Dlaczego Twoja strategia AI potrzebuje działu HR od pierwszego dnia

David Rice: Znasz ten krępujący moment, kiedy zdajesz sobie sprawę, że nie masz pojęcia, czym zajmuje się Twój współpracownik? Tim Fisher niedawno przeżył taki moment, ale w odniesieniu do was wszystkich pracujących w HR. Jest szefem działu AI w Black & White Zebra, naszej firmie macierzystej tutaj, w People Managing People, a przez lata pracował w obszarze przywództwa, blisko współpracując z profesjonalistami HR. Jednak, podobnie jak wielu innych, uważał, że ta praca polega zasadniczo na pilnowaniu zgodności z przepisami.

Kiedy zaczął dokładniej przyglądać się wyzwaniom, z jakimi HR mierzy się w związku ze sztuczną inteligencją, uświadomił sobie, że jest to jedyna funkcja w większości organizacji, która rozumie, jak ogromna jest rzeczywista skala zmian dotyczących ludzi. A obecnie organizacje traktują AI jak wdrożenie technologiczne, choć w rzeczywistości jest to największe wyzwanie organizacyjne od czasów rewolucji przemysłowej.

Kiedy patrzy na lukę między tym, co HR ma zrobić w związku z AI, a tym, do czego jest faktycznie przygotowany, jego odpowiedź jest dość prosta. To przepaść. Dzisiaj omówimy, dlaczego najważniejszą rzeczą, jaką możesz teraz zrobić, jest znacznie zbliżyć do siebie liderów HR i technologii, jak AI pełni funkcję katalizatora, który w końcu zmusza nas do zadania pytania: dlaczego robimy to w ten sposób?

Lukę w zakresie uprawnień, którą przedstawia się jako problem gotowości, oraz to, dlaczego udane transformacje będą przebiegać wolniej, niż chce tego dyrektor generalny, i będą wymagać zaangażowania HR od pierwszego dnia.

Nazywam się David Rice. To jest People Managing People. Jeśli w Twojej organizacji nadal uważa się, że zadaniem HR jest sprawienie, by ludzie przestali narzekać na nakaz korzystania z AI, ta rozmowa z moim współpracownikiem Timem podważy wszystkie te założenia. Zaczynajmy.

Dobrze. Tim, witaj.

Tim Fisher: Bardzo dziękuję.

David Rice: Wszedłeś do organizacji jako osoba spoza HR, a ja uwielbiam tę perspektywę, bo technicznie sam jestem osobą spoza HR, prawda? Być może jestem więc trochę stronniczy, ale uważam, że to cenna perspektywa. Ciekawi mnie, co najbardziej zaskoczyło Cię w rzeczywistości HR w porównaniu z założeniami, które miałeś przed rozpoczęciem pracy?

Tim Fisher: Myślę, że wszystkie moje założenia były błędne. Tak można to uczciwie ująć. To zabawne, bo w mojej roli, o której zapewne jeszcze trochę porozmawiamy, spędzam dużo czasu z różnymi częściami organizacji, trochę na sposób konsultanta.

Za każdym razem, gdy wchodzę w rozmowę z nową osobą lub organizacją, towarzyszy mi pewna naiwność. Muszę jednak przyznać, że z perspektywy czasu jest to bardzo krępujące. Kiedy wypowiadam to głośno, szczególnie tutaj, w rozmowie z Tobą, brzmi to naprawdę źle. Zakładałem, że cały HR to coś, co teraz wiem, że nazywa się HR-em zajmującym się zgodnością z przepisami. To trochę jak mama i tata w pracy.

Jak Wielki Brat i ludzie, którym zgłasza się różne rzeczy. Tymczasem HR to o wiele więcej, jest znacznie ważniejszy i ma dla firmy o wiele większą wartość. To krępujące, ponieważ od dawna zajmuję stanowiska kierownicze i bardzo blisko współpracowałem z ludźmi, nie rozumiejąc zupełnie, czym się zajmują.

Tak więc była to dla mnie duża zmiana.

David Rice: To nic niezwykłego. Powiem tylko, że osoby pracujące w HR spotykają się z tym cały czas. Przez długi czas funkcjonowała narracja, szczególnie pamiętam ją sprzed około pięciu lat, kiedy po raz pierwszy zacząłem zajmować się tym tematem, że HR jest niedoceniany. W tym roku coraz częściej widzę jednak, że HR jest raczej niewłaściwie oceniany niż niedoceniany.

To chyba lepsze określenie. Założenie mówi, że HR to policja pilnująca zgodności, ale rzeczywistość jest taka, że w większości organizacji to właśnie HR najlepiej rozumie, jak ogromnym wyzwaniem jest przeprowadzenie wielkoskalowej zmiany dotyczącej ludzi. W tym roku, bardziej niż kiedykolwiek, widzieliśmy, że wyzwanie związane z AI jest przede wszystkim wyzwaniem dotyczącym ludzi.

Tim Fisher: Zdecydowanie tak.

David Rice: Jak sądzisz, w jakich obszarach organizacje popełniają obecnie największe błędy w zakresie transformacji AI?

Tim Fisher: Czy można powiedzieć, że we wszystkich?

David Rice: Tak, można.

Tim Fisher: Jest wiele obszarów, w których popełniają błędy. Jak trafnie zauważyłeś, jest to wyzwanie dotyczące ludzi.

Wciąż zbyt wiele organizacji postrzega AI jako wdrożenie techniczne. Owszem, pewne elementy rzeczywiście mają taki charakter, ale w rzeczywistości jest to największa zmiana organizacyjna od czasów rewolucji przemysłowej. Nie traktuje się jej jednak w ten sposób, nie zarządza się nią w ten sposób i nie myśli się o niej w ten sposób.

Jeszcze kilka lat temu nie powiedziałbym tego w ten sposób, ale liderzy HR muszą pomagać w urzeczywistnianiu całego tego procesu. Nie dostrzega się, że niemal wszystko dotyczy ludzi, a następnie, w kontekście naszej rozmowy, nie docenia się tego, jak ważna jest organizacja HR dla powodzenia całego przedsięwzięcia.

David Rice: Ciekawi mnie to, ponieważ od pewnego czasu przyglądasz się HR. Widzisz niektóre z tych wyzwań. Pojechaliśmy na konferencję Gartnera w Orlando i rozmawialiśmy tam z bardzo wieloma osobami. Myślę, że jedną z rzeczy, które obaj zauważyliśmy, było to, że wszyscy znajdują się na zupełnie różnych etapach.

Zależy to od branży, dojrzałości organizacji i ogólnej gotowości. Ciekawi mnie jednak, jak opisałbyś lukę między tym, czego oczekuje się od HR w związku z AI, a tym, do czego HR jest faktycznie przygotowany?

Tim Fisher: To przepaść. Oczywiście sytuacja każdej organizacji jest inna. Niektóre organizacje mają liderów HR, którzy spędzają czas z osobami na stanowiskach kierowniczych i dogłębnie rozumieją biznes, a także pozostają w bardzo bliskim kontakcie z dyrektorami ds. technologii lub dyrektorami ds. informatyki. Większość organizacji nie znajduje się jednak w takiej sytuacji. Jak powiedziałem, całość jest zarządzaniem zmianą przebranym za wdrożenie technologiczne.

Myślę, że jest to bardzo podstawowa rzecz, ale usłyszeliśmy ją również na konferencji Gartnera: najważniejszą rzeczą, jaką ktokolwiek może teraz zrobić, jest znacznie, znacznie zbliżyć swoich liderów HR do liderów technologii. To obecnie najbardziej widoczna i największa przepaść. Z samego zbudowania tej relacji automatycznie wyniknęłoby wiele wspaniałych rzeczy.

To coś, co stale obserwuję. Oczywiście, biorąc pod uwagę wszystko, co usłyszeliśmy, i osoby, z którymi rozmawialiśmy, chyba nikogo to nie zaskoczy.

David Rice: Myślałem o tym wcześniej. Przez długi czas funkcjonowała narracja o tym, że HR musi zająć miejsce przy stole, a potem wydawało się, że tak właśnie się stało.

Teraz mam wrażenie, że HR został zaproszony do udziału w tym wyzwaniu. Obawiam się jednak, że nie będziemy mieli do czynienia z luką kompetencyjną, lecz z luką w zakresie uprawnień, która zostanie przedstawiona jako problem gotowości. Liderzy HR są proszeni o poprowadzenie ogromnej transformacji, ale nie otrzymują rzeczywistej władzy, by nią kierować.

Są więc włączani do procesu dopiero po wyborze dostawcy lub ustaleniu strategii, kiedy harmonogram wdrożenia został już określony. Nie byli jednak w pomieszczeniu, gdy podejmowano te decyzje. Mówi się im: „Dobrze, musicie zarządzać ludzką stroną tego procesu”. To jednak tylko sprzątanie po fakcie, a nie przywództwo.

HR ma kompetencje, by zarządzać tą ogromną zmianą dotyczącą ludzi. Na wiele sposobów jest to dosłownie jego zadanie. Organizacje traktują go jednak tak, jakby był przygotowany wyłącznie do zarządzania administracją i zgodnością z przepisami.

Tim Fisher: Całkowicie się z tym zgadzam. Myślę, że AI może pełnić funkcję katalizatora, a nie celu samego w sobie, przynajmniej w najbliższej przyszłości.

Organizacje robią to, co robiły od dawna. Co jakiś czas obserwujemy wielkie wstrząsy na rynku, ale AI po raz pierwszy zmusza organizacje do zadania sobie pytania: dlaczego robimy coś właśnie w ten sposób? Czy to naprawdę najlepszy sposób działania?

To zdrowa rozmowa o tym, czy postępujemy właściwie i czy robimy to możliwie efektywnie. W świecie HR AI będzie katalizatorem, który skłoni organizacje do zrozumienia, że osoby pracujące z ich najcenniejszym zasobem powinny być włączane do rozmów od samego początku, a nie dopiero po zakończeniu planowania, by wykonywać zadania porządkowe.