Jak radzić sobie z przeciążeniem technologią i wspierać innowacyjność w miejscu pracy
W dzisiejszym dynamicznym środowisku pracy innowacje są zarówno błogosławieństwem, jak i przekleństwem. Dążąc do utrzymania przewagi, firmy mierzą się z napływem nowych technologii i narzędzi, co może prowadzić do zjawiska trafnie określanego mianem „wypalenia innowacyjnego”.
W tym odcinku prowadzący David Rice rozmawia z Ericiem Athasem — zastępcą redaktora naczelnego The New York Times — o złożoności zarządzania innowacjami i technologią w miejscu pracy.
Najważniejsze fragmenty wywiadu
- Droga zawodowa Erica [01:25]
- Kariera Erica rozpoczęła się w dziennikarstwie, napędzanym pasją do opowiadania historii i zmieniającego się krajobrazu mediów.
- Dostrzegł szybkie zmiany w dziennikarstwie związane z rozwojem internetu, mediów społecznościowych i technologii mobilnych.
- Pracował w The Washington Post, badając strategie dziennikarstwa internetowego i dostosowując treści do platform cyfrowych.
- W NPR koncentrował się na dostosowaniu dziennikarstwa radiowego do formatów cyfrowych, szczególnie w okresie rozkwitu podcastów.
- Obecnie pracuje w The New York Times, pomagając reporterom poznawać nowe narzędzia i dostosowywać się do rozwoju technologii w dziennikarstwie.
- Jego pasją jest równoważenie postępu technologicznego z podstawową misją dziennikarstwa: wyszukiwaniem przydatnych narzędzi i unikaniem tych, które mogłyby obniżyć jakość treści.
- Wypalenie innowacyjne i automatyzacja [04:33]
- Eric jest zafascynowany obsesją społeczeństwa na punkcie nowych technologii i pisze na ten temat książkę.
- Zwraca uwagę na czynnik psychologiczny: ludzie szybko nudzą się starymi narzędziami i ekscytują się nowymi, „lśniącymi” rozwiązaniami.
- Podkreśla gwałtowny wzrost innowacji — liczba patentów zwiększyła się z dziesiątek tysięcy w latach 80. i 90. do setek tysięcy obecnie.
- Przyznaje, że choć wiele wynalazków usprawnia pracę i życie, nieustanny napływ nowości może prowadzić do „wypalenia innowacyjnego”.
- Opisuje wypalenie innowacyjne jako przytłaczającą liczbę nowych narzędzi i trendów, przez które nauka może wydawać się obowiązkiem, a nie ekscytującym doświadczeniem.
Jednym z dużych kosztów w miejscu pracy jest wypalenie innowacyjne, które wynika ze zbyt wielu nowych rzeczy, zbyt wielu nowych inicjatyw i zbyt wielu narzędzi wymagających zarządzania. Odbiera to dużą część przyjemności i radości z uczenia się czegoś nowego.
Eric Athas
- Równoważenie innowacji i pracy operacyjnej [07:46]
- Eric podkreśla zdolność ludzi do adaptacji, ale jednocześnie przyznaje, że obciążenie poznawcze i ograniczona uwaga mają swoje granice, co wpływa na wydajność, gdy zostaną zbyt mocno nadwyrężone.
- Ceni wyjątkowo ludzkie aspekty dziennikarstwa, takie jak praca reporterska w terenie i tworzenie wiarygodnych historii.
- Jego zespół koncentruje się na ochronie tych kluczowych ludzkich zadań, odróżniając je od powtarzalnych czynności, które można zautomatyzować.
- Dąży do automatyzacji zadań nieistotnych (np. wprowadzania danych), aby zachować czas i energię na znaczącą, motywującą pracę.
- Podkreśla znaczenie podejścia skoncentrowanego na człowieku przy wdrażaniu nowych technologii, tak aby wspierały one, a nie osłabiały istotne i satysfakcjonujące aspekty pracy.
- Zarządzanie innowacjami i wymaganiami operacyjnymi [10:45]
- Eric uważa, że zarządzanie innowacjami wymaga równoważenia wymagań operacyjnych z czasem na eksperymentowanie i kreatywność.
- Zauważa paradoks: wspieranie innowacji prowadzi do powstawania większej liczby narzędzi i procesów, które następnie mogą ograniczać czas na dalsze eksperymentowanie.
- Opisuje cykl, w którym nowe wdrożenia mogą ostatecznie przeciążyć zespoły, zmniejszając ich zdolność do wprowadzania kolejnych innowacji.
- Dzieli się doświadczeniem z pracy w The New York Times, gdzie pełni zapału dziennikarze często mają zbyt wiele obowiązków, przez co trudno im wdrażać nowe narzędzia mimo zainteresowania nimi.
- Podkreśla, że nowoczesne zarządzanie obejmuje nie tylko wprowadzanie nowych narzędzi, lecz także eliminowanie przestarzałych procesów, aby podtrzymywać kulturę innowacji w długiej perspektywie.
Innowacje nie polegają wyłącznie na wprowadzaniu lub znajdowaniu nowych rzeczy; dotyczą także zaplecza. Jak możemy ograniczyć istniejące procesy i narzędzia, które już się nie sprawdzają? I jak możemy nadal tworzyć przestrzeń, aby podtrzymywać tę kulturę w długiej perspektywie?
Eric Athas
- Zarządzanie długiem procesowym [13:07]
- Eric zastanawia się nad poleceniami automatyzacji i ceni sobie niektóre zadania, takie jak pisanie, których nie chciałby przekazywać sztucznej inteligencji.
- Zgadza się, że twórcze zmaganie jest niezbędne do tworzenia wartościowej pracy i czerpania z niej osobistej satysfakcji, podając jako przykład drogę autora od szkicu do ostatecznej wersji historii.
- Uważa, że liderzy powinni rozpoznawać aspekty pracy, w których to zmaganie i proces myślowy mają wartość, oraz unikać ich automatyzowania.
- Przywołuje „efekt IKEA”, zgodnie z którym ludzie cenią zadania wykonane własnoręcznie, i odnosi tę koncepcję do miejsca pracy, aby określić, które zadania najlepiej pozostawić wykonywane manualnie.
- Sugeruje, aby liderzy regularnie oceniali nowe narzędzia i upewniali się, że automatyzacja nie zastępuje znaczącej i angażującej pracy.
- Eric opisuje „dług procesowy” jako zjawisko nieuniknione i sugeruje zarządzanie nim zamiast prób jego unikania.
- Przyznaje, że niektóre przepływy pracy i zasady z czasem okażą się wadliwe lub przestaną być użyteczne, marnując czas, który można by przeznaczyć na innowacje.
- Pokazuje, jak organizacje takie jak Roblox i Capital One zarządzają długiem procesowym za pomocą narzędzi („pogromcy biurokracji” i „Clearing the Way”), które umożliwiają pracownikom zgłaszanie nieefektywnych procesów do oceny przez kierownictwo.
- Chwali te narzędzia, ponieważ zachęcają do przejrzystości i dają pracownikom możliwość usprawniania przepływów pracy.
- Sugeruje prostsze rozwiązania, takie jak regularne ankiety lub opinie przesyłane pocztą elektroniczną, aby identyfikować przestarzałe lub nieefektywne procesy.
- Eric zastanawia się nad poleceniami automatyzacji i ceni sobie niektóre zadania, takie jak pisanie, których nie chciałby przekazywać sztucznej inteligencji.
- Tworzenie a optymalizacja [19:13]
- Eric omawia koncepcję rozdzielenia tworzenia i optymalizacji, zainspirowaną przez Marco Zappacostę, dyrektora generalnego Thumbtack.
- Podkreśla znaczenie rozróżnienia między opartą na danych pracą operacyjną a kreatywną pracą skoncentrowaną na tworzeniu nowych rozwiązań.
- Podaje przykład sytuacji, w której podejście oparte na danych ograniczyło kreatywność, a przejście na podejście oparte na hipotezach pozwoliło zespołowi stworzyć coś naprawdę innowacyjnego.
- Sugeruje, że podczas tworzenia czegoś nowego konieczne jest odseparowanie się od zadań operacyjnych i danych, aby wspierać kreatywność.
- Z kolei codzienne zadania powinny koncentrować się na celach i danych, aby optymalizować efektywność.
- Podkreśla, że w dziennikarstwie zdarzają się okresy, w których innowacje nie są możliwe z powodu wydarzeń wywołujących silny stres, ale spokojniejsze chwile można wykorzystać na kreatywne myślenie i testowanie nowych narzędzi.
Poznaj naszego gościa
Eric Athas jest zastępcą redaktora w zespole ds. rozwoju i wsparcia redakcji w The New York Times, gdzie pomaga redaktorom i reporterom poznawać nowe narzędzia i umiejętności, aby wzbogacać opowiadanie historii.
Obecnie pisze książkę, w której bada, dlaczego ludzi przyciąga nowość, jak opierać się potężnym siłom przeciwdziałającym tej skłonności oraz jak na nowo zdefiniować swoją relację z nowością, aby oszczędzać czas, pieniądze i uwagę.
Eric ma ponad 15 lat doświadczenia dziennikarskiego. Do The New York Times dołączył w 2016 roku. Wcześniej, od 2011 roku, pracował w NPR, a jeszcze wcześniej przez trzy lata w The Washington Post. Jego prace publikowano w The New York Times, The Washington Post, Nieman Journalism Lab i Fast Company.
Eric uzyskał tytuł licencjata dziennikarstwa na University of Massachusetts at Amherst.
Dług procesowy jest nieunikniony i pierwszą rzeczą, którą ludzie muszą zrozumieć, jest to, że nie da się go uniknąć. Strategia nie polega na unikaniu długu procesowego, lecz na zaakceptowaniu go i zarządzaniu nim.
Eric Athas
Powiązane linki:
- Dołącz do społeczności People Managing People
- Zapisz się do newslettera, aby otrzymywać nasze najnowsze artykuły i podcasty
- Sprawdź sponsora tego odcinka: Sharebite
- Skontaktuj się z Ericiem na LinkedIn i Substack
- Sprawdź stronę internetową Erica
Powiązane artykuły i podcasty:
- O podcaście People Managing People
- Innowacyjność w HR
- Znaczenie innowacji i jak włączyć ją do kultury firmy
- Budowanie odporności HR: pokonywanie wypalenia dzięki konsekwencji
- Jak rozpoznawać, zapobiegać i radzić sobie z wypaleniem w miejscu pracy
- Czy firmy są tak innowacyjne i elastyczne, jak im się wydaje?
- Jak przekształcić wypalenie w zespole w zaangażowanie
Przeczytaj transkrypcję:
Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w pełni poprawnie.
David Rice: Ten odcinek powstał we współpracy z Sharebite. Chcesz podnieść poziom kultury organizacyjnej w swojej firmie? Sharebite to kompleksowe rozwiązanie w zakresie świadczeń żywieniowych, które zwiększa zaangażowanie pracowników i wspiera produktywność. Co więcej, za każdy posiłek zamówiony przez pracownika Sharebite przekazuje darowiznę na rzecz osoby potrzebującej. Więcej informacji znajdziesz na stronie go.sharebite.com/pmp.
Eric Athas: Jednym z ważnych kosztów ponoszonych w miejscu pracy jest zjawisko wypalenia innowacyjnego — zbyt wiele nowych rzeczy, inicjatyw i narzędzi do zarządzania. Odbiera to sporą część przyjemności z uczenia się czegoś nowego. Ryzyko polega na tym, że coś, co mogłoby być energetyzujące i ekscytujące, staje się kolejnym narzędziem do poznania i kolejnym obowiązkiem, przez który jesteśmy przeciążeni.
David Rice: Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice.
Moim gościem jest dziś Eric Athas, zastępca redaktora ds. rozwoju i wsparcia redakcji informacyjnej w The New York Times. Obecnie pracuje on nad książką dotyczącą naszych relacji z nowymi technologiami w miejscu pracy. Porozmawiamy o tych relacjach oraz o tym, jak tworzyć ludziom więcej czasu na innowacje.
Eric, witaj.
Eric Athas: Cześć, David. Miło tu być.
David Rice: Na początek opowiedz nam trochę o sobie, o tym, jak znalazłeś się w obecnym miejscu, oraz co skłoniło cię do zajęcia się kwestią nowych technologii w miejscu pracy.
Eric Athas: Karierę zaczynałem jako reporter. To właśnie przyciągnęło mnie do dziennikarstwa. Jestem dziennikarzem z powołania i to motywuje mnie każdego dnia. Bardzo wcześnie zauważyłem jednak, że zawód i branża dziennikarska pękają i gwałtownie zmieniają się pod moimi stopami.
Podobnie jak w wielu innych branżach, wszystko szybko się zmieniało wraz z rozwojem internetu, mediów społecznościowych i urządzeń mobilnych. Fascynowało mnie to, dlatego chciałem połączyć wszystkie zalety dziennikarstwa z nowymi, ekscytującymi technologiami.
Na początku kariery pracowałem w Washington Post, gdzie zajmowałem się ustalaniem, jakie treści powinny trafiać do WashingtonPost.com. Pozwoliło mi to eksperymentować z różnymi sposobami opowiadania historii i tworzenia dziennikarstwa online.
Później dołączyłem do NPR, gdzie koncentrowałem się na tym, jak przenieść dziennikarstwo radiowe do internetu. Był to również czas rozwoju podcastów i popularności serializowanych audycji oraz treści audio w różnych branżach.
Następnie przez kilka lat pracowałem w The New York Times. Moja rola polegała na pomaganiu reporterom i redaktorom w redakcji informacyjnej w zdobywaniu nowych umiejętności i poznawaniu nowych narzędzi. To właśnie ta tematyka interesuje mnie najbardziej.
Jest to zwieńczenie wszystkiego, co fascynowało mnie w czasach ciągłych zmian. Dziennikarstwo zmieniało się przez setki lat, ale w ostatnim okresie tempo tych zmian gwałtownie wzrosło. Technologia umożliwiła nam ożywianie historii i docieranie do odbiorców w sposób, który wcześniej nie był możliwy. Jednocześnie nie każda nowa technologia jest równie cenna dla podstawowej misji dziennikarstwa.
Moja obecna i wcześniejsze role polegają więc na poszukiwaniu równowagi. Chodzi o ustalenie, które aspekty technologii mogą poprawić sposób tworzenia dziennikarstwa i dostarczania go odbiorcom, a których należy unikać.
David Rice: To rzeczywiście interesujące, szczególnie dla kogoś, kto był dziennikarzem pod koniec pierwszej dekady XXI wieku. Wszystko zmieniało się wtedy niezwykle szybko — praktyki związane z mediami społecznościowymi i nowe technologie całkowicie przekształcały branżę.
Chciałbym porozmawiać o książce, nad którą pracujesz. Żyjemy w czasach, gdy do miejsc pracy trafia mnóstwo nowych technologii. Wszyscy muszą korzystać z nich na różne sposoby. Wystarczy pomyśleć o ChatGPT. Czasem każda nowa rzecz wydaje się rozwiązaniem wszystkich problemów.
Skąd bierze się ta obsesja na punkcie nowości i jaki jest jej koszt dla sposobu, w jaki się uczymy oraz wykorzystujemy to, co już mamy?
Eric Athas: Jestem tym tematem wręcz obsesyjnie zainteresowany. Działa tu kilka czynników. Po pierwsze, ludzie dość szybko nudzą się starymi rzeczami. Narzędzia, których używamy od dawna, stają się niemal niewidoczne. Kiedy pojawia się nowy mikrofon albo oprogramowanie, jesteśmy zaprogramowani, by bardzo się tym ekscytować.
Jednocześnie stale napływają nowe produkty, trendy i narzędzia. Analiza danych patentowych pokazuje, jak bardzo wzrosło tempo wynalazczości. W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych wydawano dziesiątki tysięcy patentów rocznie, a dziś są to setki tysięcy.
Wiele wynalazków poprawiło sposób, w jaki żyjemy i pracujemy, ale ich nadmiar ma swoją cenę. Jednym z kosztów w miejscu pracy jest wypalenie innowacyjne — zbyt wiele nowych rzeczy, inicjatyw i narzędzi do zarządzania. Innowacja, która powinna być inspirująca, może stać się kolejną aplikacją, którą trzeba opanować.
David Rice: Wiele firm wdraża nowe rozwiązania tak często, że ledwo zdążą uruchomić poprzednie narzędzie, a już zastępują je kolejnym. Dotyczy to zwłaszcza dużych systemów, takich jak narzędzia do zarządzania projektami.
Wszyscy mówią dziś o automatyzacji. Obiecuje się nam, że uwolni ona czas na zadania o wyższej wartości, ale zadania nie zawsze znikają — po prostu się zmieniają i często stają się bardziej techniczne. Jakie są największe wyzwania związane z rozumieniem wymagań nakładanych obecnie na pracowników? Jak liderzy mogą uwolnić ludzi, aby mogli zajmować się tym, co wyjątkowo ludzkie?
Eric Athas: Ludzie potrafią się dostosowywać i wykonywać wiele różnych zadań, ale mają też ograniczenia związane z obciążeniem poznawczym i zasobami uwagi. Kiedy osiągamy te granice, nie działamy na równie wysokim poziomie. Jeśli zbyt mocno obciążymy pracowników, nie będą mogli wykonywać pracy, którą naprawdę lubią.
W dziennikarstwie wyjątkowo ludzkim elementem jest obecność reporterów w terenie, obserwowanie wydarzeń i tworzenie wiarygodnych, dokładnych historii. To właśnie te niematerialne elementy stoją za publikowanymi materiałami.
Dlatego podczas pracy nad automatyzacją staramy się chronić to, co jest wyjątkowo ludzkie, a automatyzować czynności, które nie są warte poświęcanego im czasu: ręczne wprowadzanie danych, kolejne kroki potrzebne do ukończenia zadania i podobne obowiązki. Chodzi o zachowanie prawdziwej wartości i przyjemności pracy.
David Rice: Zadania operacyjne są częścią każdej pracy. Jeśli jednak innowacja się powiedzie, zwykle prowadzi do kolejnych obowiązków. Nie ma czegoś takiego jak ostateczny etap innowacji. Czy tworzenie równowagi i odpowiedniego rytmu pracy operacyjnej, tak aby ludzie mieli czas na innowacje, jest dziś jedną z najważniejszych umiejętności zarządzania?
Eric Athas: Zdecydowanie. Zachęcamy ludzi do eksperymentowania i innowacji, ale nowe pomysły stają się wdrożonymi rozwiązaniami, które wymagają później czasu i uwagi. W rezultacie po pewnym czasie organizacja może mieć tak wiele nowych narzędzi i procesów, że nikt nie ma już czasu na kolejne eksperymenty.
To paradoks: kultura, którą próbujemy stworzyć, może utrudniać jej utrzymanie. Dlatego zarządzanie innowacją nie polega wyłącznie na uruchamianiu nowych rzeczy, lecz także na ograniczaniu istniejących procesów i narzędzi, które przestały działać. Trzeba stale tworzyć przestrzeń, aby tę kulturę podtrzymywać w dłuższej perspektywie.
David Rice: Czy korzystanie z nowych narzędzi nie może być przeciwproduktywne dla innowacji? Czy innowacja nie wymaga czasem wysiłku i trudności, z których rodzą się najlepsze pomysły? Czy automatyzując wszystko, nie tracimy czegoś ważnego?
Eric Athas: Niektóre elementy pracy sprawiają ludziom przyjemność właśnie dlatego, że wymagają wysiłku i myślenia. Autor pracujący nad tekstem docenia drogę od jego słabej wersji do naprawdę dobrej. Ten proces nie tylko poprawia tekst, ale też sprawia, że praca jest satysfakcjonująca.
Liderzy powinni więc rozpoznać te elementy pracy, w których warto zachować twórczy wysiłek, zamiast szukać skrótu. Dobrym przykładem jest efekt IKEA: kiedy sami coś tworzymy, zwykle bardziej to cenimy. Warto pytać, co ludzie budują w organizacji i co naprawdę ma dla nich wartość.
David Rice: Podczas innowacji i współpracy powstaje tak zwany dług procesowy — czas poświęcany na zadania związane z procesami, który mógłby zostać przeznaczony na innowacje. Jak można nim zarządzać, aby nie narósł do poziomu paraliżującego kreatywność?
Eric Athas: Dług procesowy jest nieunikniony. Nie chodzi o to, by go całkowicie uniknąć, lecz by go zaakceptować i nim zarządzać. Każdy wdrożony proces może zawierać błędy, a niektóre procedury z czasem przestają służyć swojemu celowi.
Organizacje powinny regularnie sprawdzać, które procesy są nieskuteczne lub zabierają pracownikom cenny czas. Niektóre firmy tworzą wewnętrzne narzędzia, za pomocą których pracownicy mogą zgłaszać zepsute procedury i głosować nad propozycjami zmian. Można też korzystać z prostych ankiet wysyłanych co miesiąc lub kwartał.
David Rice: Pisałeś o rozdzieleniu wynalazczości i optymalizacji. Jak liderzy powinni reagować, gdy ich uwaga jest niewłaściwie rozłożona?
Eric Athas: Są dwa rodzaje pracy, które powinny funkcjonować w odmienny sposób. Dane są niezwykle przydatne do wyznaczania celów i śledzenia postępów, ale czasem mogą ograniczać kreatywność. Gdy tworzymy coś zupełnie nowego, warto uwolnić ludzi od ciągłego skupiania się na wskaźnikach i celach.
Praca od zera do jednego wymaga przestrzeni na wyobraźnię i eksperymentowanie. Z kolei codzienna optymalizacja powinna opierać się na danych i jasno określonych celach. Liderzy muszą rozpoznawać momenty, w których pracownicy są gotowi uczyć się nowych rzeczy, oraz te, w których ich uwaga jest całkowicie skupiona na pilnych wydarzeniach.
David Rice: Zbliżamy się do końca. Gdzie można się z tobą skontaktować i dowiedzieć więcej o twojej pracy oraz książce?
Eric Athas: Prowadzę biuletyn na Substacku. Osoby, które się zapiszą, otrzymają cotygodniowe wskazówki i eseje o nadmiarze nowych rzeczy oraz o tym, jak zarządzać nimi w życiu i pracy. Znajdują się tam również informacje o badaniach i książce. Adres to EricAthas.substack.com.
David Rice: Na zakończenie mamy tradycję: gość zadaje mi pytanie. Oddaję ci głos.
Eric Athas: Jaka nowa technologia, procedura lub sposób działania okazały się naprawdę przydatne i wartościowe w twojej pracy?
David Rice: Najbardziej pomagają mi proste automatyzacje, które informują kolejną osobę o następnym kroku procesu. Dzięki nim nie muszę pamiętać o oznaczaniu innych osób ani ręcznie przekazywać zadań. Korzystamy między innymi z Airtable jako narzędzia do zarządzania treścią. Kiedy projekt jest gotowy, automatycznie trafia do kolejnej osoby, a następnie pojawia się w moim widoku do ostatecznej akceptacji.
To oszczędza czas i energię, które można przeznaczyć na podcast oraz tworzenie historii.
Eric Athas: To świetny przykład. Cały czas poświęcany na przypominanie, szukanie notatek i wysyłanie wiadomości zostaje odzyskany, dzięki czemu można skupić się na ważniejszej pracy.
David Rice: Eric, dziękuję za udział w programie. To była świetna rozmowa.
Eric Athas: Davidzie, miło było tu być. Dziękuję za zaproszenie.
David Rice: Drodzy słuchacze, do usłyszenia następnym razem. Jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera. Do usłyszenia — cieszcie się dalej latte z przyprawą dyniową.
