Jak mikrokultury i sprawność psychiczna na nowo definiują strategię personalną

David Rice: Możesz mierzyć czas sprawności systemu z dokładnością do sześciu miejsc po przecinku. Możesz śledzić zmienność procesów zgodnie ze standardami Six Sigma. Wiesz dokładnie, kiedy maszyna ma ulec awarii. Ale nie masz pojęcia o stanie psychicznym swoich pracowników, o tym, jak pogarsza się on od trzech tygodni, ani o tym, że ryzyko poważnego wypadku lub epizodu związanego ze zdrowiem psychicznym się podwoiło.

Działasz po omacku w kwestii, która ma największe znaczenie. Dzisiejszym gościem podcastu jest John Moore i powie wam coś niewygodnego. Wszystkie wskaźniki, które śledzicie — niezależnie od tego, czy chodzi o rotację pracowników, wypalenie zawodowe czy wyniki zaangażowania — są wskaźnikami opóźnionymi. Mierzycie zniszczenia po katastrofie. A powodem, dla którego jej nie przewidujecie, jest traktowanie stanu psychicznego tak, jakby nie można było go zmierzyć, choć w rzeczywistości jest to najbardziej predyktywny czynnik ryzyka, który ignorujecie.

Sytuację pogarsza fakt, że kultura całej organizacji nie ma aż takiego znaczenia, jak wam się wydaje. Liczy się mikrokultura — konkretna relacja między przełożonym a jego zespołem. Oznacza to, że programy HR stosowane według zasady „jeden rozmiar dla wszystkich” rozwiązują niewłaściwe problemy w większości waszej organizacji.

Dziś omówimy, dlaczego stan psychiczny powinien być traktowany z taką samą pilnością jak awarie systemów, jak uzyskać wskaźniki wyprzedzające w czasie rzeczywistym zamiast kwartalnych wskaźników opóźnionych, dlaczego mikrokultura przewyższa znaczeniem kulturę całej organizacji i co oznacza to dla waszych programów, a także gdzie sztuczna inteligencja może personalizować wsparcie na poziomie zespołu, a nie tylko pojedynczej osoby.

Nazywam się David Rice. To jest People Managing People. Jeśli ostatnie kilka lat odsłoniło ogromną lukę w wiedzy waszej organizacji, mam nadzieję, że ta rozmowa pomoże wam zrozumieć, co można z tym zrobić. Zaczynajmy.

John, witaj w programie.

John Moore: David, miło tu być.

David Rice: Kiedy rozmawialiśmy przed nagraniem, mówiliśmy o stanie psychicznym jako o swego rodzaju pomijanym dziś czynniku ryzyka w miejscu pracy.

Chcę zacząć od szerszej perspektywy, ponieważ działy personalne zwykle patrzą na wskaźniki opóźnione — takie jak rotacja, produktywność czy zaangażowanie — ale często odzwierciedlają one skutki złego stanu psychicznego lub emocjonalnego, a nie jego przyczyny. Zastanawiam się, ponieważ projektujemy polityki i procesy wokół zachowań, a jednocześnie ignorujemy warunki psychologiczne, które te zachowania wywołują.

Kiedy myślimy o wypaleniu zawodowym, cichym odchodzeniu, przeciążeniu poznawczym i wszystkich tych zjawiskach, które obecnie przybierają na sile, nasuwa się pytanie: czy stan psychiczny nie powinien być traktowany z taką samą pilnością jak awarie systemów lub ryzyko braku zgodności? Czy możesz zdefiniować stan psychiczny jako czynnik ryzyka i wyjaśnić, co oznacza operacjonalizacja tego pojęcia w strategii personalnej?

John Moore: Istnieją kliniczne narzędzia do mierzenia tych zjawisk, a psychologia bardzo dobrze radzi sobie z ich stosowaniem. Problem polega na tym, że tego rodzaju instrumenty są trudne w użyciu i muszą być stosowane przez specjalistów. Są czasochłonne i wymagają profesjonalnej oceny. Można jednak stosować rozwiązania zastępcze, na przykład po prostu zapytać ludzi: „Jak się czujesz?”.

Najważniejsze jest to, że — jak wynika z naszych badań — nie każdy dzień jest dobry. Nie każda minuta jest dobrą minutą. Jako ludzie nieustannie przechodzimy przez przypływy i odpływy poziomu energii oraz ogólnego stanu psychicznego. Kiedy przyjrzymy się temu bliżej, widzimy, że jest to kluczowy wyznacznik produktywności, zaangażowania pracowników i zachowań interpersonalnych w zespole, które mogą wpływać na bezpieczeństwo psychologiczne w miejscu pracy.

Może to również wpływać na bezpieczeństwo fizyczne. Osoba rozproszona, ponieważ coś dzieje się w pracy, rozstała się z partnerem, jej dzieci są chore albo wydarzyło się coś innego w jej życiu, może w znaczący sposób zmienić poziom uwagi poświęcanej wykonywanemu zadaniu.

To zmienia profil ryzyka dotyczącego bezpieczeństwa w miejscu pracy. Wszystkie te kwestie są ważne. Wspomniałeś też, David, o wpływie na wypalenie zawodowe. Istnieje bezpośredni związek: jeśli ktoś zbyt długo pozostaje w złym stanie psychicznym, zwiększa się również ryzyko rozwoju choroby klinicznej.

Uważamy, że pracodawcy powinni znaleźć sposoby na mierzenie i monitorowanie tego w czasie rzeczywistym. Moja firma ma bardzo proste rozwiązanie dostarczane za pośrednictwem aplikacji. Pozwala ono mierzyć ten obszar, monitorować go w czasie rzeczywistym i przekazywać dane w anonimowej formie, aby dostarczać wskaźnik wyprzedzający pokazujący, w jakim kierunku zmierzają sprawy. Jeśli w konkretnej jednostce organizacyjnej przez pewien czas obserwujesz negatywny trend dotyczący stanu psychicznego grupy pracowników, powinieneś podjąć działania.

Jeśli jesteś firmą budowlaną, a stan psychiczny pracowników się pogarsza, ryzyko wypadku na danym placu budowy rośnie. Jako lider powinieneś zwracać na to uwagę. Ogromnym problemem w całym obszarze dobrostanu pracowników czy badań pracowniczych jest to, że dane w ogóle nie są zbierane albo zbiera się je bardzo rzadko.

Aby poprawiać stan psychiczny i czerpać korzyści z posiadania grupy pracowników o dobrym stanie psychicznym, organizacja musi mieć dane, na podstawie których może zarządzać tym obszarem. Większość, właściwie niemal wszystkie organizacje, z którymi rozmawiamy, nie ma takich danych. Pozostają więc wskaźniki opóźnione, o których wspomniałeś.

Ludzie mogą powiedzieć, ile osób przebywa na urlopie z powodu wypalenia, krótkoterminowej lub długoterminowej niezdolności do pracy i ile wypadków miało miejsce, ale niewiele mogą powiedzieć o proaktywnych wskaźnikach wyprzedzających, które pozwalają organizacji rzeczywiście kierować programem poprawy.

David Rice: Czy w swoich badaniach zauważyłeś określone grupy demograficzne, w których stan psychiczny stanowi większe ryzyko? Czy są to młodzi ludzie, pracownicy pierwszej linii albo jakaś inna grupa? Czy wiadomo, kto jest najbardziej zagrożony?

John Moore: To naprawdę interesujące. Rozmawiamy z organizacjami na całym świecie, we wszystkich branżach: rolnictwie, transporcie, ochronie zdrowia, handlu detalicznym, usługach finansowych, administracji publicznej i policji. Działamy w Ameryce Północnej, Australii, Europie i Indiach oraz analizujemy wszystkie możliwe grupy demograficzne.

Orientacja seksualna, tożsamość płciowa, kobiety, mężczyźni, osoby starsze, młodsze, wykształcone i niewykształcone — mamy do czynienia z powszechnym problemem. Zdrowie psychiczne, sprawność psychiczna i dobry stan psychiczny to kwestie uniwersalne. W naszych działaniach nie widzę dominującego wzorca, który wskazywałby, że trzeba martwić się szczególnie o młodych ludzi albo konkretną grupę etniczną.

Nie mogę tego udowodnić, ale na podstawie rozmów sądzę, że ludzie żyją w kontekście tego, kim są, a niezależnie od tego podlegają cyklom dynamicznych zmian stanu psychicznego. To część ludzkiego doświadczenia, bez względu na to, kim jesteś.

Uważam, że — i dopiero zaczynamy prowadzić badania w tym zakresie — jest to problem dotyczący całej populacji. Oczywiście mogą występować niewielkie różnice między poszczególnymi częściami demografii, ale z tego, co widzimy, wszyscy odczuwają skutki tego zjawiska, a nasze dane to potwierdzają.

David Rice: To ciekawe, bo rozszerza perspektywę, kiedy myślimy o organizacji i różnych jej poziomach. Rozmawialiśmy o tym, jak sztuczna inteligencja może personalizować wsparcie nie tylko dla poszczególnych osób, ale także dla mikrokultur wewnątrz organizacji.

Co to oznacza dla przywództwa i jak wygląda w praktyce?

John Moore: Rozpoczynając badania, wierzyliśmy, że kultura jest mierzona za pomocą zaangażowania lub nowych standardów dotyczących bezpieczeństwa psychologicznego w miejscu pracy. Uważaliśmy, że to właśnie ma znaczenie. Jeśli weźmiesz bardzo odporną, dobrze funkcjonującą osobę o dobrym stanie psychicznym i umieścisz ją w toksycznym środowisku pracy, wyczerpiesz jej energię.

Często mówimy o tym, jak sprawić, by przywództwo działało po obu stronach baterii. Z jednej strony trzeba wyposażyć pracowników i grupę w silne umiejętności odporności psychicznej, aby mogli odbudować się po trudnych wydarzeniach w życiu prywatnym lub zawodowym. Z drugiej strony trzeba pracować nad kulturą, aby jak najlepiej wspierać stan psychiczny pracowników.

Jak mówiłem, początkowo sądziliśmy, że kultura ma ogromne znaczenie, ale nasze badania wykazały, że kultura nie ma znaczenia. Naprawdę. Najważniejsza jest mikrokultura. Matematycznie i statystycznie widzimy, że kiedy zagłębiamy się w strukturę organizacji, różnice w tym, co ma znaczenie w poszczególnych jednostkach organizacyjnych, zmieniają się bardzo wyraźnie. Decydujące znaczenie ma relacja między przełożonym a grupą osób tworzących zespół.

To właśnie nazywam mikrokulturą. Nie chodzi o jakąś nieokreśloną kulturę całej organizacji. Liczy się to, co dzieje się na poziomie jednostki organizacyjnej: jak współpracuję z przełożonym i jak współpracuję z kolegami.

Wyzwanie polega na tym, że organizacyjnie, a z pewnością także w moim doświadczeniu korporacyjnym, przez długi czas byłem dyrektorem w dwóch dużych światowych firmach, przeprowadzaliśmy badania zaangażowania raz w roku. Następnie szukaliśmy tematów, na podstawie których można było stworzyć spójny program korporacyjny obejmujący całą organizację, kraj lub obszar działalności.

Problem pojawia się wtedy, gdy na niższym poziomie organizacji uruchamiasz program poprawy komunikacji lub szkolenie przeciwdziałające nękaniu, ponieważ taki temat pojawił się na poziomie całej organizacji. Może się okazać, że program w ogóle nie rozwiązuje problemu na poziomie mikrokultury. Problem lokalny może dotyczyć komunikacji, a mimo to w całym przedsiębiorstwie wdrażasz program przeciwdziałania nękaniu, bo taki sygnał pojawił się na najwyższym poziomie.

Ryzyko dla organizacji jest wielorakie. Po pierwsze, nie rozwiązujesz prawdziwego problemu na poziomie jednostki organizacyjnej. Kiedy później wyniki są agregowane, nie zobaczysz poprawy na najwyższym poziomie, ponieważ pomijasz wartościowe interakcje zachodzące w jednostkach organizacyjnych.

Drugie ryzyko polega na tym, że zespół przywódczy może zostać odebrany jako oderwany od rzeczywistości. Jeśli na poziomie zespołu widzisz problem z komunikacją, ale otrzymujesz szkolenie dotyczące przeciwdziałania przemocy, możesz pomyśleć: „Co oni robią? Nie zwracają uwagi na wynik badania, w którym pytano mnie o opinię”.

Uważamy, że to ogromny problem ze sposobem, w jaki przedsiębiorstwa prowadzą dziś badania i wdrażają działania na ich podstawie. Jest zbyt dużo działań odgórnych. Nie twierdzę, że należy z nich zrezygnować. Twierdzę, że trzeba bezwzględnie dodać działania oddolne: wzmocnić liderów na poziomie mikrokultury i wyposażyć ich w narzędzia do rozwiązywania konkretnych problemów danej jednostki organizacyjnej.

W ten sposób można w naprawdę ważny i znaczący sposób doprowadzić do poprawy na najwyższym poziomie.

David Rice: Pomysł personalizowania działań według mikrokultury brzmi bardzo obiecująco. To interesujące, bo podważa sposób, w jaki zawsze myśleliśmy o kulturze jako o wielkim wspólnym doświadczeniu.

Chociaż wszyscy chyba wiemy, że rzeczywistość tak nie wygląda. Czy istnieje ryzyko nadmiernego rozdrobnienia? Czy możesz podać przykład tego, jak system sztucznej inteligencji mógłby rozpoznać wyjątkowy stan psychiczny i dostosować wsparcie na przykład dla zespołu obsługi klienta w porównaniu z zespołem inżynieryjnym?

John Moore: Przede wszystkim nie sądzę, aby można było to zrobić bez sztucznej inteligencji. Gdybyś próbował realizować taki proces za pomocą arkuszy kalkulacyjnych, map cieplnych czy podobnych narzędzi, bardzo szybko zostałbyś przytłoczony. Potęga sztucznej inteligencji polega na tym, że jeśli dostarczysz dane do modelu uczącego się, możesz uwzględnić wiele cech, nie tylko dotyczących konkretnej osoby.

Możesz uwzględnić unikalny profil demograficzny, ale także kontekst organizacyjny, czyli sytuację mikrokultury, w której ta osoba funkcjonuje. Możesz również dodać obszar funkcjonalny — różnicę między pracą w centrum obsługi telefonicznej, sklepie detalicznym, magazynie, dystrybucji czy transporcie.

To wszystko są różne funkcje, które można znaleźć w organizacji. Możesz wprowadzić do modelu unikalne cechy osób przyciąganych przez te funkcje, aby personalizować działania nie tylko wobec pracownika, lecz także wobec lidera — jako lidera i jako człowieka, ponieważ liderzy również są ludźmi — a także pomagać mu zrozumieć, co powinien robić w ramach danej jednostki organizacyjnej, biorąc pod uwagę profil osób tworzących zespół.

Pracowaliśmy nad weryfikacją koncepcji. Zbudowaliśmy już rozwiązanie i obecnie je testujemy. Pokazuje ono ogromny potencjał i naprawdę imponujące możliwości głębokiej personalizacji aż do poziomu pojedynczego pracownika, co oczywiście stwarza szansę na większy wpływ.

David Rice: Częścią tego zagadnienia jest skala. HR znajduje się pod presją, aby — podobnie jak wiele innych działów — robić więcej za mniej. Skala staje się domyślnym miernikiem sukcesu. Jak dobrze można skalować rozwiązanie, które jest trafne i zwiększa wpływ? W przypadku kultury jest to szczególnie trudne, bo łatwo dodać wiele szumu.

Jak patrzysz na różnicę między skalą a trafnością? Załóżmy, że sztuczna inteligencja pomaga mi szybciej skalować ogólne programy kultury organizacyjnej. Nie jestem pewien, czy rzeczywiście rozwiązuję jakikolwiek problem. Być może tylko automatyzuję istniejące rozminięcie.

John Moore: Podoba mi się sposób, w jaki to ująłeś, i uważam, że to trafna obserwacja.

Większość organizacji, z którymi rozmawiamy — a sam doświadczyłem tego jako lider i operator biznesowy — korzysta z procesu zwanego corocznym badaniem pracowników. Obecnie pojawiają się także inne rozwiązania, takie jak ciągłe słuchanie pracowników i wiele innych dobrych produktów.

Zwiększają one przepływ danych, ale tradycyjne coroczne badanie pracowników jest moim zdaniem zepsute. Nie działa. Nie dlatego, że po otrzymaniu wyników chcemy być złymi liderami, lecz dlatego, że w czasie rzeczywistym dociera do nas tak wiele źródeł danych, iż naturalnie zwracamy uwagę na to, co codziennie mamy przed oczami.

Jeśli prowadzę firmę konsultingową, otrzymuję prognozy zamknięcia sprzedaży na dany miesiąc i kwartał, wskaźniki wykorzystania pracowników i wskaźniki jakości. Wszystko przychodzi w czasie rzeczywistym, na mój telefon. To właśnie będę śledzić.

Nie otrzymuję natomiast w czasie rzeczywistym danych z badania pracowników, choć — poza marką — kapitał ludzki jest najważniejszym zasobem firmy konsultingowej. Prawie wcale nie dostaję danych, o których mówimy. Aby zmienić zachowanie i rzeczywiście poprawić kulturę, potrzebujesz znacznie szybszego przepływu danych oraz musisz przekazać je liderom mikrokultur, aby mogli coś zmienić.

Lubię więc pytać: „Którą częścią swojej firmy zarządzasz dziś na podstawie danych rocznych?”. Odpowiedź brzmi: „Żadną”. A jednak większość organizacji opiera programy dotyczące kapitału ludzkiego na wskaźnikach opóźnionych, bardzo rzadkich i niewystarczających danych. W takim programie pozostaje ci właściwie tylko działanie punktowe i odgórne: uruchomienie programu, bo trzeba coś zrobić i pokazać ludziom, że wysiłek włożony w badanie przyniósł jakiś rezultat.

Szczerze mówiąc, zdecydowana większość osób, z którymi rozmawiam prywatnie, przyzna, że ten proces jest zepsuty i nie działa. W wielu przypadkach tworzy cynicznych pracowników, a podniesienie wskaźnika odpowiedzi jest bardzo trudne.

Naturalnym rozwiązaniem jest skrócenie badania, ponieważ krótsze badanie powinno zwiększyć wskaźnik odpowiedzi. Uważamy jednak, że cały proces należy całkowicie przebudować. Trzeba zacząć od zera i przemyśleć sposób prowadzenia badań. Kiedy przejdziesz do podejścia ciągłego i zaczniesz otrzymywać dane na bieżąco, uzyskasz świetną podstawę do zastosowania sztucznej inteligencji, która może przenieść kulturę organizacji i stan psychiczny pracowników na zupełnie inny poziom.

David Rice: Potencjał polega chyba na uświadamianiu ludziom rzeczy, których wcześniej nie byli świadomi. Najważniejszy jest element ciągłości. Jak uświadomić sobie coś, czego wcześniej nie można było dostrzec, ponieważ tradycyjne badania nie dawały wystarczająco głębokich odpowiedzi przy odpowiedniej skali, aby zrozumieć sytuację w całej organizacji?

Może to pomoże nam się z tego uwolnić.

John Moore: To musi się wydarzyć. Rzeczywistość jest taka, że istnieje zbyt wiele mikrokultur w miejscu pracy i zbyt wiele osób choruje z powodu chodzenia do pracy. Musimy coś z tym zrobić. Jeśli spojrzysz na policję w Ameryce Północnej, dane sugerują, że jednego dnia na pięciu funkcjonariuszy jeden nie jest w pracy z powodu wymagań niezwykle trudnego zawodu.

Duża część tego zjawiska jest powodowana stresorami psychicznymi występującymi w miejscu pracy. Można na nie wpływać, podobnie jak na zachowania interpersonalne — zarówno wewnątrz zespołu, jak i w kontaktach z obywatelami. Nie zmienisz jednak zachowania, jeśli mierzysz je tylko raz w roku.

To zadziwiające, ile pieniędzy wydaje się obecnie na pomiary pracowników, które po prostu nie mogą zadziałać. Problem z pewnością istnieje. Od czasu COVID-19 stał się bardzo wyraźny dla całego świata.

Żyjemy w wymagającym i skomplikowanym świecie. Tempo zmian przyspiesza. Wszystko staje się coraz bardziej zagmatwane i trudniejsze do opanowania. Musimy znaleźć innowacyjne sposoby rozwiązania tego problemu, ponieważ ludzie nie radzą sobie z nim zbyt dobrze. Dotyczy to również naszych kultur organizacyjnych.

David Rice: Zdecydowanie. Mówisz o okresie po COVID-19, a kiedy myślimy o psychologii miejsca pracy, jednym z pojęć, które pojawia się cały czas, jest bezpieczeństwo psychologiczne. To określenie jest dziś wszędzie, ale czasami mam wrażenie, że jest trochę niezrozumiane. Zbudowałeś jeden z największych zbiorów danych dotyczących bezpieczeństwa psychologicznego.

Czy możesz opowiedzieć nam o tym więcej i wskazać mit dotyczący tego, czego naprawdę potrzebują pracownicy?

John Moore: Zacznijmy od krótkiego omówienia tego, czym jest bezpieczeństwo psychologiczne. W wielu krajach na całym świecie istnieją krajowe standardy bezpieczeństwa psychologicznego.

Europa ma opracowany standard ISO. Australia ma własny standard, a nawet podstandardy obowiązujące w poszczególnych stanach. W Stanach Zjednoczonych zaproponowano ustawę związaną z bezpieczeństwem w miejscu pracy, nazywaną Workplace Safety Act, w skrócie WPSA. Kanada ma standard opublikowany przez Kanadyjskie Stowarzyszenie Standardów.

Standardy te definiują różne elementy, które organizacja powinna zapewnić, aby wpływać na stan psychiczny pracowników. Upraszczając: nie chodzi o samo zaangażowanie pracowników jako wskaźnik, lecz o zestaw czynników, które wpływają na to, czy pracownik jest zaangażowany. Są one jednak bardzo konkretne i mierzalne. Trafiają do prawa pracy na całym świecie.

Australia jest liderem tego procesu i zobowiązuje pracodawców do tworzenia fizycznie i psychologicznie bezpiecznych miejsc pracy. Przyczyną jest dramatyczny wzrost liczby roszczeń odszkodowawczych pracowników w ostatniej dekadzie.

Firmy ubezpieczeniowe, a w wielu krajach także instytucje państwowe, zauważają, że zdrowie psychiczne samo w sobie jest urazem, a liczba roszczeń gwałtownie wzrosła.

Australia faktycznie kontroluje obecnie pracodawców, szukając dowodów na ciągłe mierzenie zagrożeń dla bezpieczeństwa psychologicznego i działań łagodzących te zagrożenia. To realna sytuacja. Kilka tygodni temu uczestniczyłem w seminarium internetowym organizowanym przez WorkSafe Australia. Wzięło w nim udział 14 tysięcy osób.

Wiele krajów przygląda się temu uważnie, dlatego jest to bardzo poważny problem. Zbudowaliśmy zbiór danych, korzystając z dużego, publicznie dostępnego zbioru badań pracowników. Wykorzystujemy go do analizowania różnych aspektów tego, co ma znaczenie w ramach bezpieczeństwa psychologicznego.

Jedną z rzeczy, które odkryliśmy, jest interesująca korelacja między bezpieczeństwem psychologicznym a zaangażowaniem. Jest ona bardzo silna, czego można się spodziewać po dokładniejszym przyjrzeniu się danym. Wydaje nam się jednak, że czynniki związane ze standardami bezpieczeństwa psychologicznego są znacznie bardziej podatne na działanie.

Można oprzeć program na konkretnych interwencjach, których da się nauczyć. Łatwiej wdrożyć programy szkoleniowe wpływające na czynniki bezpieczeństwa psychologicznego niż program oparty na ogólnym pojęciu zaangażowania pracowników. To było dla nas ważne odkrycie.

Z czasem, częściowo pod wpływem zmian legislacyjnych w różnych krajach, a częściowo dzięki większej możliwości podejmowania konkretnych działań, możemy odejść od samego pojęcia zaangażowania. Zastąpi je idea bezpieczeństwa psychologicznego.

Podkreślam to, ponieważ może słuchają nas osoby pracujące w Stanach Zjednoczonych lub Niemczech, które mają oddziały w Australii. Jeśli tak jest i nie słyszeliście o tych przepisach, powinniście koniecznie sprawdzić w internecie, co się dzieje, ponieważ kary są poważne.

Jeżeli pracownik dozna urazu z powodu czynników związanych z bezpieczeństwem psychologicznym, którym można było zapobiec w miejscu pracy, możesz nawet trafić do więzienia. To naprawdę poważna sprawa. Niezależnie od tego, czy pracujesz w Australii, jeśli odpowiadasz za działalność tamtejszych oddziałów za pośrednictwem HR lub w inny sposób, musisz wiedzieć, co się dzieje.

David Rice: Interesuje mnie to, że wielu liderów chce stworzyć bezpieczne środowisko, ale nie wie jak albo mierzy niewłaściwe rzeczy. Jakie są wczesne sygnały ostrzegawcze niebezpiecznych środowisk, które często pozostają niezauważone?

John Moore: Problem polega na tym, że trudno to mierzyć. Kiedy patrzę na badanie zaangażowania, moje doświadczenie wskazuje, że cały proces jest trochę zepsuty. Nigdy nie chciałem być złym liderem. Problemem było to, co zrobić, żeby się poprawić. Nigdy nie było to naprawdę oczywiste, a kiedy próbowałem zmienić styl przywództwa — komunikację lub inny element wskazany w badaniu — nie otrzymywałem w czasie rzeczywistym informacji zwrotnej, czy moje działania przynoszą skutek.

Dziś po południu prowadzę prezentację dla osoby na wysokim stanowisku, która od dwóch lat pracuje nad poprawą wyniku zaangażowania. Mam dane, które jej pokażę. Nie może się doczekać, ponieważ nie ma pojęcia, czy jej działania przyniosły jakikolwiek efekt.

Nasz proces jest więc zepsuty. Zmiana zachowania wymaga ciągłego wzmacniania, a liderzy potrzebują danych. Przywództwo jest skomplikowane i niełatwe. Bez informacji zwrotnej bardzo trudno jest coś zmienić.

W wielu organizacjach wykorzystuje się informację zwrotną 360 stopni jako główne narzędzie rozwoju przywództwa. Sam przechodziłem przez ten proces dwa razy w swojej długiej karierze. Otrzymujesz świetną informację zwrotną, sesję coachingową i być może kilka innych elementów, a potem wszystko się kończy. To bardzo konkretne interwencje w określonym momencie.

Działają przez krótki czas, ale później zmieniasz stanowisko, karierę, zespół lub rolę. Wszystko to wpływa na zachowania przywódcze, które trzeba mierzyć, aby dostarczać informacji zwrotnej o tym, czy moje działania sprawdzają się w danej grupie.

Jestem naprawdę zaniepokojony tym problemem. Jestem głęboko zaangażowany w zmianę procesu rozwoju liderów i liderów zespołów, ponieważ obecny proces jest zepsuty i nie odpowiada temu, czego jako lider potrzebowałem, aby rzeczywiście się poprawić. Nikt nie zaczyna roli lidera z zamiarem bycia złym przywódcą. Większość ludzi chce wykonywać swoją pracę lepiej. Kiedy awansujesz na stanowisko kierownicze, chcesz się w nim doskonalić, ale nie dostajesz odpowiedniej informacji zwrotnej.

Wszystko to wiąże się z budowaniem kultury bezpiecznej psychologicznie i wspieraniem ludzi, aby mogli być najlepsi. Musimy zmienić sposób działania i skoncentrować się na jednej ważnej rzeczy.

Przez ostatnie dwa lata, kiedy głęboko zajmowałem się tym tematem za pośrednictwem założonej przez nas firmy, słuchałem trenerów sportu zawodowego i sportowców najwyższej klasy. W wywiadach powtarza się niezwykła zgodność języka. Wszyscy mówią: „Jeden mecz naraz”, „Skupiamy się na jednej zmianie”, „Myślimy o następnym zagraniu”, „Koncentrujemy się na rzeczach, które możemy kontrolować”, „Nie będziemy przesadnie podnosić się na duchu ani zbyt nisko upadać”.

Ten język pojawia się z konkretnego powodu. Trenerzy ciężko pracują nad tworzeniem kultur i zachowań w zespołach, które koncentrują się na tych elementach, ponieważ właśnie one prowadzą do wysokiej efektywności. Najlepsze zespoły na świecie nie tylko mówią w ten sposób, ale rzeczywiście tak funkcjonują.

W wielu aspektach mówimy tu o przeniesieniu tego, co dobrze działa w sporcie, do miejsca pracy. Chodzi o pomoc liderom w zrozumieniu, że można znacznie zwiększyć efektywność kapitału ludzkiego, za który płacą w rachunku zysków i strat, koncentrując się na tych elementach. Musimy nauczyć się robić to naprawdę dobrze. Z pewnością jako lider mogłem w przeszłości robić to znacznie lepiej.

David Rice: To interesujące, bo rozmawiamy o danych, a ludzie i zespoły chcą podejmować decyzje na ich podstawie. Często jednak dane wydają się górą szumu. Jeśli ich nie masz albo masz je w nieuporządkowanej formie i nie wiesz, od czego zacząć, trudno coś z nich wyciągnąć. W HR często rozmawiamy o zasadzie „śmieci na wejściu, śmieci na wyjściu”.

Działy HR mają więc problem z danymi: albo brakuje właściwych danych, albo jest ich zbyt dużo, albo są tak nieuporządkowane, że ludzie nie widzą w nich wartości. Jak liderzy obszaru personalnego mają budować model oparty na sztucznej inteligencji bez odpowiedniego źródła danych?

John Moore: To ogromne wyzwanie. Wspomniałem wcześniej, że nie jestem pewien, czy w HR istnieje dobry punkt wyjścia. Wymaga to fundamentalnego przemyślenia i nowych narzędzi.

Jeden z moich współpracowników często mówi: „Stary zestaw narzędzi po prostu nie działa”. Mamy wszystkie te dotychczasowe rozwiązania, a mimo to skala wypalenia pracowników rośnie. Widziałem w tym roku badanie z Wielkiej Brytanii dotyczące kadry kierowniczej policji w Anglii. Było anonimowe. Połowa ankietowanych dyrektorów nie spełniałaby wymogów zdolności do służby zgodnie z obowiązującymi zasadami.

Pomyśl o tym: połowa liderów próbuje kierować służbami policyjnymi, choć według własnych standardów nie byłaby zdolna do służby. Nie chodzi tu o system HRIS w ramach rozwiązania ERP. Chodzi o fundamentalne przemyślenie innych obszarów, o których rozmawiamy.

Jest jeszcze jeden problem: bezpieczeństwo danych i prywatność. To bardzo drażliwa kwestia. Połowa osób, które miały dostęp do naszego rozwiązania, nawet go nie pobrała, ponieważ obawiały się, że ich dane trafią do pracodawcy. Jeśli pracujesz w środowisku, w którym zdolność do służby ma znaczenie — jesteś kontrolerem ruchu lotniczego, policjantem lub wykonujesz podobny zawód — ludzie bardzo obawiają się, że pracodawca zobaczy ich dane.

Potrzebujemy więc całkowicie przemyśleć to podejście. Jeśli próbujesz zbierać dane dotyczące tych obszarów za pomocą systemów korporacyjnych, nie zadziała to. Nie uzyskasz odpowiedzi ani uczestnictwa, ponieważ ludzie nie będą ci ufać. My przeszliśmy na technologię opartą na tokenach, która gwarantuje anonimowość.

W naszym rozwiązaniu użytkownicy są identyfikowani jedynie za pomocą 12-cyfrowego kodu. Możemy dzięki temu powiedzieć im bezpośrednio i z pełnym przekonaniem: „Nie wiemy, kim jesteś”. W obszarze bezpieczeństwa danych określa się to jako dane osobowe lub PII.

Sama znajomość imienia, nazwiska lub adresu e-mail pracownika nie wystarczy do uzyskania potrzebnego poziomu uczestnictwa i wykorzystania możliwości zmiany. Przemyślając cały proces, trzeba poważnie rozważyć wpływ danych osobowych na to, co próbujesz osiągnąć.

Nie uzyskasz takich danych od dostawcy świadczeń, ponieważ musi on znać pracowników, aby przetwarzać roszczenia dentystyczne i inne kwestie zdrowotne. Nie uzyskasz ich również z systemu ERP lub HRIS, ponieważ te systemy także wiedzą, kim jesteś. To kolejny aspekt, którym trzeba się zająć.

David Rice: Patrzymy na pierwsze kroki, które liderzy powinni podjąć, aby się na to przygotować. Nie jestem pewien, czy możemy czekać na idealne dane.

Funkcja analityki personalnej się zmienia i sądzę, że wiele jej kompetencji dobrze przyda się liderom HR. Niedawno nagraliśmy podcast na ten temat. Jeśli lider obszaru personalnego nie ma żadnego doświadczenia analitycznego, o co powinien najpierw poprosić zespół zajmujący się danymi albo czego powinien szukać we własnych danych?

John Moore: Powinien poprosić o Mental Fitness IQ. To bezwstydna reklama. Mówiąc poważnie, powinien szukać czegoś działającego w czasie rzeczywistym i możliwego do personalizacji. Nie musi od razu być sterowane przez sztuczną inteligencję. Można najpierw raczkować, potem chodzić, a dopiero później biegać.

Narzędzia sztucznej inteligencji pojawią się szybciej, niż sądzimy. Za kilka tygodni wdrożymy do naszego rozwiązania korporacyjnego możliwości związane ze sztuczną inteligencją. To otworzy wiele drzwi i bardzo szybko zmieni sposób działania. Nawet bez sztucznej inteligencji można jednak zrobić wiele.

Samo zapewnienie liderom dostępu do danych w czasie rzeczywistym może mieć ogromne znaczenie. Udostępniamy liderom pulpity nawigacyjne w aplikacji, dzięki którym mogą na bieżąco obserwować wyniki swojej grupy. Jeśli korzystasz z dowolnego narzędzia CRM i pracujesz w sprzedaży lub zarządzaniu, otrzymujesz dane w czasie rzeczywistym z Salesforce albo HubSpot, prawda? To właśnie tego rodzaju rozwiązania będą potrzebne i powinny znaleźć się wysoko na liście priorytetów.

Badania sugerują — nie są to moje badania, lecz analizy McKinsey, Gallupa, PwC i Deloitte — że jednoprocentowa poprawa zaangażowania oznacza poprawę produktywności o 1–3%, zależnie od roli w organizacji.

Nawet niewielka poprawa zachowań, zachowań kulturowych i zachowań mikrokultury, które wpływają na zaangażowanie pracowników, przynosi ogromny zwrot z inwestycji. Dowodów jest mnóstwo. Nie wymyśliłem tego — to powszechnie akceptowane wnioski. Prawdziwe pytanie brzmi: jak to wykorzystać? Co trzeba zrobić, aby zmienić zachowania i zwiększyć zaangażowanie?

To trudna część. Bez danych w czasie rzeczywistym, bez przesyłania ich na telefon lidera, aby mógł je zobaczyć i odpowiednio zmodyfikować swoje zachowanie, będzie to bardzo trudne.

David Rice: Interesujące. Chcę zakończyć rozmowę tym, że mówiliśmy trochę o personalizacji.

Uważam za interesującą lukę między oczekiwaniami a rzeczywistym doświadczeniem w miejscu pracy. Ona rośnie. Pracownicy są przyzwyczajeni do personalizacji na poziomie Amazona, a często nie otrzymują jej w programach HR. Dlaczego w świecie hiperpersonalizowanych doświadczeń konsumenckich większość interwencji HR nadal opiera się na zasadzie „jeden rozmiar dla wszystkich”?

Gdzie sztuczna inteligencja może według ciebie przynieść największą zmianę?

John Moore: Nie jestem pewien, ale przedstawię swoją opinię. Myślę, że trudno to zrobić, ponieważ stare sposoby działania stały się rutyną i częścią branżowych pomiarów pracowników oraz norm. Zakorzeniły się, a ponadto łatwiej jest uzyskać dane w czasie rzeczywistym dotyczące wydajności kserokopiarki, silnika albo czasu sprawności systemu.

Możesz mierzyć sprawność systemów zgodnie ze standardami Six Sigma. To standard dotyczący zmienności procesów — obserwujesz ją z dokładnością do sześciu miejsc po przecinku. To niezwykłe, ile wysiłku, czasu i pieniędzy inwestuje się w bardzo szczegółowe pomiary różnych rzeczy.

Kiedy jednak mówimy o ludziach, jest to po prostu trudne i nie opracowaliśmy jeszcze właściwego sposobu działania. Przyszłość polega na tym, o czym rozmawialiśmy przez ostatnie pół godziny. Chyba że sztuczna inteligencja całkowicie wyeliminuje potrzebę pracy ludzi, czego nie spodziewam się za mojego życia. Jesteś młodszy ode mnie, ale nie sądzę, żeby wydarzyło się to także za twojego życia.

Sztuczna inteligencja będzie miała wpływ, ale nadal będziemy musieli radzić sobie z tym, że kapitał ludzki jest ważną pozycją w naszym rachunku zysków i strat, za którą płacimy i z której musimy nauczyć się czerpać wartość w nowy sposób.

Podejdę do tego osobiście. Zbyt wiele osób choruje z powodu pracy. Stres jest jedną z głównych przyczyn chorób psychicznych. Jako społeczeństwo musimy coś z tym zrobić. Jesteśmy również bardzo zaangażowani w kwestię tego, że pracownicy nie radzą sobie dobrze ze złożonością dzisiejszego świata, miejsca pracy i życia.

Dzieje się tak częściowo dlatego, że system edukacji nie uczy dzieci, jak odbudowywać się po trudnościach i jak być odpornym psychicznie. Moglibyśmy poświęcić kolejny odcinek podcastu na wyzwania związane z odpornością psychiczną, stylami wychowania, mediami społecznościowymi i wieloma innymi kwestiami. Nie będziemy teraz w to wchodzić. Mam troje dzieci i mógłbym długo o tym rozmawiać.

Dotyczy to wszystkich, nie tylko młodych ludzi. Dotyczy również starszych liderów. To problem, którego nie dostrzegaliśmy. Jako dyrektorzy dużych korporacji dokładaliśmy wszelkich starań, aby zapewnić pracownikom najlepsze programy pomocy pracownikom i reagować na sygnały ostrzegawcze. Otaczaliśmy ludzi opieką i dawaliśmy im najlepsze wsparcie, jakie mogliśmy.

Nie rozumieliśmy jednak, jaki wpływ na biznes ma stan psychiczny pracowników, który cały czas się zmienia. To część ludzkiego doświadczenia. COVID-19 odsłonił problem i pokazał: „To ogromna kwestia”. Nie mamy więc wyboru. Musimy się nią zająć. To nieuniknione.

Dobra wiadomość jest taka, że sztuczna inteligencja stwarza ogromną szansę. Niektórzy postrzegają ją jako wielkie zagrożenie i nie wiadomo, dokąd nas zaprowadzi, ale działam w obszarze psychologii pozytywnej, więc dostrzegam tu możliwość.

Widzę ogromny potencjał wykorzystania narzędzi sztucznej inteligencji do pomagania ludziom w budowaniu umiejętności i poprawie kultur organizacyjnych, aby pracownicy nie chorowali z powodu pracy, a jeszcze lepiej — aby mogli żyć szczęśliwiej, przychodzić do pracy w dobrym nastroju i czerpać z niej satysfakcję. Wtedy mogą wnieść znacznie większy wkład w wynik finansowy niż wtedy, gdy są w złym nastroju.

Wszystko jest ze sobą powiązane. Możesz bardzo dobrze traktować swoich ludzi, pomagać im i inwestować w ich zdolność do bycia lepszymi ludźmi w miejscu pracy. Możesz motywować ich do rozwijania tych umiejętności, które przydają się w całym ich życiu. Jako lider możesz czuć się dobrze z takim podejściem.

Dodatkową korzyścią jest budowanie lepszej organizacji. Nie widzę w tym żadnej wady.

David Rice: Zgadzam się. Ja również jestem po stronie psychologii pozytywnej. Możemy wykorzystać ją do robienia różnych rzeczy, stawiania sobie nowych wyzwań i tworzenia nowych umiejętności. To będzie interesujący czas, ale musimy nadal stawiać ludzi w centrum uwagi.

John, dziękuję za udział w programie. Bardzo to doceniam.

John Moore: Dziękuję, David. Ja również świetnie się bawiłem.

David Rice: Drodzy słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe. Zapiszcie się do newslettera i utwórzcie bezpłatne konto na stronie. Możecie skorzystać z naszego narzędzia AI Transformation Explorer, a także ze wszystkich pozostałych zasobów, wydarzeń i rejestracji jednym kliknięciem.

Do usłyszenia następnym razem. Pozostańcie po stronie psychologii pozytywnej.