Jak sztuczna inteligencja może pomóc działowi HR mówić językiem dyrektora finansowego: od danych do strategii

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Julie Mahfouz Rezvani: Jeśli nie rozumiesz, w jaki sposób firma zarabia pieniądze, nie możesz w żaden znaczący sposób uczestniczyć w tych rozmowach. Co więcej, nikt nie będzie cię słuchać, kiedy to zrobisz. Uważam, że gdy lepiej rozumiesz, w jaki sposób firma generuje przychody, powinieneś zawsze zastanawiać się, z jakimi problemami mierzy się kierownictwo i jak ty oraz twój dział możecie pomóc wprowadzić zmiany i rozwiązać te problemy.

Myślę, że chodzi o zrozumienie, jak działa organizacja, jaka jest twoja rola w organizacji, a następnie powrót do danych i sprawdzenie, jakie rozwiązania masz w swoim arsenale, aby zaoferować je kierownictwu.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice. Moim dzisiejszym gościem jest Julie Mahfouz Rezvani, dyrektor zarządzająca The Orion Group. Porozmawiamy o czymś, co każdy lider HR powinien znać i rozumieć — o modelu przychodów, który napędza jego firmę.

Julie, witaj.

Julie Mahfouz Rezvani: Dziękuję.

David Rice: Kiedy rozmawialiśmy przed nagraniem, wspomniałaś o różnicy między HR działającym wyłącznie administracyjnie a HR, który realnie wpływa na zmiany. Od tego chciałbym zacząć: co definiuje tę zmianę i jakie sygnały wskazują, że zespół HR wciąż tkwi w trybie administracyjnym?

Julie Mahfouz Rezvani: To temat, który uważam za bardzo interesujący, ponieważ HR często — zwłaszcza wraz ze wzrostem znaczenia działu w strukturze przywódczej — chce uczestniczyć w miejscach, w których podejmowane są decyzje. Myślę, że największym sygnałem jest to, przy jakich stołach zasiadasz. Czy nadal zajmujesz się administracją świadczeń, formularzami płacowymi i obsługą klientów, czy też aktywnie uczestniczysz w rozmowach, podczas których omawia się strategie, plany strategiczne, planowanie zatrudnienia i przejęcia? Czy bierzesz udział w tych rozmowach, czy dostajesz notatkę dopiero po ich zakończeniu?

To ważny sygnał pokazujący, przy jakim stole siedzisz. Czy uczestniczysz w określaniu rezultatów, których oczekuje organizacja? Czy przychodzisz głównie po to, aby wdrożyć operacyjnie coś, co organizacja już ustaliła, na przykład w ramach planowania strategicznego?

Czy ktoś przekazuje ci strategię i mówi: „Dobrze, teraz ją wdroż”? Czy też uczestniczysz w rzeczywistym tworzeniu strategii organizacji?

David Rice: To ciekawe, ponieważ wielu liderów HR zna schemat organizacyjny i dobrze rozumie praktyki oraz procesy związane z ludźmi, ale może nie znać tak dobrze modelu przychodów. Jakie są najważniejsze wskaźniki finansowe, które HR musi rozumieć, aby udowodnić swoją wartość w rozmowach z kadrą kierowniczą i znaleźć się przy tym drugim stole?

Julie Mahfouz Rezvani: Oczywiście, dzięki mojej pracy znam wiele osób z HR i nie chciałabym popadać w stereotypy, ale finanse zazwyczaj nie są obszarem, który większość z nich lubi lub w którym czuje się swobodnie — chyba że zajmują się wynagrodzeniami.

To nie jest skomplikowane. Nie sądzę, aby dane, które powinni znać, były trudne. Wiele osób potrafi powiedzieć coś o rotacji, o tym, ile osób opuściło organizację, jak długo trwa zatrudnienie pracownika albo jakie są koszty. Uważam jednak, że trzeba pójść dalej.

Pracuję z wieloma szybko rozwijającymi się start-upami. Wiele z nich chce znać takie wskaźniki jak przychód na pracownika. Powinieneś to wiedzieć. Nawet jeśli pracownicy są przypisani do centrów kosztów, warto znać ogólny przychód na pracownika. Jaka jest wartość pracownika w całym okresie jego zatrudnienia? Czy w kontekście utrzymania pracowników zatrzymujesz ich wystarczająco długo?

Jaki jest koszt niezatrzymywania pracowników? Często słyszymy: „Tyle kosztuje ogłoszenie” albo „Tyle wynosi czas potrzebny na zatrudnienie”. Trzeba przełożyć to na liczby, aby druga strona zrozumiała, jaka jest wartość utraconej produktywności w pieniądzu.

Jakie są rzeczywiste wydatki? A czas wdrożenia? Szkolenie? Często pracodawcy są bardzo przywiązani do poziomu wynagrodzeń, ale kiedy można powiedzieć: „Mówimy o określonej kwocie, która w porównaniu z tym, ile wydacie, jeśli nie zatrzymacie tego pracownika, jest znacznie niższa”, rozmowa wygląda inaczej.

Myślę więc, że trzeba znać te liczby i potrafić je przedstawić. Od tego zaczęłabym pracę. To pokazuje również, że rozumiesz biznes. Pamiętam rozmowę sprzed wielu lat. Zanim zaczęłam pracować w HR, zajmowałam się sprzedażą. Dyrektor finansowy naszej organizacji powiedział mi wtedy: „Jest słowo, którego wiele osób nie rozumie, szczególnie osoby z HR — to zysk”. Wtedy się roześmiałam, ale to ważne. Nie można pracować w silosach, a czasem HR właśnie tak działa. Im lepiej rozumiesz liczby i ich wpływ na organizację, tym lepiej rozumiesz, czego szuka dyrektor finansowy.

Co spędza mu lub jej sen z powiek? To naprawdę ważne wiedzieć.

David Rice: Myślę, że wiele osób z HR zostaje wciągniętych w śledzenie określonych rodzajów danych: wspomniałaś o zatrudnieniach, odejściach, wynikach zaangażowania i podobnych kwestiach. Czy są jednak głębsze lub bardziej istotne biznesowo wskaźniki, których zespoły HR powinny zacząć używać? Dlaczego ma to takie znaczenie dla ich strategii dotyczącej pracowników?

Julie Mahfouz Rezvani: Uważam, że trzeba rozumieć wszystko, co robisz w obszarze ludzi, w kontekście wzrostu, przychodów i długowieczności firmy. Warto przychodzić do stołu z informacją o wskaźniku wykorzystania. Kiedy decydujesz, że należy zatrudnić nową osobę? Szczególnie w przypadku mniejszych firm, które mają ograniczone zasoby, ponieważ są młode lub dopiero otrzymały finansowanie, trzeba uważnie obserwować, jak szybko się rozwijają.

Kiedy podejmujesz decyzję o zatrudnieniu? Czy patrzysz na wskaźnik wykorzystania? Czy potrafisz wyjaśnić, kiedy jest właściwy moment — nie tylko na podstawie danych, ale także pokazując konsekwencje niezatrudnienia pracownika?

Jak wpłynie to na skalowanie firmy? Ponownie trzeba przełożyć to na pieniądze i centy.

David Rice: Przed nagraniem powiedziałaś coś, co uznałem za bardzo trafne: HR często ma właściwe dane, ale nie ma właściwego języka. Jak liderzy HR mogą przedstawiać wnioski w sposób, który przemawia do różnych interesariuszy biznesowych i pomaga podejmować decyzje?

Julie Mahfouz Rezvani: Przede wszystkim wiele tych danych już istnieje. Trzeba znać odbiorców. Do kogo mówisz? Co jest ważne dla poszczególnych osób? Nie sądzę, aby te same dane należało przedstawiać dyrektorowi operacyjnemu, dyrektorowi generalnemu i dyrektorowi finansowemu. Zależy to od tego, z kim rozmawiasz i jaki jest cel rozmowy.

Dyrektorzy operacyjni często koncentrują się na efektywności, więc właśnie takie dane należy im przedstawiać. W przypadku dyrektorów finansowych chodzi oczywiście o takie kwestie jak koszt zatrudnienia lub koszt utrzymania pracownika. Dyrektorzy generalni częściej interesują się morale, ogólną kulturą firmy i tym, w jaki sposób firma będzie się rozwijać.

Trzeba więc bardzo dobrze rozumieć odbiorców, a następnie sprowadzać dane do podstawowych kwestii, które każdy może zrozumieć. Jeśli na przykład Towarzystwo Zarządzania Zasobami Ludzkimi mówi, że rotacja kosztuje równowartość sześciu do dziewięciu miesięcznych pensji, nie powtarzaj tylko tych sześciu do dziewięciu miesięcy. Przelicz to na konkretną kwotę, którą trzeba wydać na zastąpienie pracownika.

Jeśli ktoś chce dziesięć tysięcy więcej, możesz mu te dziesięć tysięcy dać albo poszukać zastępstwa. Jeśli jednak zamierzasz zwolnić tę osobę z powodu tych dziesięciu tysięcy, musisz rozumieć, co będzie oznaczało jej zastąpienie. Trzeba więc przedstawiać dane w prosty sposób.

HR jest zalewany danymi. Ma ich mnóstwo. Chodzi tylko o to, jak wyodrębnić właściwą informację dla właściwego odbiorcy. Ważne jest również zrozumienie celu: co chcesz osiągnąć, do czego chcesz przekonać innych?

Dane trzeba przedstawiać tak, aby nie pokazywały wyłącznie sytuacji bieżącej, lecz także długoterminowe konsekwencje. HR powinien powiedzieć: „Oto dane, które mamy. Oto, co mówią o tym, co wydarzy się za trzy do sześciu miesięcy. Ale pozwólcie, że pokażę wam również, co oznacza to za dwa, trzy, pięć czy siedem lat”. Organizacje i kadra kierownicza zdecydowanie szukają także długoterminowego wpływu. To właśnie powinniśmy wnosić do rozmowy.

David Rice: Trafiłaś w sedno. Podstawy opowiadania historii: poznaj odbiorców, ale poznaj również sposób, w jaki ich zainteresować. Jakie dane mogą dostarczyć tego punktu zaczepienia i sprawić, że bardziej zainteresują się tym, co przedstawiasz?

Julie Mahfouz Rezvani: Pracowałam z organizacjami, między innymi z jedną organizacją non profit. Otrzymywała dużo finansowania rządowego i darowizn, dlatego była bardziej zachowawcza w kwestii rozwoju i szkoleń dla kadry kierowniczej.

Pojawiła się sytuacja, w której organizacja nie chciała zainwestować w dyrektor generalną, aby mogła odbyć kilka kursów potrzebnych do lepszego zarządzania zespołem. Organizacja miała problemy z rotacją i morale, a koszt kursu wynosił 25 000 dolarów.

Usiedliśmy z działem HR i przeanalizowaliśmy dane. Sprawdziliśmy, ile osób odeszło i co wynikało z rozmów końcowych. Dane nie zawsze są ilościowe — często są jakościowe — ale można je przełożyć na liczby i pokazać ich wpływ na organizację.

Tak właśnie zrobiliśmy. Powiedzieliśmy: „Tyle osób odeszło. Oto powody. Ona świetnie radzi sobie ze wszystkim innym, ale potrzebuje wsparcia w zarządzaniu”. Przygotowaliśmy uzasadnienie biznesowe, dyrektor generalna odbyła kurs, a my pokazaliśmy, jakie oszczędności organizacja osiągnie dzięki ograniczeniu rotacji i kosztów zastępowania pracowników oraz poprawie morale.

Ważny był również wpływ na finansowanie od instytucji rządowych, ponieważ nikt nie chce widzieć sytuacji, w której w organizacji non profit odchodzą ludzie i mówią źle o dyrektorze generalnym. Chodzi o przedstawienie sprawy w prosty sposób, który będzie rezonował z odbiorcą.

David Rice: To dobry przykład przełożenia problemu dotyczącego ludzi — na przykład rotacji lub zaangażowania — na argument finansowy, którego kierownictwo nie może zignorować. Czy istnieje poziom doświadczenia, na którym człowiek zaczyna czuć się swobodnie w takich rozmowach? Kiedy poczułaś, że masz narzędzia, aby to robić?

Julie Mahfouz Rezvani: Myślę, że czasami trzeba zmienić sposób myślenia o HR w firmie. Rozmawialiśmy wcześniej o tym, że HR bywa traktowany jak dział administracyjny albo centrum obsługi. To domyślne podejście wielu firm, zwłaszcza małych i średnich.

Ta zmiana nie zależy więc tak bardzo od poziomu stanowiska, liczby lat doświadczenia czy tytułu. Chodzi raczej o zrozumienie. Czy uczestniczysz w spotkaniach, kiedy pojawia się możliwość rozmowy z kierownictwem spoza HR? Czy zadajesz pytania?

Czy słuchasz? Często mówię osobom, z którymi pracuję, że muszą słuchać, kiedy ktoś opisuje problem. Najpierw trzeba zrozumieć, w jaki sposób firma zarabia pieniądze.

Jeśli nie rozumiesz, jak firma zarabia pieniądze, nie możesz w znaczący sposób uczestniczyć w tych rozmowach. Co więcej, nikt nie będzie cię słuchał. Zadawanie pytań można rozpocząć na każdym etapie kariery.

Gdy lepiej rozumiesz, jak firma generuje przychody, zawsze chodzi o problemy kierownictwa i o to, jak ty oraz twój dział możecie pomóc je rozwiązać. Trzeba rozumieć, jak działa organizacja, jaka jest twoja rola, a następnie wrócić do danych i zastanowić się, jakie rozwiązania możesz zaoferować kierownictwu.

To nie jest kwestia poziomu stanowiska, tylko zrozumienia. Każdy może to zrobić. Pracowaliśmy kiedyś z organizacją, która chciała zmienić sposób rekrutacji. Było to centrum obsługi telefonicznej, a rotacja w takich centrach jest ogromna.

Marże były bardzo niskie, firma traciła pieniądze, ponieważ pracownicy spędzali zbyt dużo czasu na rozmowach, a rotacja była ciągła. Osoba zajmująca się pozyskiwaniem talentów była bardzo młoda, dopiero około dwóch lat po ukończeniu szkoły.

Zauważyła, że firma korzysta z zewnętrznej agencji rekrutacyjnej z trzymiesięczną gwarancją. Ponieważ pracownicy odchodzili po trzech lub sześciu miesiącach, agencja zarabiała dużo pieniędzy. Powiedziała: „Na podstawie tego, ile wydajemy, lepiej zatrudnić dwóch rekruterów wewnętrznych”.

Przygotowała prosty arkusz kalkulacyjny pokazujący, ile firma wydaje i ile zaoszczędzi, jeśli rekrutację przejmą pracownicy wewnętrzni. Można to zrobić na każdym etapie. Trzeba tylko rozumieć, jak firma zarabia pieniądze i co możesz zrobić, aby pomóc jej więcej zarabiać albo ograniczyć wydatki.

David Rice: To ciekawy czas. Sztuczna inteligencja jest dziś wszędzie. Jak z twojej perspektywy może pomóc specjalistom HR budować rozumienie biznesu, analizować dane dotyczące ludzi w inny sposób i bardziej przekonująco komunikować wnioski kierownictwu?

Julie Mahfouz Rezvani: Sztuczna inteligencja jest wszędzie. Jeśli ktoś mówi, że z niej nie korzysta, w porządku — bo wszyscy z niej korzystają.

David Rice: W zasadzie tak.

Julie Mahfouz Rezvani: Każdego dnia pojawia się coś nowego. Niedawno czytałam artykuł o tym, że każda praca zostanie zastąpiona przez sztuczną inteligencję. To wielka obawa. Rekrutacja z pewnością jest jednym z obszarów HR, które mogą zostać częściowo zastąpione przez AI, zwłaszcza w przypadku zewnętrznych łowców głów.

Myślę jednak, że wiele z tych informacji ma charakter alarmistyczny. Korzyści są niewątpliwe. Najprostszy sposób wykorzystania AI to poproszenie jej o wyjaśnienie czegoś, czego nie rozumiesz.

Kiedy ktoś używa żargonu, nie znasz skrótu albo nie wiesz, jak inteligentnie o nim mówić i odnieść go do swojej pracy, AI może pomóc budować wiedzę — zarówno w HR, jak i w każdym innym dziale.

Dane mogą być dla ludzi bardzo onieśmielające, zwłaszcza jeśli nie pracują z nimi często. Nie zawsze wiedzą nawet, jak używać Excela do wyodrębniania i przetwarzania informacji. AI może pomóc zrozumieć modelowanie finansowe albo wyciągnąć dane w sposób bardziej przydatny.

Trzeba oczywiście uważać na to, co się udostępnia. Należy chronić poufność informacji. Zdarzały się sytuacje, w których ludzie udostępniali dane, których nie powinni udostępniać.

AI może również pomóc zrozumieć ryzyko w organizacji. Możesz poprosić ją o spojrzenie z perspektywy dyrektora finansowego lub dyrektora generalnego, a następnie zapytać: „Jak mam to przedstawić?” albo „Którą część tych informacji mogę przekazać dyrektorowi generalnemu, aby była dla niego użyteczna?”

AI może pełnić funkcję edukacyjną. Wiele osób w HR zaczynało na stanowiskach wsparcia lub administracyjnych i chce wyjść poza ten obszar. Możliwość wykorzystania AI do zajęcia się tematami, które wcześniej onieśmielały, jest bardzo ważna.

Dotyczy to również uczenia się i zwiększania efektywności. Wypalenie zawodowe jest wszędzie, szczególnie wśród osób odpowiedzialnych za dochodzenia wewnętrzne i sprawy związane z relacjami pracowniczymi. To może być bardzo obciążające.

Można więc wykorzystać AI, aby szybko zrozumieć lub nauczyć się czegoś, na co nie ma się czasu podczas tradycyjnego kursu. Jest tu ogromna możliwość uczenia się, rozumienia, a następnie mówienia językiem biznesu. To pomaga rozwijać karierę.

David Rice: Nie mógłbym się bardziej zgodzić. To dobry przykład mówienia właściwym językiem. Musiałem kiedyś przygotować prezentację strategiczną i wykorzystałem AI do zakwestionowania własnych założeń. Miałem opinie na temat tego, co będzie ważne dla poszczególnych osób na widowni. Poprosiłem ją o ocenę, czy dana treść powinna się znaleźć w prezentacji z uwagi na odbiorców.

Dała mi perspektywę, o której nie pomyślałem: „To dobry punkt. Mogą być tym zainteresowani z tego powodu”. Pomogła mi także dopracować treść i usunąć elementy, na których zależało tylko mnie.

Julie Mahfouz Rezvani: Jeśli nie jesteś zwykle zapraszany do rozmów z kadrą kierowniczą, ale masz przedstawić propozycję nowego systemu HR lub procesu, możesz wykorzystać AI i powiedzieć: „Oto moi odbiorcy. Które z tych informacji najbardziej ich zainteresują i jak najlepiej je przekazać?”

To pomaga budować pewność siebie osobom, które mają dobre pomysły i rozumieją, co dzieje się w ich dziale, ale nie wiedzą, jak zaprezentować to kierownictwu. Powinniśmy ich słuchać, ponieważ są na pierwszej linii i wiedzą, co się dzieje. Jeśli chcesz wpływać na zmiany, musisz słuchać osób, które mają te informacje, dane i kontakt z pracownikami.

David Rice: Zgadza się. Wszystko, co pomaga wejść do tego pokoju z bardziej użytecznymi informacjami i większą swobodą rozmowy, jest wartościowe.

Pracowałaś w organizacjach non profit, start-upach technologicznych i firmach budowlanych. Gdzie widzisz największe różnice między HR a strategią biznesową w różnych sektorach? Który sektor najbardziej zaskoczył cię sposobem wykorzystania HR?

Julie Mahfouz Rezvani: Myślę, że chodzi o sposób myślenia. Nadal widzę dużą różnicę między organizacjami, które traktują HR jako centrum kosztów, a tymi, które rozumieją jego wartość. Organizacje postrzegające HR jako koszt zazwyczaj niedofinansowują działy HR.

Pracuję obecnie z osobą odpowiedzialną za organizację liczącą 500 pracowników. Ma do pomocy jednego administratora HR i tonie w obowiązkach. Mogłaby robić wiele rzeczy, które zoptymalizowałyby procesy biznesowe i zwiększyły retencję, ale nie ma na to czasu.

To stracona szansa. Uważam również, że poza HR zwracamy dużą uwagę na planowanie sukcesji. Zastanawiamy się, jaki jest plan dla dyrektora generalnego, dyrektora finansowego i innych poziomów przywództwa. Nie wiem, czy patrzymy na HR w ten sam sposób. W dużych zespołach HR także powinno istnieć przywództwo i planowanie sukcesji.

Wróciłabym również do wypalenia zawodowego. To słowo było często używane podczas pandemii i po niej, ale problem jest realny. Pracownicy HR są rozciągani między administracją a oczekiwaniem, że będą znać wszystkie przepisy prawa, nawet jeśli organizacja nie korzysta z zewnętrznej obsługi prawnej. To ogromne wymaganie i duże ryzyko.

Jeśli osoby z HR są wypalone, co mówi to o reszcie pracowników, zwłaszcza gdy HR ma pomagać w tworzeniu kultury organizacyjnej?

Dużo pracuję w sektorze technologicznym i uważam, że właśnie tam występują znaczące luki. Firmy technologiczne uwielbiają mówić o zwinności, kulturze, stołach do ping-ponga, darmowym jedzeniu i podobnych rzeczach. Kiedy jednak przychodzi do skalowania HR, nie są jeszcze gotowe.

Oczywiście muszą zdecydować, gdzie skierować środki, a rozwój produktu i wejście na rynek często mają pierwszeństwo. Nie można jednak skalować firmy bez właściwych systemów, odpowiednich pracowników i odpowiednio zorganizowanego HR.

Niektóre z najbardziej innowacyjnych sektorów, szczególnie technologia, mają najbardziej przestarzałe strategie dotyczące ludzi. To utrudnia rozwój. Firmy mówią: „To zlecimy na zewnątrz”, „Do tego użyjemy rekrutera”. Wiele rzeczy można zlecić, ale często nie zatrudniają nikogo, kto zajmowałby się problemami pracowników. Działają reaktywnie i sprowadzają kogoś dopiero wtedy, gdy pojawia się problem.

Pracowałam z organizacją, która budowała świetny produkt. Była kanadyjskim oddziałem amerykańskiej firmy. Nie wypłacała pracownikom wynagrodzenia za ustawowe dni wolne, nie przestrzegała przepisów dotyczących urlopów i popełniała wiele innych błędów — nie dlatego, że nie mogła działać zgodnie z prawem, ale dlatego, że nie wiedziała, jakie ma obowiązki.

Zwróciła się do mnie dopiero po rozpoczęciu dochodzenia. Mogła wcześniej zaoszczędzić dużo pieniędzy, tworząc systemy HR tak samo, jak robiła to w innych obszarach. Myślę, że właśnie ten sektor musi zdecydowanie poprawić swoje podejście.

David Rice: Przypomina mi to łamaniec językowy, który powtarzał mój tata: nie wiesz, czego nie wiesz, dopóki się nie dowiesz, że tego nie wiesz.

Julie Mahfouz Rezvani: Twój tata miał absolutną rację. Organizacje robią to, co robią najlepiej. Rozmawiam z dyrektorami generalnymi i mówię: „To nie zawsze chodzi o pieniądze. HR jest po prostu kwestią drugorzędną”. Myślą: „Powinniśmy to robić, ale nie wiedzieliśmy, że musimy”.

Kiedy pojawia się problem, pytają, ile będzie kosztowało jego rozwiązanie. Wtedy okazuje się, że muszą nadrabiać zaległości z ostatnich trzech lat. Gdyby od początku działali konsekwentnie, nie znaleźliby się w tej sytuacji. Często chodzi po prostu o wiedzę — nie wiesz, czego nie wiesz.

David Rice: Zanim skończymy, chciałbym dać ci możliwość opowiedzenia słuchaczom, gdzie mogą się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o twojej pracy.

Julie Mahfouz Rezvani: Działamy w Kanadzie jako The Orion Group. Zajmujemy się doradztwem HR i konsultingiem HR. Współpracujemy głównie ze średnimi i mniejszymi organizacjami, zarządami oraz organizacjami non profit. Można znaleźć nas na LinkedIn pod nazwiskiem Julie Mahfouz Rezvani oraz pod nazwą The Orion Group. Tam można również znaleźć naszą stronę internetową.

David Rice: Świetnie. Mamy też tradycję w tym podcaście: gość może zadać mi pytanie. Oddaję ci głos — możesz zapytać o cokolwiek, na temat rozmowy lub zupełnie niezwiązanego z nią.

Julie Mahfouz Rezvani: Ostatnio czytałam o interesujących osobach, które zapraszałeś, słuchałam podcastu i przeglądałam twoją stronę internetową. Rozmawiałeś z wieloma ciekawymi ludźmi. Zastanawiam się, jaka decyzja dotycząca ludzi lub HR, którą obserwowałeś w swojej pracy, była przykładem odejścia HR od stereotypowej roli administracyjnej i naprawdę wpłynęła na kierunek biznesu.

David Rice: Mam fatalną pamięć, ale na pewno znalazłoby się kilka przykładów. W jednej z organizacji, w której pracowałem wiele lat temu, HR bardzo zaangażował się w efektowne inicjatywy dotyczące ludzi i przestrzeni biurowej. Dużo czasu poświęcano na rozmowy o zmianie kultury. Mieli rację, że zmiana była potrzebna, ale problemem nie był brak wspólnej przestrzeni ze stołem do ping-ponga i kranami z piwem.

Stworzono dużą, atrakcyjną przestrzeń. Była ładna, ale trochę absurdalna w stosunku do kosztów. Rok później pojawiła się pandemia i przestaliśmy jej potrzebować. Przez rok stała niewykorzystana. Pamiętam, że pomyślałem: „Ile czasu i pieniędzy zmarnowano”. Tymczasem wszystkim potrzebna była ponowna ocena wynagrodzeń. Ludzie nie odchodzili dlatego, że nie mieli miejsca do spędzania czasu, tylko dlatego, że nie byli zadowoleni z oferowanych im nagród i wynagrodzeń.

HR dał się wciągnąć w modne rozwiązania i próbował naśladować efektowne firmy, bez sprawdzenia, czy pracownicy naprawdę tego chcieli i potrzebowali. Organizacja straciła na tej decyzji dużo pieniędzy.

Julie Mahfouz Rezvani: Właśnie o to chodzi. Czytałam badanie Mercera dotyczące zdrowia pracowników. Pokazywało ono rozbieżność między tym, czego HR uważa, że potrzebują pracownicy, a tym, czego naprawdę potrzebują.

W kwestii wynagrodzeń i świadczeń obie strony były zgodne. HR uważał jednak, że ważna jest troska o siebie, podczas gdy pracownicy umieszczali ją znacznie niżej na liście. Mówili: „Poradzimy sobie sami. Dajcie nam pieniądze, a resztą zajmiemy się sami”.

David Rice: Widziałem organizacje, w których ludzie naprawdę doceniali takie rzeczy. Sam pracowałem w miejscach, gdzie z nich korzystałem i było świetnie. Ale teraz, gdy koszty życia tak bardzo wzrosły, ludzie woleliby może szybki kurs inwestowania w akcje albo zarządzania pieniędzmi.

Julie Mahfouz Rezvani: Zdecydowanie.

David Rice: To zależy od tego, co w danym momencie jest dla ludzi najważniejsze. Podczas pandemii aplikacje, które pomagały angażować się i stymulować umysł, mogły być bardzo przydatne. Kiedy świat wrócił do normalności, już niekoniecznie.

Julie Mahfouz Rezvani: Tak.

David Rice: Zawsze trzeba słuchać i dostosowywać się.

Julie Mahfouz Rezvani: Słuchaj swoich ludzi.

David Rice: Julio, dziękuję za udział w dzisiejszym odcinku. To była świetna rozmowa.

Julie Mahfouz Rezvani: Dziękuję za zaproszenie. Bardzo mi się podobało.

David Rice: Drodzy słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, odwiedźcie stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe. Zapiszcie się do newslettera, a ten podcast i wszystkie nasze pozostałe treści trafią prosto do waszej skrzynki odbiorczej.

Do usłyszenia następnym razem. Słuchajcie swoich ludzi. Korzystajcie z lata.