Jak przewodzić poprzez konstruktywne tarcia i ułatwiać pracę

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

David Rice: Co robią dobrzy liderzy? Jak motywują, zwiększają efektywność i łączą fakty, aby stworzyć jasny, całościowy obraz dla swoich pracowników i innych liderów w organizacji? Odpowiedzią może być od czasu do czasu wprowadzenie odrobiny właściwego rodzaju tarcia.

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, David Rice.

Moim dzisiejszym gościem jest Robert Sutton. To psycholog organizacji i profesor nauk o zarządzaniu w Szkole Inżynierii Stanforda. Jest także autorem nowej książki zatytułowanej „The Friction Project — How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder”.

Przyjrzymy się dobrym i złym tarciom w miejscu pracy oraz omówimy niektóre podstawowe koncepcje z książki, które liderzy i menedżerowie mogą zastosować, aby pomóc swoim zespołom rozwijać się dzięki konstruktywnym tarciom.

Bob, witaj w programie. Miło gościć cię na naszej antenie.

Bob Sutton: Wspaniale tu być. Miło cię poznać, David.

David Rice: Chciałbym zacząć od tego, co zainspirowało cię do napisania książki. Wspominasz o tym na jej początku, ale czy mógłbyś opisać naszym słuchaczom skalę zjawisk, które obserwowałeś i które sprawiły, że uznałeś, iż ta książka musi powstać?

Bob Sutton: Były zasadniczo dwie rzeczy: jedna racjonalna, a druga bardziej emocjonalna. Racjonalna wynikała z tego, że mój współpracownik i współspiskowiec — czy jakkolwiek go nazwać — Huggy Rao, z którym przeżyłem tę przygodę, napisaliśmy w 2014 roku książkę o skalowaniu. Boże, czas szybko leci. Pracowaliśmy wtedy z wieloma organizacjami, między innymi z Google, obecnie Alphabetem, oraz Facebookiem, obecnie Metą — firmy zmieniają nazwy, gdy stają się tak duże.

Salesforce i inne firmy z rejonu Zatoki San Francisco znaliśmy jeszcze wtedy, gdy były małe. Kiedy rozmawiasz z ludźmi, których znamy i którzy pracowali tam przez długi czas, mówią, że wraz z rozwojem i wzrostem złożoności coraz trudniej jest coś załatwić. To był jeden z powodów napisania przez nas tej książki.

Drugi powód był bardziej emocjonalny. W rozmowach z ludźmi w salach lekcyjnych, w firmach, z którymi współpracujemy, i po prostu w życiu ludzie opowiadali, jak trudno jest załatwić proste rzeczy — jakby chodzili po błocie. Pracuję w fabryce frustracji.

Pamiętam kierownika średniego szczebla, który powiedział nam mniej więcej: „Czuję, jakbym żył w świecie pełnym gówna, a oni oczekują ode mnie inicjatywy”. Zainteresowały nas więc złe wiadomości. O dobrych możemy porozmawiać za chwilę, ale to złe wiadomości wprawiły nas w ruch, a optymizm pozwolił nam kontynuować pracę.

David Rice: Kiedy w kontekście organizacji słyszymy słowo „tarcie”, większość ludzi się krzywi i myśli o złych doświadczeniach, o których mówimy. Istnieje jednak coś takiego jak dobre tarcie, które pomaga nam budować rzeczy i tworzyć lepsze produkty. Czy możesz powiedzieć nam więcej o tym, jak wygląda dobre tarcie i jak je odtwarzać, gdy je zauważymy?

Bob Sutton: Dużo o tym myśleliśmy. Na początku projektu przyjęliśmy, że tarcie jest złe, a jeśli coś jest trudne, wymaga wysiłku albo wydaje się kłopotliwe, to należy to zmienić. Potem zaczęliśmy analizować rzeczywiste dowody i odkryliśmy, że pewne rzeczy są trudne i powinny takie być. Myślimy o tym także w kontekście sytuacji, gdy szybkość staje się twoim wrogiem.

Podam dwa lub trzy przykłady rzeczy, które powinny być trudne i powolne. Kiedy jako lider lub zespół nie wiesz, co zrobić, lepiej nacisnąć hamulec i zrozumieć, co się dzieje, zamiast pędzić naprzód i podejmować decyzję. Widzimy to nieustannie: ludzie podejmują impulsywne decyzje, a później ich żałują, zwłaszcza gdy nie można ich odwrócić.

To jeden z przykładów. Dobrze jest zwolnić. Druga kwestia to badania nad kreatywnością. Od około 25 lat śledzę literaturę dotyczącą kreatywności i dowody wskazują, że jest to po prostu chaotyczny, nieefektywny proces. Możemy to obserwować w obecnej epoce ChatGPT, dużych modeli językowych i wszystkiego, nad czym ludzie pracują w różnych formach od dziesięcioleci.

Być może dzieje się to szybciej, niż zakładano, ale oznacza to, że nastąpiło to o 10 lat wcześniej, niż przewidywano. Kreatywność jest trudnym procesem. Jednym z moich ulubionych cytatów w książce jest wypowiedź Jerry’ego Seinfelda. Nie mogę uwierzyć, że komik udzielił wywiadu Harvard Business Review — to jedna z najbardziej nieprawdopodobnych rzeczy, jakie przychodzą mi do głowy.

To naprawdę zabawny wywiad. Zapytano go: „Ty i Larry David sami pisaliście wszystko i tak bardzo się wypaliliście, że musieliście zakończyć program. Czy McKinsey mógłby wam pomóc?”. On zapytał: „Kto to jest McKinsey?”. Wyjaśniono mu, a wtedy zapytał: „Czy oni są zabawni?”.

Powiedziano, że nie. Wtedy odparł: „Nie chcę ich. Trudna droga jest właściwą drogą. Jeśli robisz coś efektywnie, ale robisz to źle, to znaczy, że postępujesz niewłaściwie”. Myślę, że dotyczy to najróżniejszych sytuacji. Nie wspomniałem jeszcze o jednej z moich ulubionych książek: „Creativity, Inc.” Eda Catmulla, którą uznałbym za najlepszą książkę o kreatywności i biznesie, a być może za najlepszą książkę biznesową w historii.

Eda poznaliśmy dość dobrze w ciągu ostatnich 15 lat. Kiedy rozmawiasz z nim o efektywności tworzenia filmów w Pixarze, po prostu się dziwi, bo efektywność nie ma tu znaczenia. Jego zdaniem nieustannie wprowadzamy kolejne poprawki, aż efekt jest wystarczająco dobry. Mamy wysokie standardy. I jeszcze jeden przykład związany z zasadą „działaj szybko i psuj rzeczy”.

W środowisku akademickim istnieją dobre dowody na to, że im szybciej ludzie działają — szczególnie im szybsza jest kultura korporacyjna i im większy pośpiech — tym bardziej prawdopodobne jest, że będą oszukiwać. Widzimy to na przykładzie Elizabeth Holmes, absolwentki mojego uniwersytetu, oraz Sama Bankmana-Frieda. Myślę, że coś podobnego działo się w świecie kryptowalut.

To tylko kilka sytuacji, w których warto zwolnić i utrudnić sobie pewne rzeczy. A przy okazji: w przypadku osób zainteresowanych długoterminowymi relacjami — czy chodzi o miłość, czy emocjonalne przywiązanie do zespołu — im dłużej ludzie pracują razem i im więcej trudności wspólnie pokonują, tym lepiej.

Warren Buffett i Charlie Munger pracują razem od 1965 roku. Wygląda na to, że całkiem dobrze im to wychodzi. Uwielbiam też piosenkę The Supremes „You Can’t Hurry Love” — jest empirycznie poprawna. Są sytuacje, w których trzeba zwolnić i trochę się pomęczyć.

I wreszcie — już raz powiedziałem „wreszcie” — jedną z moich ulubionych rzeczy jest badanie delektowania się chwilą. Zainteresowałem się nim pod koniec pracy nad książką. W życiu jest wiele wspaniałych rzeczy: jedzenie dobrego posiłku, seks, zastanawianie się nad tym, czego chcesz. Kiedy się spieszysz, nie są już tak dobre.

Chodzi więc o to, by zwolnić i delektować się dobrymi rzeczami w życiu. One również powinny być odrobinę nieefektywne. Tak czy inaczej, to tylko niektóre rzeczy, które uświadomiły nam, że dobre tarcie przynosi korzyści. Często myślimy o gazie i hamulcach.

Czasem trzeba nacisnąć hamulec, a czasem gaz.

David Rice: To interesujące. Zawsze myślę o tym, że nieustannie rozmawiamy o celach, kluczowych rezultatach i zadaniach. Każda ważna rzecz, którą kiedykolwiek zrobiłem, była przede wszystkim podróżą, a nie końcowym celem.

To właśnie podróż przynosiła wszystkie lekcje, wartość, rozwój i rzeczy, których się nauczyłem. Może chodzi o to samo.

Bob Sutton: To zabawne, że o tym mówisz, bo jest to moja ósma biznesowa książka elektroniczna. Mam nadzieję, że ludzie ją kupią. Chcę, żeby słuchali tego programu i się podekscytowali.

Chcę, żeby poszli i ją kupili. Ale najpierw musiałem nauczyć się czerpać przyjemność z samego procesu pisania. Teraz, ponieważ promocja książki pozwala mi spotykać interesujących ludzi, takich jak ty, staram się cieszyć procesem i akceptować każdy wynik. Nie mogę kontrolować rezultatu, a jedynie częściowo kontrolować proces.

Więc tak, to prawda.

David Rice: W książce nazywasz osoby usuwające tarcia powiernikami cudzego czasu. Bardzo mi się to podoba. Jest tam szczególnie interesująca sekcja o sztuczkach pozorantów i pustych działaniach, które podważają usuwanie tarć. Czytając ją, nie mogłem oprzeć się wrażeniu: „Przez lata kiepscy menedżerowie robili mi wiele z tych rzeczy”, zwłaszcza osoby szukające kogoś, kogo można obwinić.

Jakie zapadające w pamięć przykłady takich sztuczek widziałeś?

Bob Sutton: Oboje byliśmy ofiarami, a być może nawet sprawcami takich działań, bo trudno przejść przez życie organizacyjne bez robienia tego innym, choćby przypadkiem. Jestem pewien, że przez lata nieumyślnie marnowałem mnóstwo czasu moich studentów.

Zainteresowałem się tym dzięki mojej pierwszej książce biznesowej, napisanej ze współautorem Jeffem Pfefferem i zatytułowanej „The Knowing-Doing Gap”. Jest tam rozdział o wykorzystywaniu rozmów jako substytutu działania, czyli o pułapce mądrych słów — tak ją ostatecznie nazwaliśmy. Zaczęło się od mojego pierwszego w życiu zlecenia konsultingowego dla zespołu najwyższego kierownictwa.

To było dawno temu, około 25 lat temu. Latałem na Środkowy Zachód do dużej firmy produkcyjnej i obserwowałem pracę zespołu kierowniczego. Najbardziej zapamiętałem, że wciąż podejmowali tę samą decyzję: umieścić nazwę produktu na samym produkcie.

Nie uważam, że to błaha decyzja. Po około trzech spotkaniach zauważyłem też, że niczego nie zapisywali. Nie zaczynali spotkań od słów: „Co ustaliliśmy ostatnim razem i co powinniśmy zrobić teraz?”. Zrozumiałem, że używali rozmów jako substytutu działania.

Dla nich mówienie na spotkaniach mądrych rzeczy było sposobem na awans. Nie chcę krytykować konsultantów zarządzania — wielu z nich to moi najlepsi przyjaciele, a ja sam czasami jestem konsultantem. Myślę jednak, że fakt, iż w zespole najwyższego kierownictwa było dwóch pracowników produkcyjnych i dziesięciu konsultantów zarządzania lub byłych konsultantów, miał z tym związek.

Moi przyjaciele będący konsultantami zarządzania przekazują ci poradę i odchodzą. Na tym polega ich produkt. Tak zainteresowałem się pułapką mądrych słów, o której pisaliśmy z Jeffem Pfefferem. Z czasem zauważyliśmy, że osoby usuwające tarcia nie są ludźmi, którzy rozmawiają o tym, co należy zrobić, ani tymi, którzy przedstawiają efektowne pomysły. One skupiają się na wdrażaniu.

Nie lubię słowa „egzekucja”. Kojarzy mi się z karą śmierci. Ale osoby te koncentrują się na wdrażaniu i na rozmowie, która motywuje do działania. Ludzie usuwający tarcia faktycznie coś robią. Dlatego wspomnieliśmy moją przyjaciółkę Becky Margiottę, oficer armii amerykańskiej, która poprowadziła ruch znajdujący domy dla stu tysięcy bezdomnych Amerykanów — kampanię „Sto tysięcy domów”.

Jak piszemy w książce, odkryli oni różnicę między pozorantami a ludźmi czynu. Nazywali ich „chicken effers”, ponieważ gdy Becky była kapitanem i coś było nie tak, jej pułkownik pytał: „Czyje to zadanie?”, czyli kto jest odpowiedzialny za naprawienie problemu i kto może to zrobić.

Wręczała więc małego metalowego koguta jako nagrodę osobom uczestniczącym w kampanii, które faktycznie znalazły domy dla bezdomnych. To była definicja działania w tej kampanii. Dla kontrastu osoby, które pojawiały się na spotkaniach, tylko mówiły, mówiły i mówiły, a nigdy niczego nie wdrażały, nazywała pustymi pisankami wielkanocnymi.

Dlatego przy usuwaniu tarć ważni są dla nas ludzie, którzy rzeczywiście coś robią.

David Rice: W książce opisujesz piramidę pomagania. Jej trzy dolne poziomy dotyczą przede wszystkim pomagania ludziom w zdrowym radzeniu sobie z tarciami, podczas gdy dwa górne skupiają się na zapobieganiu problemom związanym z tarciami i ich rozwiązywaniu.

Chciałbym krótko omówić każdy z tych poziomów. Podam termin, a ty opowiesz krótką anegdotę lub historię o najciekawszych albo najbardziej absurdalnych przykładach. Zacznijmy od powiększania znaczenia działań kierownictwa.

Bob Sutton: Wychowałem się jako teoretyk organizacji i zawsze słyszałem, że liderzy narzekają na opór wobec zmian.

„Wprowadzam program jakości albo myślenie projektowe. To właściwe rozwiązanie, a oni go nie stosują”. Istnieją jednak bardzo dobre dowody — podobnie funkcjonują oddziały pawianów — że w hierarchii ludzie bardzo uważnie obserwują osoby na szczycie, bo mogą one zrobić im zarówno coś dobrego, jak i złego.

Dlatego obserwujesz je bardzo dokładnie. Badania nad pawianami pokazują, że przeciętny członek stada spogląda na samca alfa co 30–40 sekund, bo ten może go skrzywdzić, pomóc mu, przynieść mu jedzenie i tak dalej. Gdy przeniesiemy to na życie w hierarchii, znajdziemy wiele przykładów.

W książce przedstawiamy długie przykłady kierowników, których całe działania rozpoczęły się od narzekania na coś. Chyba moim ulubionym jest dyrektor generalny firmy z listy Fortune 10. Rozmawiałem z kimś z jego zespołu. Krótko po objęciu stanowiska dyrektor uczestniczył w śniadaniu i mimochodem zapytał, gdzie są muffiny z jagodami.

Powiedział tylko: „Nie ma muffinów z jagodami”. W notatkach na jego temat pojawiła się informacja: „Lubi muffiny z jagodami”. Minęły lata, zanim zrozumiał, że na każdym śniadaniu pojawiały się ogromne stosy tych muffinów. Wcale nie lubił ich aż tak bardzo. Kiedy masz władzę, ludzie obserwują cię tak uważnie, że przypadkowe lub nieistotne słowa mogą zostać wyolbrzymione.

Istnieje wiele badań nad oporem wobec zmian, ale niewiele dotyczących wyolbrzymiania, gdy ludzie przesadnie angażują się w swoje działania i wpędzają cię w kłopoty. Jedną z rzeczy, które robią nieświadomi liderzy, jest uruchamianie procesów, których wcale nie zamierzali uruchamiać.

David Rice: Dobrze. Kolejny termin to amnezja decyzyjna.

Bob Sutton: Amnezja decyzyjna to tendencja występująca w niektórych organizacjach: ludzie podejmują decyzję, wszyscy wychodzą ze spotkania i uznają sprawę za zakończoną, po czym decyzja zostaje ponownie podniesiona. Widzimy dwa powody, dla których tak się dzieje.

Po pierwsze, ludzie po prostu zapominają. Po drugie, jedna lub dwie osoby nie zgadzają się z decyzją i próbują ją odwrócić. Czasem dyrektor generalny nie lubi decyzji, ale udaje, że działa demokratycznie. Decyzja zostaje podjęta, a potem wraca z komentarzem: „Tak naprawdę mi się nie podobała. Wróćmy do niej jeszcze raz”. Czasami wynika to z niepewności i chęci jej odwrócenia.

David Rice: Dobrze. Ostatni termin to „lizanie ciasteczka” — chyba mój ulubiony.

Bob Sutton: Opowiedziała nam o tym Rebecca Hein, która była naszą asystentką badawczą. Zaczynała jako studentka studiów licencjackich, pracowała na Stanfordzie i zdobyła doktorat.

Teraz kieruje czymś nazwanym Asana Work Innovation Lab i zatrudnia profesorów Stanforda. Nie żartuję. Zatoczyła pełne koło. Na początku rozmawiałem z Rebeccą i zapytałem: „Co prowadzi do tego zachowania kierownika?”. Odpowiedziała: „Lizanie ciasteczka”. Zapytałem: „O czym ty mówisz?”.

Wyjaśniła, że to częściowo określenie używane w Microsoft, a częściowo zachowanie małych dzieci, które liżą ciasteczko, żeby nikt inny nie mógł go zjeść. Chodzi o zaklepanie czegoś, aby inni nie mogli się tym zająć. Klasyczny przykład pochodzi z Doliny Krzemowej. Larry Page z pewnością był tego winny.

We wczesnych latach Google dyrektor generalny nalegał na przeprowadzenie rozmowy z każdym kandydatem przed złożeniem mu oferty pracy. Miało to sens, gdy Google zatrudniało 300–400, a może nawet 5000 osób. Z tego, co wiem, Larry Page chciał uczestniczyć w tych decyzjach długo po tym, jak firma zatrudniała już 1000 pracowników, co nie miało żadnego sensu.

Spowalniało to cały proces i powodowało, że tracili kandydatów, których chcieli zatrzymać, na rzecz innych firm. Lizanie ciasteczka oznacza zaklepanie czegoś i stanie się wąskim gardłem procesu, nawet jeśli wcale nie zamierzasz się tym zajmować.

David Rice: To naprawdę świetne przykłady.

Bob Sutton: Tak. Niechętnie to przyznaję, ale jako współautor artykułów często jestem osobą „liżącą ciasteczko”, bo jestem zbyt kontrolujący wobec biednego Huggy’ego, mojego współautora. Jestem pewien, że zrobiłem mu to jakieś 3000 razy podczas pracy nad tą książką. Mówiłem: „Nie, nie, nie, ja to napiszę”. Być może książka byłaby lepsza, gdybym nie polizał tylu ciasteczek. Jestem winny.

David Rice: W ostatnich latach wiele mówiło się o spłaszczaniu hierarchii. Sam tego doświadczyłem. Pracowałem w organizacji, która ograniczyła dział marketingu do zaledwie dwóch poziomów. Spowodowało to ogromne zamieszanie, szczególnie wśród osób, które uważały, że znajdują się w grupie zajmującej wyższe miejsce, choć tak nie było.

Pojawiło się pytanie: „Czy nie mam już dokąd awansować?”. W książce piszesz jednak, że hierarchia jest nieunikniona, a nie tylko użyteczna. Wyjaśnij nam to. Jakiej rady udzieliłbyś odbiorcom działającym w środowisku startupowym, którzy wciąż mogą zaprojektować swoją hierarchię i chcą wprowadzać innowacje w strukturze personelu?

Bob Sutton: Niektóre organizacje są bardziej hierarchiczne i mają więcej poziomów, a inne mają ich mniej. Nie twierdzę, że więcej znaczy lepiej. Mówię, że pewien poziom hierarchii jest nieunikniony. Istnieje wiele badań, w których naukowcy próbują tworzyć grupy bez lidera i mówią ludziom, że wszyscy mają taką samą władzę.

Ludzie zaciekle walczą wtedy o to, kto nieformalnie będzie kierował grupą. Jednym z najlepszych sposobów na stworzenie konfliktu i nieefektywności w małej grupie jest powiedzenie jej, że nie ma lidera i wszyscy mają tyle samo władzy. W końcu zaczynają o to walczyć. Problem z hierarchią polega na tym, że jest potrzebna do organizowania ludzi.

To podstawowa zasada. Można uważać, że biurokracja to brzydkie słowo, ale faktem jest, że mimo naszej niechęci do biurokracji, gdy mamy do czynienia z ludźmi, po osiągnięciu pewnej wielkości musimy podzielić ich na podgrupy. Trzeba ustalić, kto ma ostateczne prawo do podejmowania decyzji, oraz wprowadzić pewne zasady.

Przykro mi, ale nie ma innego sposobu zarządzania organizacją złożoną z ludzi. Możemy więc równie dobrze mieć logiczną liczbę poziomów hierarchii, rozsądny podział i jasność co do tego, kto podejmuje ostateczną decyzję. W książce mówimy również o czymś, o czym współtworzyłem artykuł opublikowany na początku roku w Harvard Business Review: wielcy liderzy nie twierdzą, że hierarchia jest stała.

Nie są też cały czas jedynymi osobami decyzyjnymi ani nie delegują wszystkiego, co oznaczałoby brak hierarchii. Zamiast tego elastycznie kształtują hierarchię. Moja współautorka, Lindy Greer, przeprowadziła badania z udziałem dziesięciu startupów. Odkryła, że najlepsi dyrektorzy generalni startupów nie nalegają na podejmowanie każdej decyzji i nie delegują przez cały czas. Dostosowują swoje działania.

Mówią: „Dobrze, przeprowadźmy burzę mózgów, przedyskutujmy najlepszy sposób wykonania tego zadania i zbierzmy pomysły”. Następnie mówią: „Koniec czasu. Oto, co zrobimy. Oto osoba, która się tym zajmie”. I działają. Jedną z najważniejszych funkcji hierarchii — i jest to naprawdę istotne — można dostrzec nawet w stosunkach międzynarodowych. Mój zmarły opiekun doktoratu, Bob Kahn, często o tym mówił.

Gdy pojawia się konflikt, czy to w grupie, na poziomie państwa, czy międzynarodowym, hierarchia, czyli wiedza o tym, kto rządzi i kto ma największą władzę, zwykle działa. W dynamice grupy szef może wkroczyć i powiedzieć: „Przestańmy się kłócić i ruszajmy dalej. To nie jest pomocne”. Gdy osoba ma większą władzę, jej słowa działają.

Nie potrafię wyobrazić sobie sposobu organizowania ludzi bez jakiejś kolejności ważności — dotyczy to również małp czy psów, właściwie wszystkich ssaków. Chciałbym, żeby nie było to prawdą. Chciałbym, żebyśmy wszyscy byli równi. Istnieją hierarchie bardziej życzliwe i bardziej brutalne.

Chciałbym, żeby były bardziej ludzkie, ale nie wiem, jak zorganizować ludzką organizację bez hierarchii.

David Rice: Kiedy organizacje się rozwijają, poświęcamy dużo czasu na rozmowy o współpracy. Jest fragment książki, który szczególnie mi się podoba, dotyczący systemów współzależności. Dla słuchaczy: opisujesz współzależność wzajemną, czyli system, w którym ludzie, zespoły, silosy lub inne jednostki muszą nieustannie dostosowywać się do siebie w miarę postępu pracy.

To jak drużyna piłkarska. Następnie mamy współzależność sumaryczną, gdy organizacje sumują odrębne, niezależne wysiłki ludzi lub całych zespołów. Podajesz tu przykład drużyny gimnastycznej na igrzyskach olimpijskich. Zauważasz, że ten drugi system wymaga znacznie mniej współpracy, co dla osób pracujących w firmach może brzmieć sprzecznie z intuicją, zwłaszcza że od dziesięcioleci mówimy o przełamywaniu silosów i wykorzystywaniu współpracy do napędzania innowacji.

Opowiedz o korzyściach tych systemów i o tym, kiedy warto polegać na każdym z nich.

Bob Sutton: Przede wszystkim to ogólna zasada projektowania. Nie twierdzę, że należy robić wszystko, by ograniczyć współzależność. Gdy ludzie muszą dzielić się informacjami, jest ważne, by to robili. Może to wzmacniać ich sprawczość. Faktem jest jednak, że jeden z moich współautorów zdefiniował współzależność jako sytuację, w której rzeczy nie układają się tak, jak chcesz. Przypomina to rozmowę, którą moja żona i ja prowadziliśmy dziś o tym, czy wyjść na kolację, zamówić jedzenie, czy ugotować.

Mam wyraźne preferencje, ale nie wygrywam. Tak właśnie wygląda życie. Im większa współzależność, tym więcej osób trzeba konsultować i tym więcej pojawia się problemów. Opowiem krótką historię. Być może wspominałem o niej w książce, ale zobaczyłem tę osobę ponownie na przyjęciu halloweenowym, więc jest bardziej aktualna.

Mam przyjaciółkę Kim Scott, znaną z napisania książki „Radykalna szczerość”. Kim przez wiele lat pracowała w amerykańskich korporacjach. Opowiadała o przejściu z Google i mówiła, że otrzymywała tam 500 wiadomości dziennie od różnych grup na różne tematy. Następnie przeszła do Apple.

Apple słynie z tajemniczości. Czasem mówi się o nich „przerażająca cisza”. To niezwykłe, jak wiele Apple utrzymuje w sekrecie. Moi znajomi pracujący w Apple mówią, że mogą jeść lunch tylko ze swoim zespołem, bo nie wolno im rozmawiać z nikim innym. Tak duża jest tam tajemnica.

Kim rozpoczęła pracę i powiedziała, że w dobrym dniu otrzymywała pięć wiadomości dziennie, a zwykle trzy, ponieważ pochodziły wyłącznie od jej zespołu. Nie mogła rozmawiać z nikim innym. Powiedziała, że niesamowite było to, ile pracy udało jej się wykonać, ponieważ nie musiała angażować się we wszystko inne.

Ujęła to tak: w Google nikt właściwie nie rozumiał pojęcia „trzymaj się swojego zakresu odpowiedzialności”. W Apple w ten sposób działała cała firma. Mała dygresja: po raz pierwszy naprawdę usłyszałem o tym od pewnego studenta. Wziął rok przerwy, aby uczęszczać na zajęcia na Stanfordzie. Nazywał się Chris Espinoza.

Chris Espinoza jest ósmym pracownikiem Apple i nadal tam pracuje. Był w liceum, gdy pracował z dwoma Steve’ami, a kiedy wrócił ze szkoły o 15:30, pierwsze siedem numerów pracowników było już rozdanych.

Dlatego został pracownikiem numer osiem. Mówi: „Jestem pierwotnym pracownikiem Apple, jedynym, który pozostał, a moja karta daje mi dostęp tylko do 5% pomieszczeń, bo w firmie jest tak dużo tajemnic”. Nie jestem wielkim fanem Apple, ale jeśli przyjrzymy się firmie, zobaczymy, że jest tajemnicza i silnie wyspecjalizowana.

Nie dzielą się informacjami, a tylko kilku bardzo wysoko postawionych dyrektorów wie wszystko, co się dzieje. Pewien bardzo ważny dyrektor powiedział mi kiedyś, że być może Tim Cook i Johnny Ive są jedynymi osobami w firmie, które wiedzą, co znajdzie się w następnym iPhonie.

Apple jednak radzi sobie dobrze. Nie jest też szczególnie nieludzką organizacją. Istnieją różne sposoby organizowania firm. Nie twierdzę, że wszyscy powinni naśladować Apple. Nie chciałbym pracować w tak skrytym i paranoicznym miejscu. Istnieją jednak różne rozwiązania, które faktycznie działają.

A w tym przypadku ograniczają tarcia.

David Rice: Zanim zakończymy, są dwie rzeczy, które zawsze lubimy robić. Po pierwsze, chcę dać ci możliwość powiedzenia ludziom, gdzie mogą się z tobą skontaktować i gdzie mogą kupić książkę.

Bob Sutton: Książkę „The Friction Project” można łatwo kupić. Najlepszym miejscem do kontaktu ze mną jest prawdopodobnie LinkedIn albo moja strona internetowa bobsutton.net, ale jestem bardzo aktywny na LinkedIn. Szczerze mówiąc, nie wiem, jaka przyszłość czeka Twittera/X. Chyba mam tam ponad 60 tysięcy obserwujących. Myślę, że co najmniej dwie trzecie z nich to boty z innych krajów albo coś w tym rodzaju. Jestem też aktywny na Twitterze i uczę się korzystać z Threads.

Najlepiej znaleźć mnie teraz na LinkedIn, gdzie jestem dość aktywny.

David Rice: Dobrze. Druga rzecz: rozpoczęliśmy w podcaście małą tradycję, zgodnie z którą gość może zadać mi pytanie. Oddaję ci głos. O co chciałbyś zapytać? O cokolwiek.

Bob Sutton: Oto pytanie, które chcę ci zadać. Spędziłeś kilka lat w amerykańskich korporacjach. Gdybyś mógł wrócić do przeszłości i udzielić jednej rady sobie w wieku 25 lat, co byś zrobił?

David Rice: Nie odzywaj się, jeśli nie masz nic do dodania, szczególnie przez pierwsze pięć lat. Bądź muchą na ścianie. Ucz się, ucz się i po prostu czekaj. Rozmawialiśmy o ludziach, którzy dużo mówią, ale tak naprawdę niczego nie przekazują. Czujesz, że musisz zabrać głos na spotkaniu.

To staje się jednym z nawyków, które przejmujesz. Zaczynasz coś mówić i myślisz: „To nie miało żadnego znaczenia. Nawet nie wiem, co miałem na myśli”. Wróciłbym do tamtego czasu i powiedział sobie, żeby to wyłączyć, czuć się swobodnie w ciszy i wyjść z pokoju.

Bob Sutton: Znasz Dana Lyonsa? Przez lata był kimś w rodzaju fałszywego Steve’a Jobsa.

Był jednym z autorów serialu „Silicon Valley”. Napisał kilka książek. Jego ostatnia książka nosi tytuł „STFU”. To jej nazwa. Zasadniczo mówi w niej: „Mówiłem jak szalony i naprawdę musiałem się zamknąć”. Dodam od siebie, że rzadko wspominam jego nazwisko, ale myślę, że Elon Musk skorzystałby, gdyby częściej stosował tę radę. Przyniosłoby to korzyść jemu i innym.

A być może także cenie akcji Tesli — pomijając Twittera/X czy jakkolwiek się to teraz nazywa.

David Rice: Dobrze. To wszystko, na co mamy dziś czas, Bob. Dziękuję, że do nas dołączyłeś.

Bob Sutton: Dzięki Bogu, mamy czas, żeby pomilczeć. Bardzo ci dziękuję. Miło było z tobą porozmawiać, David.

David Rice: Zdecydowanie. Słuchacze, jeśli chcecie być na bieżąco ze wszystkim, co dotyczy ludzi, operacji i HR, a nie subskrybujecie jeszcze naszego newslettera, wejdźcie na peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się.

Do usłyszenia. Zarezerwujcie dzień w spa, napijcie się gorącego kakao. Dbajcie o siebie.