Jak wielcy liderzy ustalają priorytety w świecie, w którym wszystko wydaje się pilne

David Rice: Masz dziś do ugaszenia 35 pożarów. Pilne zgłoszenia, klienci o wysokim priorytecie, krytyczne problemy. Wszystko wydaje się pożarem. W końcu całe miejsce spłonie, bo jak można ugasić 35 pożarów w jeden dzień? Prawda jest taka, że jeśli wszystko jest pilne, to nic nie jest pilne.

Dzisiejszym gościem jest Barbara Nicholas. Jest dyrektorką generalną firmy Polly, a lata spędza na szkoleniach z zakresu poszukiwań i ratownictwa na odludziu. Sześć dni z 40 osobami poświęca na ćwiczenie scenariuszy, w których naprawdę chodzi o życie i śmierć, w tym zdarzeń z dużą liczbą poszkodowanych, gdy zasobów jest mniej niż osób potrzebujących pomocy. Oto czego się nauczyła i jak ta wiedza zmieniła sposób, w jaki prowadzi firmę.

Większość problemów w pracy nie dotyczy życia i śmierci. W pracy umysłowej nie ratujemy ludzi. Wiele spraw może poczekać, ale stworzyliśmy kulturę, w której wszystko jest pilne — kulturę wypalającą ludzi i niszczącą ich zdolności poznawcze. Dlatego Barbara stworzyła system segregowania zgłoszeń: pilne, ale nieważne; ważne, ale niepilne; oraz najtrudniejsze ze wszystkich — nieważne, ale pilne. Na przykład klient o wysokiej wartości domagający się przycisku głosowania w dół, ponieważ jest zapalonym użytkownikiem Reddita.

Czy to pożar, którym trzeba zająć się dzisiaj, czy żar tlący się gdzieś w tle, którym można zająć się za osiem tygodni, gdy rzeczywiście nadejdzie termin odnowienia umowy? Dzisiaj omawiamy, jak oznaczać pilność za pomocą wspólnego języka w Notion, Slacku i Jira. Dlaczego umożliwienie każdemu kwestionowania poziomu pilności buduje zaufanie. Jak perspektywa poszukiwań i ratownictwa pomaga eksperymentować ze sztuczną inteligencją — zabezpieczenia kontra zejście z drogi. Co się dzieje, gdy próbujesz tworzyć narzędzia zgodności we własnym zakresie? Podpowiedź: nikt nie ufa anonimowym ankietom. Oraz jak uczestniczyć w architekturze agentowej bez utraty podstawowych wartości.

Nazywam się David Rice. To jest People Managing People. Jeśli twój zespół tonie w fałszywych pożarach, ta rozmowa pokaże ci dokładnie, jak zbudować system segregowania zgłoszeń, który naprawdę działa. Zaczynajmy.

No dobrze, Barbaro, witaj w programie.

Barbara Nicholas: Dziękuję, bardzo mi miło tu być.

David Rice: Chciałem zacząć od tego, o czym rozmawialiśmy przed nagraniem — mówiłaś o braku fałszywych pożarów i zachowywaniu perspektywy, ponieważ większość problemów w pracy nie dotyczy przecież naprawdę życia i śmierci.

Mam rację? W pracy umysłowej wielu z nas musi sobie przypominać: nie ratujemy tu ludzkiego życia. Wiele spraw może poczekać. Ciekawi mnie więc, jak konkretnie wpływa to na sposób, w jaki ustalasz pilność, priorytety i granice w swoim zespole?

Barbara Nicholas: Ten temat pojawia się dlatego, że mam szczęście spędzać dużo czasu z ratownikami zajmującymi się poszukiwaniami i ratownictwem, a wielu innych wolontariuszy, z którymi regularnie przebywam, to strażacy.

Są też ludzie z branży medycznej — każdego dnia doświadczają prawdziwych realiów życia i śmierci oraz sytuacji, w których pilność naprawdę ma znaczenie i robi różnicę. Tak właśnie myślę o pilności w Polly, od najwyższego szczebla w dół: czy pilność, którą nadajemy danej sprawie, rzeczywiście wpłynie na firmę, zespół, projekt albo program?

Czy to pomaga nam wygrać? Bardzo pomaga określenie z góry, co oznacza wygrana. Wszyscy jako liderzy i praktycy zarządzania ludźmi wiemy, że ludzie muszą rozumieć wspólny cel. Jak jednak myśleć o pilności związanej z osiągnięciem tego celu? Brak fałszywych pożarów sprowadza się w praktyce do tego, jak wspólnie funkcjonujemy na co dzień w pracy: nazywamy rzeczy po imieniu i tworzymy wystarczająco przejrzystą kulturę, aby jako zespół móc powiedzieć: „Kwestionuję pilność tej sprawy”.

Zaczyna się to jednak również od podstawowego systemu oznaczania spraw według pilności za pomocą wspólnego języka. W Notion, w naszych przestrzeniach roboczych projektów i przy zadaniach określamy, do której kategorii trafia dana sprawa, gdy się pojawia.

Jest pilna i ważna; pilna, ale niezbyt ważna — po prostu musimy szybko się nią zająć; nieważna i niepilna, czyli prawdopodobnie można ją zignorować; oraz ta dziwna kategoria: nieważna, ale pilna. To najtrudniejszy przypadek. Wiem, że dana sprawa nie jest ważna w kontekście naszych celów, ale jest pilna.

Trzeba też jasno wyjaśnić zespołowi, dlaczego ktoś twierdzi, że dane zgłoszenie jest pilne. „To zgłoszenie jest pilne, ponieważ wpływa na doświadczenie tego użytkownika, który jest dla nas naprawdę ważnym klientem”. Tak, to przypadek brzegowy i dotyczy pojedynczego klienta, ale dla tej osoby albo klienta będącego partnerem projektowym jest to niezwykle istotne.

Ustalamy więc ton i podstawowe zasady, a następnie stosujemy je od początku do końca: w Notion, używając wspólnego języka w Slacku, a także w naszym systemie zgłoszeń w Jira. Jednocześnie umożliwiamy każdemu wskazywanie takich spraw i zmienianie ich klasyfikacji. Jeśli ktoś umieści zgłoszenie jako „wysoka pilność”, inna osoba może powiedzieć: „Zastanawiam się, dlaczego oznaczyłeś to jako wysoką pilność. Nasz standard mówi, że powinien to być poziom średni, więc zespół powinien mieć pięć dni na pracę nad tym zgłoszeniem”. Takie rozmowy aktywnie prowadzimy na kanałach Slacka, na których zapewniamy klientom obsługę projektową i wsparcie dotyczące zgłoszeń.

David Rice: Podoba mi się to przeformułowanie. Dla każdej osoby z HR, która nas słucha, brzmi to jak bardzo praktyczny sposób na zresetowanie oczekiwań wobec kultury „wszystko jest pilne”. Wygląda na to, że próbujesz chronić obciążenie poznawcze ludzi w takim samym stopniu jak ich czas.

Czy możesz opowiedzieć o sytuacji, w której zespół poczuł, że wybuchł pożar, a ty wykorzystałaś te ramy, żeby zmniejszyć jego rangę albo spojrzeć na niego inaczej? Wszyscy moglibyśmy z tego skorzystać.

Barbara Nicholas: Oczywiście. Masz rację — jeśli wszystko jest pilne, nic nie jest pilne.

Jeśli wszystko jest pożarem, jesteś przytłoczony, a całe miejsce spłonie, bo jak ludzie, których mamy pod ręką, mogą ugasić 35 pożarów w jeden dzień? Praktyczny przykład dotyczy dużego klienta, który generuje znaczące przychody. Naprawdę zależy nam na problemach, których może doświadczać. Ma wyjątkowy przypadek użycia naszego oprogramowania: korzysta z niego podczas spotkań całej firmy jako rozwiązania do pytań i odpowiedzi, ale uważa, że to fatalne, iż nie mamy przycisku głosowania w dół, podczas gdy konkurent go ma.

Mamy głosowanie w górę, ale nie mamy głosowania w dół, więc klient jest zirytowany i nie wie, czy będzie nadal korzystać z nas podczas spotkań. To poważna sprawa, bo jest to podstawowy przypadek użycia objęty umową. Menedżer ds. sukcesu klienta może pomyśleć: „To pożar, bo nie osiągnę swoich celów i nie utrzymam zadowolenia tego ważnego klienta”.

Ale czy to pożar dla całej firmy? Trzeba przeprowadzić analizę na różnych poziomach. Gdy pracowałam z tym menedżerem, zapytałam: „Kiedy jest odnowienie umowy? Ile mamy czasu? Czy to naprawdę jest pilne dzisiaj?”. Oczywiście chcemy pomóc klientowi odnieść sukces. Jeśli jednak przychodzisz do zespołu produktowego z pilną informacją zwrotną i mówisz, że musimy dodać tę sprawę do planu rozwoju, potencjalnie odsuwając na bok coś innego, musimy zrozumieć jej krótkoterminowy wpływ.

Jeśli nie ma krótkoterminowego wpływu, nie jest to pożar. To może być żar tlący się gdzieś w tle. Warto zwrócić na niego uwagę, ale jeśli odnowienie umowy nastąpi za sześć miesięcy, a następne spotkanie całej firmy, na którym klient mógłby skorzystać z tej funkcji, odbędzie się dopiero za miesiąc, oznacza to: „To ważne, ale niepilne”. Nie będę więc dziś zakłócać pracy innego zespołu i odrywać go od zadań, nad którymi się skupia, wrzucając mu do rąk potencjalny pożar. Uporządkuję pracę i przekażę ją z odpowiednim poziomem pilności: „Tak, to ważne, ale mamy około ośmiu tygodni na rozwiązanie tej sytuacji”.

Nie ma powodu do paniki.

David Rice: Głosowanie w dół. Myślę sobie: muszą być naprawdę zagorzałym użytkownikiem Reddita. To chyba ich ulubiona platforma.

Barbara Nicholas: Co zabawne, funkcja głosowania w dół właśnie nadchodzi.

David Rice: Trzeba to docenić. Uwielbiam, gdy klient przekazuje dobrą informację zwrotną, a firma rzeczywiście jej słucha.

Twój sposób patrzenia na segregowanie zgłoszeń przez pryzmat poszukiwań i ratownictwa, o którym wspomniałaś na początku, jest fascynujący. Jak przekładasz takie pojęcia jak oznaczanie i segregowanie na codzienne decyzje dotyczące eksperymentów ze sztuczną inteligencją, związanych z nimi zagrożeń oraz tego, kiedy liderzy powinni wkroczyć do działania, a kiedy zejść z drogi?

Barbara Nicholas: Chodzi o wspólny język. Każdego lata mam możliwość uczestniczenia w sześciodniowych, intensywnych szkoleniach w terenie z grupą około 40 osób zajmujących się poszukiwaniami i ratownictwem. Ćwiczymy prawdziwe scenariusze. Jednym z nich jest zdarzenie z dużą liczbą poszkodowanych. Co robi zespół poszukiwawczo-ratowniczy, gdy zostaje wezwany do katastrofy, na przykład katastrofy samolotu w górach?

W takim zdarzeniu masz mniej zasobów niż poszkodowanych potrzebujących pomocy. Myślę o tym również w kontekście obecnego świata sztucznej inteligencji. Nawet przed pojawieniem się AI wszyscy robiliśmy więcej przy mniejszych zasobach. W pracy jesteśmy też ograniczeni czasem — musimy osiągać roczne i kwartalne cele zgodnie z rytmem firmy.

Masz tylko te zasoby, którymi dysponujesz. Na początku kwartału lub miesiąca trzeba powiedzieć: „Oto, co mam osiągnąć, a oto zasoby, które posiadam”. W prawdziwym zdarzeniu z dużą liczbą poszkodowanych każdy otrzymuje zestaw fizycznych kart: zielonych, żółtych, czerwonych i czarnych. Zielona oznacza, że osoba jest w porządku i kolejny ratownik może przejść obok niej. Żółta oznacza poważny stan, ale jest jeszcze czas — nie jest krytycznie. Czerwona oznacza konieczność natychmiastowego ratowania życia i najwyższy priorytet. Czarna oznacza, że nie możemy już nic więcej zrobić przy dostępnych dziś zasobach.

W każdej ekipie musi być lider, który ocenia sprawy pojawiające się w ramach danego projektu. W Polly pytamy: co należy zaatakować jako pierwsze? Kiedy wdrażamy AI w sposobie, w jaki pracujemy i prowadzimy firmę, moim zadaniem — razem z kilkoma bardzo inteligentnymi osobami — jest ustalenie, co rzeczywiście wywiera wpływ, pomoże nam wygrać, stworzyć lepszy produkt, poprawić życie zawodowe zespołu i zwiększyć efektywność pracy, zamiast po prostu dodawać kolejne elementy.

Oznaczanie spraw pozwala jasno wskazać ludziom zaangażowanym w projekt, na czym powinni, a na czym nie powinni skupiać czasu. Jeśli coś oznaczam jako czerwone, w Polly może to być stworzenie środowiska do prototypowania projektów, ponieważ ludzie lepiej wyrażają swoje potrzeby i przekazują je innym osobom za pomocą wizualnych reprezentacji.

Menedżer produktu z wizją funkcji może przygotować prototyp w narzędziach Quad i Figma Make. Dzięki temu eliminujemy dwa lub trzy dni procesu opisywania wymagań i przekazywania ich projektantowi. Menedżer produktu zna głos klienta i może przedstawić projektantowi wizualny obraz tego, jak funkcja powinna wyglądać, działać i być odbierana przez klienta. To ma ogromny wpływ, dlatego oznaczamy takie zadanie jako wysoki priorytet.

Inne sprawy nie mają takiego wpływu. Dokumentację tworzymy już dobrze, więc czy musimy poświęcać mnóstwo czasu na ponowne zastanawianie się, jak wykorzystać Claude'a do ulepszania specyfikacji? Nie. Być może wrócimy do tego później, ale teraz koncentrujemy się na rzeczach krytycznych, które naprawdę robią różnicę. Segregowanie ich na początku było obowiązkiem zespołu strategicznego i liderów poszczególnych działów.

David Rice: To piękne, bo jeśli w epoce pracy zdalnej poświęciłeś dużo czasu na dokumentację, jesteś dobrze przygotowany na kolejny etap.

Podoba mi się analogia z oznaczaniem. Czasami sam potrzebuję czegoś, co pomoże mi zrozumieć: czy rzeczywiście powinienem użyć tej technologii? Czy to powinien być duży priorytet? Wszyscy mówią o autonomii, ale autonomia nie oznacza chaosu. Potrzebne są jasne zabezpieczenia, aby ludzie mogli bezpiecznie i rozsądnie eksperymentować z AI. Poziomy ryzyka wydają się modelem mentalnym, który wiele zespołów mogłoby wykorzystać.

Barbara Nicholas: Każde narzędzie dla przedsiębiorstw jest tak dobre, jak sposób, w jaki je zbudujesz i utrzymasz. Sztuczna inteligencja wywiera większą presję na osoby odpowiedzialne za operacje: jak utrzymać nad tym kontrolę i wdrożyć ją w sposób, który pomaga firmie, zamiast tworzyć wiele ciekawych, inteligentnych działań w izolowanych silosach, które nie posuwają nas do przodu.

David Rice: Jeśli lider chce zacząć jutro stosować taki poziom ustalania priorytetów, jaka jedna prosta zasada albo granica natychmiast pomogłaby zespołowi?

Barbara Nicholas: Najważniejsze jest uzgodnienie, co oznacza kolor czerwony. To właśnie tutaj mogą pojawić się największe różnice zdań. Lider może powiedzieć: „Uważam, że czerwony oznacza bezpośredni wpływ na ogólny cel przychodowy firmy w danym roku albo bezpośredni wpływ na określony budżet”. Trzeba wyjaśnić to konkretnie, aby ludzie rozumieli, dlaczego coś jest czerwone.

Następnie zasada schodzi niżej. Żółty oznacza prawdopodobnie średni wpływ na przychody, ale poprawę życia zawodowego ludzi. Czarny oznacza, że coś nie robi żadnej różnicy — proszę, nie poświęcajcie na to czasu.

David Rice: Stosujesz AI w różny sposób w inżynierii i w rolach nietechnicznych, a Polly działa w środowisku start-upowym. Czego nauczyłaś się o wdrażaniu AI w produktach, projektowaniu i pracy związanej z wejściem na rynek bez przytłaczania ludzi?

Barbara Nicholas: Zaczęliśmy od ankiety dotyczącej poziomu wyjściowego. Chcieliśmy zrozumieć, jak ludzie już korzystają z AI i co wyobrażali sobie, że może ona rozwiązać w ich pracy. Nikt nie zna problemów codziennej pracy zespołu lepiej niż osoby, które ją wykonują.

Zapytaliśmy, jakie problemy AI może rozwiązać, co ludzie już sobie wyobrażali i co faktycznie wdrożyli. Tak powstała nasza ankieta dotycząca poziomu wykorzystania AI. Zidentyfikowaliśmy wiele problemów, a najczęściej powtarzającym się motywem były przekazania między działami.

Znaleźliśmy więc nasz czerwony priorytet: środowisko do prototypowania. Mieliśmy problem z przekazaniem pracy między produktem a projektem oraz z czasem potrzebnym na uzgodnienie iteracji projektowych ze specyfikacją minimalnej wersji produktu. Dzięki prototypowaniu, Claude'owi i Figma Make oraz dostępowi menedżerów produktu do kodu możemy szybciej i skuteczniej podejmować decyzje i komunikować się z projektantami. Każda firma ma punkty tarcia przy przekazywaniu pracy między działami, a AI może naprawdę pomóc.

David Rice: Wszyscy odczuwają presję zwiększania ilości pracy i wiele konkurujących priorytetów. Komunikacja wewnętrzna wydaje się trudniejsza. Jak wyglądałaby dobra komunikacja kierownictwa w środowisku intensywnie wykorzystującym AI i działającym bez przerwy?

Barbara Nicholas: Oczekuje się większej ilości pracy, co prowadzi do większej liczby komunikatów, a ta łatwo staje się hałasem. Gdy coś staje się głośne, ale nie niesie wartości, ludzie przestają zwracać na to uwagę. Trzeba więc trzymać się tego, co rzeczywiście przynosi wartość.

W Polly równoważę komunikację synchroniczną i asynchroniczną z otwartym słuchaniem. Jeśli AI pomaga nam szybciej tworzyć ogromną ilość treści, nie możemy zapominać o obszarze, w którym musimy nadal zapraszać ludzi do rozmowy. Trzeba spotykać ludzi tam, gdzie są, oraz ułatwiać im przekazywanie opinii i zadawanie pytań.

Moim idealnym rozwiązaniem jest stale dostępna skrzynka pytań działająca w Slacku. Zespół może wrzucać do niej pytania w dowolnym momencie, a ja odpowiadam na nie asynchronicznie i publicznie. Jednocześnie bardzo uważnie chronię ogólne kanały firmowe przed hałasem. Jeśli kanał ogólny służy do ogłoszeń, ludzie traktują wiadomości na nim jak coś ważnego. Nie należy zalewać go niepotrzebnymi treściami tylko dlatego, że eksperymentujemy z AI.

David Rice: Co liderzy robią źle w komunikacji i jak zespoły HR oraz komunikacji mogą skłonić ich do przekazywania pracownikom bardziej znaczących wiadomości?

Barbara Nicholas: Wiele osób cieszy się, że ma narzędzie będące współpilotem do pisania i dopracowywania komunikatów, ale treści zaczynają brzmieć zupełnie nieludzko. Wszyscy potrafimy to wyczuć. Zachęcam liderów komunikacji wewnętrznej, aby pytali siebie, ile wersji tworzyli wcześniej i jak często korzystali z drugiej osoby jako odbiorcy testowego.

Ludzie chcą czuć, że naprawdę słyszą ciebie. Narzędzia mogą pomóc w badaniu i zwiększeniu wydajności, ale potem trzeba sformułować własną opinię i komunikować się jak człowiek. Zadaniem komunikacji wewnętrznej jest tłumaczenie wielkich tematów w taki sposób, aby ludzie mogli je zrozumieć i coś poczuć.

David Rice: Czy zdarzyło ci się wpaść w teatralność przywództwa i musieć się zatrzymać oraz skorygować kurs?

Barbara Nicholas: Oczywiście. Zwłaszcza na początku kariery przywódczej myślałam, że powinnam brzmieć w określony sposób. Z czasem zrozumiałam, o ile łatwiej jest prowadzić zespoły przez trudne działania i zmiany, gdy mówi się własnym głosem.

Podczas jednej z reorganizacji używałam korporacyjnego języka, mówiąc, że wszystko będzie dobrze i tłumacząc cięcia budżetowe. Tymczasem zespół chciał usłyszeć: „Czy moja praca jest bezpieczna?”. O wiele bardziej autentycznie brzmi proste stwierdzenie: „Podjęliśmy tę decyzję, ponieważ uważamy ją za właściwą dla firmy. Jeśli jesteś tu dzisiaj, twoja praca jest bezpieczna”. A jeśli nie jest, trzeba powiedzieć prawdę. Ludzie chcą słyszeć dobre i złe wiadomości od kogoś, z kim mogą się utożsamić.

David Rice: Jak równoważycie presję szybkiego dostarczania rozwiązań z przemyślanym podejmowaniem ryzyka i autentyczną komunikacją?

Barbara Nicholas: Od zawsze jesteśmy obecni w Slacku i Teamsach, ale świat odchodzi od rozwiązań punktowych przywiązanych do jednego narzędzia. Jedną z naszych wartości jest bycie tam, gdzie ludzie pracują, bez przerywania ich przepływu pracy.

Pracujemy bardzo szybko. Wprowadzamy nowe funkcje, testujemy je i rozwijamy architekturę aplikacji internetowej. Jednocześnie nie rezygnujemy z jakości. Jednym z trzech najważniejszych celów firmy jest utrzymanie wysokiego poziomu jakości oraz zapewnienie odpowiedniej ilości czasu na kontrolę jakości, testy, informacje zwrotne i eksperymenty.

Inżynierowie korzystali z Cursor, a następnie przeszliśmy na Claude Code. Tworzą świetne rzeczy, ale musieliśmy zapytać: gdzie sami tworzymy problemy? Jakie ryzyko generujemy? Nie możemy obniżać standardu tego, co oznacza jakość w momencie wydania.

David Rice: Wymaga to dużej uczciwości, zwłaszcza gdy uznajemy ograniczenia zasobów. Jeśli nie poświęcimy jakości, musimy świadomie ustalić, gdzie technologia rzeczywiście pomoże. Co działa w przypadku menedżerów produktu, projektantów i innych osób spoza inżynierii?

Barbara Nicholas: Jesteśmy mniej więcej w połowie drogi do stworzenia wewnętrznego systemu operacyjnego AI opisującego sposób, w jaki pracujemy w Polly. Największy wpływ widzimy obecnie w produkcie i projektowaniu. Menedżerowie produktu, ja i zespół obsługi klienta możemy eksperymentować z funkcjami jeszcze przed spotkaniem z inżynierami. Otrzymujemy lepsze informacje zwrotne od zespołu obsługi klienta.

AI pomogła również w obsłudze klienta. Korzystamy z HubSpot i zainwestowaliśmy czas w chatboty, zmniejszając liczbę prostych zgłoszeń pierwszego poziomu. Pozwoliło nam to zidentyfikować braki w centrum pomocy i uzupełnić je, aby klienci mogli samodzielnie znaleźć odpowiedzi.

David Rice: W oprogramowaniu jako usłudze konkurencja coraz mniej dotyczy samych narzędzi i doświadczenia użytkownika, a coraz bardziej relacji, zaufania i reputacji. Co to oznacza dla inwestowania w obsługę klienta, sukces klienta i markę?

Barbara Nicholas: Ograniczamy liczbę prostych zgłoszeń, aby ludzie w naszym zespole mogli nadal spotykać się z klientami i rozmawiać z nimi. Sama uczestniczę w rozmowach demonstracyjnych. Jeśli firma traci kontakt z tym, jak produkt wpływa na ludzi, oraz z głosem klienta, zaczyna tworzyć rzeczy, które nie robią różnicy na rynku.

Nie planujemy, aby AI przejęła spotkania i rozmowy o tym, jak klienci mogą osiągać najlepszy zwrot z produktu. Klienci korzystający z modelu samoobsługowego chcą po prostu kupić licencję i samodzielnie używać narzędzia. W ich przypadku centrum pomocy i chatbot powinny działać doskonale.

Jednak gdy klient ma głębszą potrzebę i chce zbudować ważny program w swojej organizacji, relacja międzyludzka jest niezbędna. Chatbot nie zrozumie bólu i pilności odczuwanych przez osobę odpowiedzialną za otwarty nabór świadczeń, który zaczyna się za 30 dni. Dlatego nadal inwestujemy w ludzkie relacje i pomagamy klientom tworzyć programy, które wywołują właściwe emocje oraz budują kulturę w organizacji.

David Rice: Wiele osób obawia się, czy nadal będą potrzebne, szczególnie w zespołach programistycznych.

Barbara Nicholas: Całe pokolenie, zwłaszcza millenialsi, usłyszało: idź na studia, zajmij się technologią, a wszystko będzie dobrze. Teraz sytuacja się zmienia. Osoby, które zostaną w tyle, to moim zdaniem te, które nie znajdą sposobu na przyjęcie tej zmiany.

Organizacje muszą jednak wygospodarować czas, aby ludzie mogli poznawać narzędzia, stawać się ich zaawansowanymi użytkownikami i integrować je z codzienną pracą. Dotyczy to nie tylko inżynierów, ale wszystkich działów, także HR. Jeśli chcesz, aby zespół HR wykorzystywał AI skuteczniej, musisz dać mu czas na eksperymentowanie i naukę.

David Rice: Czy sztuczna inteligencja zagraża produktom SaaS, czy raczej je wzmacnia?

Barbara Nicholas: Niektórzy zbudują za pomocą kodowania przez opis prostą funkcję, na przykład ankietę w Slacku. To jednak nie musi być osoba, która zostałaby lojalnym klientem i stale rozszerzała korzystanie z Polly. Proste przypadki użycia mogą być tworzone samodzielnie, ale większe zastosowania wymagają wpływu na poziomie firmy i programów realizowanych przez zespoły.

Dlatego rozwijamy obsługę kompleksowych programów dla klientów. Nie sądzę, aby pierwszym krokiem było dodawanie ogromnej liczby funkcji AI do naszego produktu. Ważniejsze jest umożliwienie łatwego podłączania Polly do narzędzi AI wybranych przez organizacje. Rozwijamy serwery MCP i usprawniamy narzędzia do budowania przepływów pracy, aby Polly mogła współpracować z Claude'em, ChatGPT i innymi rozwiązaniami.

David Rice: Narzędzia AI mogą obniżyć próg tworzenia oprogramowania, ale nadal istnieje ludzkie doświadczenie związane z zakupem, wdrożeniem i rozwijaniem narzędzia. Jeśli ktoś stworzy coś własnoręcznie, kto pomoże mu to rozszerzyć i wykorzystać w nowy sposób?

Barbara Nicholas: Trzeba też zapytać, czy dana firma rzeczywiście chce prowadzić, utrzymywać i wspierać produkt programistyczny. To duża inwestycja: zatrudnienie ludzi, planowanie i zarządzanie. Nie sądzę, abyśmy musieli bać się, że oprogramowanie B2B SaaS nagle zniknie.

Jeśli jednak nie znajdziesz sposobu na uczestnictwo w nowym ekosystemie łączenia narzędzi, w którym AI staje się centralną warstwą, możesz zostać w tyle. Produkt powinien być przygotowany do działania w architekturze agentowej. Jeśli lider komunikacji HR powie Claude'owi: „Wykonaj te zadania przez noc i wyślij ankiety do tych kanałów Slacka”, Polly powinna być gotowa to zrobić jako warstwa infrastruktury uczestnictwa.

David Rice: Ludzie chcą wiedzieć, w jaki sposób AI podjęła decyzję i jakie były jej przesłanki. W przypadku zgodności z przepisami i regulacji trzeba mieć możliwość wyjaśnienia działania systemu.

Barbara Nicholas: Trzeba wrócić do misji i celu firmy. Jeśli jesteś firmą ubezpieczeniową, czy twoim celem jest budowanie własnego modułu zgodności i systemu ankiet? Nie. Są rzeczy, których nie powinno się przenosić do wewnątrz z powodu zaufania, zgodności i regulacji.

Jednym z podstawowych zastosowań Polly jest anonimowość. Można wysłać ankietę albo zorganizować pytania i odpowiedzi z anonimowymi reakcjami. Czy pracownik uwierzy, że odpowiedzi są naprawdę anonimowe, jeśli system został stworzony przez firmę we własnym zakresie i jest przez nią zarządzany? Można w ten sposób odebrać anonimowej ankiecie jej rzeczywistą wartość.

Oczywiście, można samodzielnie stworzyć ankietę dotyczącą lunchu albo zabawne narzędzie dla zespołu. Trudniej jednak wyobrazić sobie takie rozwiązanie w przypadku zgodności, nastrojów pracowników i innych zastosowań wymagających zaufania.

David Rice: Barbaro, wspaniale było gościć cię w podcaście. Bardzo podobała mi się ta rozmowa.

Barbara Nicholas: Mnie również było bardzo miło.

David Rice: Słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera.

Do usłyszenia następnym razem. Stwórzcie sobie system segregowania zgłoszeń. To dobry pomysł — zacznijcie inaczej oznaczać swoje priorytety.