby osób. Upraszczanie złożonych rzeczy wymaga czasu. Trzeba być wobec siebie cierpliwym, zapisać pomysły, które przychodzą do głowy, a potem je redagować.

Audra Nichols: To świetna rada. Skorzystam z niej. Artykuł o przywództwie, który publikuję na LinkedInie, czasami pisze mi się bardzo łatwo. Tym razem powinnam była opublikować go w tym tygodniu, ale prawdopodobnie zrobię to dopiero w przyszłym i pozwoliłam sobie na opóźnienie. Skupię się więc na faktach. Wiem, o czym chcę mówić, i założę się, że w ten weekend szybko go skończę.

Dziękuję.

David Rice: Łatwo zacząć błądzić i próbować omówić milion różnych kwestii, ale zawsze trzeba wrócić do głównego tematu. Innym razem można porozmawiać o pozostałych rzeczach.

Napisałem obszerny tekst o sztucznej inteligencji i chciałem stworzyć osobny artykuł o tym, co dzieje się z człowiekiem, gdy zagłębia się w króliczą norę badań nad AI. Nie mogłem uwierzyć we wszystko, co znalazłem. To szalone i może być trochę szokujące, ale to temat na zupełnie inny tekst. Musiałem pozostać skupiony na pierwotnym celu. To czasami jest najtrudniejsza część.

Audro, dziękuję, że byłaś dziś z nami. Naprawdę to doceniam. Dziękuję również za świetne pytania.

Audra Nichols: Dziękuję. Świetnie się bawiłam.

David Rice: Drodzy słuchacze, jeśli chcecie być na bieżąco ze wszystkim, co dotyczy HR, cyfrowych nomadów, powrotu do biura i innych tematów, odwiedźcie stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do naszego newslettera.

Do usłyszenia następnym razem. Przeczytajcie jeden z inspirujących cytatów Audry i opublikujcie coś pozytywnego na LinkedInie. Do zobaczenia!