Wyjazdy integracyjne to nowa siedziba firmy: jak budować więź i zgodność działań w rozproszonym świecie

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Jared Kleinert: Jeśli pracujesz zdalnie, hybrydowo lub w rozproszeniu i chcesz zatrzymać utalentowanych ludzi w swojej firmie, musisz planować wyjazdy integracyjne dla zespołu. W przypadku 99% firm jest to nieuniknione.

David Rice: Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice i jestem waszym gospodarzem.

Moim dzisiejszym gościem jest Jared Kleinert. Jest założycielem i dyrektorem generalnym firmy Offsite. Porozmawiamy o korzyściach i wyzwaniach związanych z planowaniem i organizowaniem wyjazdów integracyjnych dla firmy lub zespołu, a także o tym, co można zrobić, aby pracownicy jak najwięcej skorzystali z tego doświadczenia.

Jared, witaj!

Jared Kleinert: Dzięki za zaproszenie.

David Rice: Chciałbym zacząć od pytania: jak w ciągu ostatnich dwóch lat zmieniła się sytuacja związana z wyjazdami integracyjnymi? Wraz z rozwojem zespołów rozproszonych prawdopodobnie obserwujesz większe zainteresowanie nimi niż kiedykolwiek wcześniej. Ale nawet w przypadku firm wracających do biur wyjazdy integracyjne nadal pełnią funkcję, którą pełniły zawsze.

Być może nieco zmieniły się ich cele. Opowiedz nam, jak widzisz te zmiany i rozwój w kontekście nakazów powrotu do biur i wszystkich innych podobnych zjawisk.

Jared Kleinert: Jasne. Założyłem Offsite podczas pandemii, przewidując, że wiele firm przejdzie na pracę zdalną lub hybrydową, częściowo właśnie z powodu pandemii. Widziałem zresztą ten trend już w ciągu dziesięciu lat poprzedzających pandemię: od bardzo niewielu firm działających zdalnie lub hybrydowo przeszliśmy do sytuacji, w której przed pandemią około 10–20% zespołów pracowników wiedzy pracowało zdalnie lub hybrydowo.

Postawiłem więc na ten trend. Uważałem, że przyspieszy. Zakładałem też, że jednym z jego następstw będzie planowanie przez wiele firm wyjazdów integracyjnych. VCN, GitLab, Automattic i Buffer organizowały ich mnóstwo. Wiedziały, że są one nieuniknionym elementem budowania kultury firmy, gdy organizacja działa przede wszystkim zdalnie, w rozproszeniu lub hybrydowo. Wiedziały również, dzięki organizowaniu wyjazdów i konferencji, że sam proces planowania potrafi być naprawdę uciążliwy.

Pomyślałem więc, że jeśli uda się sprawić, aby był mniej uciążliwy, można będzie stworzyć świetną firmę. Choć zaczęliśmy działalność w czasie pandemii, pierwszych klientów zaczęliśmy obsługiwać prawdopodobnie wtedy, gdy wariant Omikron pojawiał się i znikał w kolejnych falach. Firmy były bardzo zainteresowane organizowaniem wyjazdów integracyjnych, więc początkowo nastąpił wyraźny wzrost zainteresowania.

Później branża technologiczna bardzo mocno ucierpiała w wyniku recesji technologicznej, która pojawiła się dwa lub trzy lata przed możliwą recesją makroekonomiczną, której być może doświadczamy obecnie albo doświadczymy w ciągu najbliższych sześciu, dwunastu czy dwudziestu czterech miesięcy. Przynajmniej wśród naszych klientów nastąpiło ograniczenie liczby wyjazdów, ale później firmy zaczęły rozstrzygać, czy są one tylko miłym dodatkiem, czy absolutną koniecznością.

Stopniowo stały się koniecznością. Jeśli pracujesz zdalnie, hybrydowo lub w rozproszeniu i chcesz zatrzymać utalentowanych ludzi w swojej firmie, musisz planować wyjazdy integracyjne dla zespołu. W przypadku 99% firm jest to nieuniknione. Powiedziałbym więc, że wyjazdów jest znacznie więcej, a następnie zaczęły je organizować również bardziej tradycyjne firmy.

Oczywiście w związku z powrotami do biur nastąpiło pewne wycofanie, ale moim zdaniem dotyczy ono przede wszystkim największych firm z listy Fortune 500 i jeszcze większych organizacji. Przerażające nagłówki mogą, ale nie muszą odzwierciedlać rzeczywistego trendu. Nadal widzę czynniki sprzyjające temu, że w ciągu najbliższych 2, 5 i 10 lat pracy zdalnej, hybrydowej i rozproszonej będzie więcej, choć z pewnością od czasu do czasu pojawią się również przeciwne tendencje.

Obecnie żyjemy także w realiach rynku pracodawcy. Co się stanie, gdy ponownie stanie się on rynkiem pracownika lub rynkiem talentów, a gospodarka znów się otworzy albo przynajmniej rozluźni? Może to nastąpić za dwa, pięć lat — kto wie? W pewnym momencie sytuacja jednak się poprawi. Co się wtedy stanie, gdy duże firmy wyjdą z drogich umów najmu?

Czy je utrzymają? Czy zmniejszą powierzchnię biurową? Czy doprowadzi to do większego rozpowszechnienia pracy rozproszonej, zdalnej i hybrydowej? Osobiście stawiam na trend pracy zdalnej, ale nie wiem, co ty o tym sądzisz.

David Rice: Tak, zgadzam się. Myślę, że właśnie w tym kierunku zmierza świat. I szczerze mówiąc, nie sądzę nawet, że stanie się tak dlatego, że tego właśnie chce większość talentów. Po prostu będzie to miało najwięcej sensu. Zwłaszcza, jak powiedziałeś, jeśli nie jesteś firmą z pierwszej piątki listy Fortune 500 i nie możesz mieć własnego wieżowca.

To jedno, gdy jesteś ogromną firmą zatrudniającą 50 000 osób i stać cię na cały budynek w centrum miasta. Zupełnie inaczej wygląda sytuacja, gdy masz około 80 pracowników, a twój zespół znajduje się w zupełnie innym mieście. To po prostu ma więcej sensu.

Zwłaszcza w przypadku startupów działających w tej przestrzeni nie sądzę, aby kultura skoncentrowana wokół biura była dla nich kulturą przyszłości.

Jared Kleinert: Zgadzam się. Myślę, że skorzystają na tym zmiany pokoleniowe. Dane pokazują, że firmy są bardziej rentowne, skuteczniejsze i tak dalej.

Gdy firma działa przede wszystkim zdalnie, w rozproszeniu lub hybrydowo, ludzie są szczęśliwsi, mogą ćwiczyć, spędzać więcej czasu z rodziną, są zdrowsi, więcej śpią — to wszystko ma sens.

David Rice: Tak, zgadzam się.

Jestem ciekaw, bo firma, w której pracuję, również organizowała wyjazdy integracyjne. Z twojej perspektywy: jakie są najczęstsze błędy popełniane przez firmy podczas ich planowania, szczególnie jeśli chodzi o powiązanie wydarzenia z szerszymi celami organizacji?

Jared Kleinert: Największym problemem jest prawdopodobnie brak jasno określonego celu. Firmy nie wiedzą, jakie są ich cele biznesowe, ani nie zastanawiają się, jak mogą dopasować do nich agendę.

Dotyczy to również miejsca i dostawców, w których inwestują. Wyjazd integracyjny powinien służyć osiągnięciu konkretnego celu biznesowego: może to być planowanie strategiczne na nadchodzący kwartał lub rok, inauguracja działań sprzedażowych albo wejścia na rynek, rozpoczęcie roku z energią czy konferencja klientów poświęcona marketingowi i rozwojowi biznesu.

Powinien istnieć powód, dla którego gromadzisz ludzi na 2, 3 lub 5 dni, inwestujesz w to pieniądze i czas wszystkich uczestników. To najważniejsza kwestia. Inwestujesz również swoją reputację jako pracodawcy. Miejmy nadzieję, że dobrze zorganizowany wyjazd zwiększy zaangażowanie, retencję i zgodność działań pracowników, ale zawsze istnieje ryzyko, że wydarzenie pójdzie źle i pozostawi w ludziach niesmak.

Powiedziałbym więc, że należy mieć naprawdę dobry powód do planowania wyjazdu. Dobra wiadomość jest taka, że powodów może być wiele, ale trzeba upewnić się, że wybrany powód jest dobrze przemyślany i znajduje odzwierciedlenie w miejscu, do którego jedziecie, oraz w tym, co robicie. Czy realizujecie osobiście działania, których nie da się przeprowadzić na Zoomie? To właśnie tego rodzaju kwestie trzeba rozważyć.

David Rice: Zdecydowanie. Kiedy o tym myślę, dochodzę do wniosku, że takie wydarzenia potrafią być dość drogie. Jeśli jesteś liderem działu HR lub operacji personalnych, musisz zastanowić się nad zwrotem z inwestycji w wyjazdy i nad tym, jak przedstawić go innym członkom kadry kierowniczej. Jaką masz radę dotyczącą uzyskania poparcia i komunikowania strategicznej wartości takiego wydarzenia?

Jared Kleinert: W przypadku naszych klientów prosimy ich o przeprowadzenie ankiety przed wyjazdem. Można w niej zadać podstawowe pytania logistyczne dotyczące preferencji żywieniowych, ograniczeń związanych z podróżą i podobnych kwestii. Warto jednak zapytać również o wskaźnik rekomendacji pracodawcy.

Jak bardzo prawdopodobne jest, że pracownik poleciłby swoje miejsce pracy przyjacielowi? Można również zapytać o poczucie więzi ze współpracownikami albo wiarę w przyszłość firmy. Niezależnie od tego, jakie macie wskaźniki zaangażowania pracowników, można zmierzyć je przed wyjazdem i po nim, a następnie sprawdzić, czy wyjazd pozytywnie wpłynął na zespół.

Można zadać bardziej otwarte pytania, na przykład: „Co chcesz osiągnąć dzięki udziałowi w tym wyjeździe?” Następnie można zapytać: „Co, twoim zdaniem, udało nam się osiągnąć podczas wyjazdu?”. To jedno z najlepszych narzędzi, jakie lider HR lub operacji personalnych może opracować podczas planowania wyjazdu. Dzięki niemu uzasadnianie organizacji podobnych wydarzeń w kolejnych latach staje się znacznie łatwiejsze.

Można również analizować wskaźniki retencji: czy dzięki regularnym wyjazdom zespołowym lub jako elementowi szerszej strategii sukcesu udaje się zatrzymać utalentowanych pracowników na dodatkowe sześć miesięcy, rok, dwa lata lub dłużej? Zastąpienie utalentowanych osób może być bardzo kosztowne.

Przestoje wynikające z mniejszej liczby pracowników również mogą być kosztowne. Istnieje wiele korzyści niematerialnych, które trudniej zmierzyć, ale można je wyraźnie odczuć. Jedną z nich jest wzrost zaufania dzięki wyjazdom oraz nawiązywanie przyjaźni w pracy. Można również zaobserwować większą aktywność na Slacku. Wiem, że Slack ma narzędzia do analizy nastrojów, które przekazują dane do innych systemów.

Jeśli korzystacie na przykład z 15Five, Lattice lub Culture Amp, być może mają one funkcje analizy nastrojów, które można wykorzystać. Można po prostu wyczuć różnicę przed wyjazdem i po nim. Miejmy nadzieję, że przez kolejne tygodnie i miesiące sytuacja będzie lepsza, a pracownicy będą wspominać udany wyjazd jako element kultury i sukcesu firmy.

Kolejne wymierne korzyści to inicjatywy powstałe podczas wyjazdu: dobry pomysł marketingowy lub pomysł na rozwój biznesu, a także pomysł produktowy albo inżynieryjny. Podczas naszego ostatniego spotkania całej firmy, w pierwszym tygodniu lutego, poprowadziłem warsztat na temat tego, jak myśleć o operacjonalizacji i automatyzacji codziennego przepływu pracy.

Od kiedy podzieliłem się tym z zespołem, widzę, że każda osoba w firmie testuje różne narzędzia sztucznej inteligencji, tworzy lepsze standardowe procedury operacyjne dotyczące swojej pracy i szuka sposobów optymalizacji przepływów pracy. W większym stopniu wykorzystujemy narzędzia technologiczne, pracowników offshore i wirtualnych asystentów, co ma wymierny wpływ na naszą firmę.

Można więc również szukać tego rodzaju wniosków z wyjazdów. Ostatnią kwestią, o której wiele osób nie myśli, jest marka pracodawcy. Warto mieć fotografa lub operatora wideo, robić zdjęcia zespołu dobrze się bawiącego, nagrywać filmy i wykorzystywać je w działaniach rekrutacyjnych.

Uważam, że to łatwa do wykorzystania szansa. Prezesi robią to przy każdej zabawnej okazji — publikują ostatnie radosne zdjęcie zespołu i piszą: „Uwielbiam mój zespół”. Jeśli pracujesz w dziale HR, powinieneś również pomyśleć o aspektach związanych z marką pracodawcy.

David Rice: Zdecydowanie. To dzieje się naturalnie, a skoro wszyscy są w dobrych nastrojach, w pomieszczeniach panuje mnóstwo pozytywnej energii. To świetny moment do uchwycenia.

Wiele zespołów stało się rozproszonych podczas pandemii. Firmy zaczęły zatrudniać ludzi z różnych krajów. W wielu organizacjach zrobiło się bardzo wielokulturowo, a reprezentowane są w nich także różne grupy wiekowe. Jakie strategie stosujesz, aby wyjazd był inkluzywny i wartościowy dla wszystkich?

Jared Kleinert: W naszym przypadku wspomniana wcześniej ankieta przed wyjazdem pozwala nam zorientować się, co ludzi interesuje, a czego nie lubią. Dowiadujemy się, jakie mają potrzeby, aby odpowiednio zadbać o serwowane jedzenie.

Jedna osoba w naszym zespole boi się wysokości. Dowiedzieliśmy się o tym i zawsze dbamy o to, aby podczas wyjazdów miała dostęp do pokoju na parterze. Trzeba również pomyśleć o tym, że ludzie zostawiają rodziny: czy mają dostęp do opieki nad dziećmi i zwierzętami oraz czy mogą z wyprzedzeniem zorganizować taką opiekę.

Dwa razy w roku organizujemy spotkania całej firmy podczas wyjazdów. Przy jednej z tych dwóch okazji zabieramy ze sobą osoby partnerskie albo pozwalamy pracownikom je zaprosić. To bardzo ciekawy dodatek do naszych działań. Jeśli chcecie tworzyć taką kulturę firmy, można dzięki temu zobaczyć inną stronę danej osoby — my właśnie tak robimy i bardzo to lubimy.

Wprowadziliśmy więc możliwość zabierania rodzin, jeśli jest to potrzebne. Można również zadawać pytania dotyczące planowanych aktywności. Na przykład: „Na ile jesteś otwarty na aktywność fizyczną, a na ile wolisz coś bardziej relaksującego?”. Jeśli odpowiedzi są bardzo zróżnicowane, można zaplanować opcjonalne aktywności podczas pół dnia: pierwsza grupa robi jedno, druga coś innego, a trzecia jeszcze coś innego.

Ważne jest, aby dać ludziom możliwość uczestniczenia na różnym poziomie, a jednocześnie zachęcać ich do zaangażowania się w to, co robicie. Wiele sesji, które prowadzimy, ma charakter osobisty i służy tworzeniu głębszych, znaczących więzi między wszystkimi osobami w pomieszczeniu.

Czasami obejmuje to pytania do dziennika lub okazje do okazania wrażliwości i opowiedzenia więcej o swoim życiu, obecnych doświadczeniach albo rzeczach, przez które przeszło się w przeszłości. Jako lider zazwyczaj prowadzę takie sesje, jestem całkowicie szczery i transparentny, co może wyznaczyć odpowiedni ton.

Jednocześnie trzeba pozwolić ludziom pozostać w płytkiej części basenu, jeśli nie czują się komfortowo. Można jednak zaprosić ich do wejścia głębiej, jeśli będą tego chcieli. Im większy jest wyjazd, tym trudniej go personalizować, ale warto uwzględnić możliwie wiele kwestii logistycznych.

Dopasujcie aktywności do wyjątkowej kultury firmy. To dobre pomysły, które mogą nawet pozwolić zaoszczędzić pieniądze. Kilku naszych klientów organizowało wieczory talentów, podczas których ludzie mogli pokazać, czym zajmują się dla przyjemności. W zespole mogą być świetni muzycy albo osoby z ciekawymi hobby. Dzięki temu mogą pomóc innym lepiej ich poznać.

David Rice: To świetne.

Wspominałeś wcześniej, że przeprowadzasz ankietę przed wydarzeniem i po nim, dzięki czemu można sprawdzić, czy zmierzamy we właściwym kierunku. To z pewnością bardzo dużo mówi o sukcesie wydarzenia. Czy razem z klientami zidentyfikowaliście długoterminowe wskaźniki, które sugerują, że organizowane wyjazdy mają szerszy, być może transformacyjny wpływ?

Jared Kleinert: Myślę, że należy wrócić do obserwowania, jak wyniki kumulują się w czasie. To samo dotyczy różnych pomysłów. Po prostu budujecie relacje z innymi ludźmi na coraz głębszym i bardziej znaczącym poziomie, a wiele z nich powstaje dzięki wyjątkowym wspólnym doświadczeniom.

Podróżowanie do różnych miejsc, próbowanie odmiennej kuchni, podejmowanie różnych aktywności oraz rozmawianie o wyzwaniach z całego roku w bardzo świadomy sposób — wszystko to wzmacnia relacje ze współpracownikami.

Samo to jest warte wysiłku. Podczas jednego wyjazdu można zbudować misję, wizję i wartości firmy, a podczas kolejnego rozwijać te elementy. Na trzecim wyjeździe można rozmawiać o realizacji celów i kluczowych rezultatów z wykorzystaniem misji, wizji i wartości, a także świętować osoby, które przez cały rok wcielały wartości firmy w życie.

Widać, jak te elementy zaczynają się na sobie budować. Można również udoskonalać budżety i aktywności. Na podstawie ankiet wystarczy stale pytać ludzi, co im się podobało, a co nie, a następnie coraz lepiej dopasowywać wydarzenia do tego, co jest dobrze odbierane i coraz bardziej wartościowe dla konkretnej firmy.

David Rice: Planowanie każdego wydarzenia jest dziś podobne do wszystkiego innego. Ludzie korzystają ze sztucznej inteligencji, aby podejmować decyzje, planować podróże i robić wiele innych rzeczy. To interesujące, ale sztuczna inteligencja może prowadzić do ujednolicenia podejścia albo opierać się na założeniach, które nie są zgodne z rzeczywistością.

Czy możesz opowiedzieć o konkretnym projekcie wyjazdu, z którego jesteś szczególnie dumny? Co uczyniło go wyjątkowym i jakie nieoczekiwane rezultaty przyniósł?

Jared Kleinert: Najlepsze wyjazdy są połączeniem wyjątkowej kultury klienta i najlepszych praktyk, które obserwujemy podczas setek wyjazdów.

Dziesięć dni temu na YouTube pojawił się film założyciela firmy Stan, która — o ile dobrze pamiętam — jest startupem finansowanym w ramach rundy B. Do tej pory zebrała co najmniej 30 milionów dolarów. W styczniu zorganizowaliśmy jej wyjazd w Park City w stanie Utah dla około 50 osób. Założyciel ma wielu obserwujących na YouTube i przygotował vlogową relację z wyjazdu, publikowaną w trakcie wydarzenia.

Nie wiedzieliśmy o tym i nie prosiliśmy ich o nagranie. Bardzo dobrze wyjaśnił z własnej perspektywy, dlaczego wyjazd był dla nich tak wartościowy. W ich przypadku chodziło przede wszystkim o świętowanie postępów, budowanie silnych relacji i utrzymanie tempa rozwoju. W ciągu ostatnich kilku miesięcy podwoili liczbę pracowników, a wiele osób się nie znało, więc wyjazd dał im szansę na nawiązanie kontaktu.

To firma, która pomaga twórcom treści zarabiać na swoich odbiorcach i rozwijać platformy. Nagrywali więc wiele materiałów podczas jazdy na nartach, zjeżdżania na oponach i wspólnej zabawy.

Następnie przeprowadzili sesje dotyczące wartości firmy. Analizowali wyniki finansowe i planowali kolejny rok, ponieważ chcą osiągnąć roczne przychody w wysokości 100 milionów dolarów i stać się jednorożcem. Liderzy działów prowadzili różne sesje po wystąpieniu dyrektora generalnego na temat stanu firmy. Było też wiele kolacji i dobrej zabawy.

Założyciel wyjaśniał, że jeden pomysł z dowolnej z tych sesji może nie tylko sprawić, że sam wyjazd będzie wartościowy, ale również stać się pomysłem o stukrotnym wzroście, który uczyni z firmy organizację wartą miliard dolarów. Możliwość stworzenia takiego środowiska jest niezwykle cenna. Wyjaśniał również, że jako lider i dyrektor generalny na swoim etapie rozwoju może zrobić osobiście tylko tyle.

Mógłby przez cały dzień uczestniczyć w rozmowach sprzedażowych, ale prawdopodobnie nie wpłynęłoby to znacząco na wysokość potrzebnych przychodów. Zamiast tego musi zastanowić się, jak stworzyć kulturę, w której ludzie mają autonomię w podejmowaniu decyzji, podejmują właściwe decyzje i realizują strategię firmy.

Wyjazdy integracyjne są więc jednym z najlepszych, jeśli nie najlepszym sposobem na to, aby wszyscy byli zgodni kulturowo i strategicznie. Potencjalnie może to być warte miliony, a nawet miliardy dolarów. Uważam, że bardzo trafnie to wyjaśnił. Z przyjemnością udostępnię ci film na YouTube, abyś mógł umieścić go w materiałach do odcinka.

David Rice: Podoba mi się to, ponieważ chodzi tu o stworzenie określonego odczucia. Podczas wyjazdu próbujesz stworzyć poczucie więzi i wszystkie inne rzeczy, o których mówiliśmy. Ostatecznie wszystko sprowadza się do emocji i musi być oparte na ludzkim zrozumieniu tego, co czują ludzie.

Możesz analizować dane i przyglądać się wszystkim tym rzeczom, ale ostatecznie znasz swoich ludzi i wiesz, czego chcesz. To musi być oparte na ludzkim wglądzie. Właśnie tego szukałem, pytając o sztuczną inteligencję i wyjątkowość. Tworzenie więzi oraz wgląd oparty na człowieku są naprawdę ciekawe.

Muszę jednak zadać to pytanie. Wyjazdy integracyjne są świetne, ale oczywiście nie możemy organizować ich cały czas. Zależy to od budżetu, ale załóżmy, że działamy skutecznie i efektywnie, w idealnym świecie. Ile czasu, twoim zdaniem, powinien trwać wyjazd?

Jared Kleinert: Różne firmy mają różną częstotliwość organizowania wyjazdów. Zależy to od etapu rozwoju, wielkości oraz tego, jak dobrze firma sobie radzi. My mamy około 20 osób — zależnie od sposobu liczenia pracowników jest ich 20–25. Organizujemy jednak kwartalne wyjazdy dla zespołu kierowniczego, a dwa razy w roku wyjeżdżamy wszyscy.

To dość dużo. W przypadku firm liczących około 100 osób widzieliśmy wyjazdy związane ze sprzedażą albo inauguracją działań sprzedażowych i marketingowych. Uważam, że kwartalny wyjazd zespołu kierowniczego lub starszej kadry zarządzającej zapewnia bardzo wysoki zwrot z inwestycji. Każda firma powinna go organizować, niezależnie od wielkości.

Poszczególne działy mogą jednak organizować dodatkowo od jednego do trzech wyjazdów, a cała firma powinna spotkać się osobiście przynajmniej raz w roku. Pracownik firmy działającej przede wszystkim zdalnie lub hybrydowo może więc uczestniczyć w dwóch do czterech wyjazdach rocznie, różniących się formą i wielkością.

Możesz na przykład pracować w zespole sprzedaży i uczestniczyć w inauguracji działań sprzedażowych. Jeśli uda ci się zakwalifikować do klubu najlepszych pracowników, możesz pojechać na specjalny wyjazd. Później może odbyć się jeszcze jeden wyjazd sprzedażowy i spotkanie całej firmy, więc w ciągu roku możesz uczestniczyć w trzech lub czterech wydarzeniach.

Zespoły produktowe i inżynieryjne mogą preferować dużą ilość czasu na głęboką pracę. W takim przypadku mogą uczestniczyć tylko w spotkaniu całej firmy albo zorganizować jeszcze jeden wyjazd w ciągu roku, aby zsynchronizować działania w jego połowie.

Trend, który można skalować, zakłada przygotowanie wszystkich pracowników do uczestnictwa w dwóch do czterech wyjazdach rocznie. Airbnb wprowadziło takie podejście podczas pandemii, ogłaszając, że będzie w pełni zdalną firmą, a osoby w niej pracujące mogą spodziewać się kwartalnych wyjazdów.

Dropbox stosuje zasadę 90/10: około 10% czasu pracy spędza się osobiście, a 90% zdalnie. Oznacza to około 25 dni rocznie na wyjazdach. Być może są to cztery wydarzenia w roku, każde trwające od trzech do pięciu dni. Może to być też inny typ wyjazdu, podczas którego ludzie spotykają się, wykonują dużo głębokiej pracy, przebywają wśród współpracowników i wychodzą razem na kolacje.

Każda organizacja będzie jednak miała inne potrzeby. Im bardziej rozproszona jest firma, tym trudniej może być zebrać wszystkich razem. Mimo to warto organizować spotkanie całej firmy przynajmniej raz w roku, a następnie — miejmy nadzieję — jeszcze od jednego do trzech wyjazdów na osobę.

David Rice: Interesujące. Zanim skończymy, chciałbym dać ci szansę powiedzenia słuchaczom, gdzie mogą cię znaleźć. Zawsze lubię umożliwić gościom opowiedzenie, gdzie można się z nimi skontaktować i dowiedzieć się więcej o ich działalności.

Jared Kleinert: Wejdź na offsite.com i załóż bezpłatne konto. Działa to podobnie jak Airbnb: możesz przeszukiwać tysiące wybranych miejsc na wyjazdy oraz dostawców, takich jak fotografowie, operatorzy wideo, dostawcy materiałów promocyjnych i organizatorzy podróży.

Możesz skontaktować się z nimi bezpośrednio i zaoszczędzić dużo pieniędzy oraz czasu. Oferujemy również kompleksowe planowanie wyjazdów jako usługę. Zrobiliśmy to dla setek firm na całym świecie. Możesz napisać do mnie w dowolnym momencie na adres jared@offsite.com. Chętnie przyznam zniżkę, jeśli wspomnisz o tym programie. Jeśli masz pytania, skontaktuj się ze mną — z przyjemnością pomogę.

David Rice: Druga sprawa: mamy w podcaście pewną tradycję. Zawsze daję gościowi możliwość zadania mi pytania, więc oddaję ci głos. Zapytaj mnie o cokolwiek.

Jared Kleinert: Obcy — myślisz, że istnieją czy nie?

David Rice: Świetne pytanie. Wszyscy zawsze pytają o coś związanego z tematem, a ja uwielbiam takie pytania.

Tak, myślę, że istnieją, ale prawdopodobnie nie w sposób, jaki sobie wyobrażamy. Co właściwie definiujemy jako obcego? Założę się, że na innej planecie istnieje jakaś bakteria, która jest organizmem społecznym albo czymś w tym rodzaju.

Jared Kleinert: Myślisz, że istnieje jakaś istota podobna do człowieka?

David Rice: Tego nie wiem. Być może, trudno powiedzieć. Raczej nie. Może w zupełnie innej galaktyce, bo kto wie, co znajduje się poza nią. Ale w tej galaktyce — nie. Myślę, że prawdopodobnie nie będzie wyglądać ani zachowywać się tak jak my, a przynajmniej mam taką nadzieję. Nie, tylko żartuję.

To dobre pytanie. Zdecydowanie uważam, że gdzieś tam istnieje jakaś inna rozumna forma życia. Jestem tego pewien.

Jared Kleinert: Dobrze. W porządku.

David Rice: Dzięki, że pojawiłeś się dziś w programie. Naprawdę doceniam, że poświęciłeś nam trochę czasu.

Jared Kleinert: Dzięki za twój czas. Bardzo to doceniam.

David Rice: Drodzy słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, koniecznie wejdźcie na stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe. Zapiszcie się do newslettera, a wszystkie te materiały trafią bezpośrednio do waszych skrzynek odbiorczych.

Do usłyszenia następnym razem. Zacznijcie planować wyjazd integracyjny. Tylko nie zapraszajcie obcych.