„Kanapka AI”: Dlaczego zespoły HR są między młotem a kowadłem

Tim Fisher: Witajcie w programie Przyszłość AI w zasobach ludzkich — serii, w której wychodzimy poza prezentacje sprzedażowe i przyglądamy się temu, jak AI faktycznie zmienia sposób, w jaki organizacje zatrudniają, wspierają i rozwijają swoich pracowników. Dziś przedstawiamy firmę HiBob, platformę do zarządzania kapitałem ludzkim wspieraną przez AI, stworzoną z myślą o nowoczesnych, szybko rozwijających się organizacjach.

Jeśli więc jesteś liderem HR i próbujesz zrozumieć, gdzie AI rzeczywiście przynosi wartość — nie tylko w teorii, lecz także w systemach, na których polegasz każdego dnia — to jest rozmowa dla ciebie. Posłuchamy opinii na temat tego, co zmienia się w HR, i porozmawiamy o tym, dokąd zmierzają zespoły HR oraz liderzy odpowiedzialni za ludzi.

Nazywam się Tim Fisher i jestem wiceprezesem ds. AI w People Managing People. Moim zadaniem jest ustalenie, gdzie AI faktycznie działa, a gdzie wciąż jest tylko elementem slajdów marketingowych. Dlatego będę zadawać pytania, które zadałby twój zespół. Dołącza do nas dziś Josh Rod, lider marketingu produktowego w HiBob. Josh koncentruje się na strategii produktu dla szybko rozwijających się firm SaaS i kieruje innowacjami w dziedzinie AI w marketingu i produkcie. Ściśle współpracuje z nowoczesnymi organizacjami, pomagając im skuteczniej skalować działania HR z wykorzystaniem AI.

Josh, wspaniale, że jesteś dziś z nami.

Josh Rod: Tak, świetnie tu być, Tim. Dzięki za zaproszenie.

Tim Fisher: Oczywiście. Przedstaw nam 30-sekundową wersję opisu HiBob. Co robi ten system? Dla kogo został stworzony?

Josh Rod: Myślę, że najłatwiej wyjaśnić to tak: HiBob to nowoczesny system HCM i HR — od zatrudnienia aż po odejście z pracy.

To kompleksowy system HR. Od planowania, przez etap poprzedzający zatrudnienie i system rekrutacyjny, dalej przez proces wdrażania, podstawowe funkcje HR, naukę i rozwój, zarządzanie wynikami, wynagrodzenia — wszystko w jednym miejscu, ale z dodatkowym założeniem: staramy się, aby system był jak najbardziej dostępny, nowoczesny i przyjazny dla użytkownika.

Myślę, że jednym z kluczowych obszarów, w które naprawdę dużo inwestujemy, jest sposób upraszczania tych wszystkich procesów. Szczerze mówiąc, z perspektywy użytkownika końcowego bywają one dość uciążliwe, więc chcemy sprawić, by nie były aż tak uciążliwe.

Tim Fisher: Doskonale. Następne pytanie jest trochę zabawne. Dlaczego właśnie AI jest obecnie obszarem, w który najmocniej się angażujecie? Jaki jest wasz strategiczny zakład związany z AI?

Josh Rod: Prawdziwe pytanie brzmi: nie sądzę, by istniało wiele firm SaaS, które nie stawiają dziś na AI. Jeśli spojrzymy na Nasdaq i rynki akcji, zobaczymy, że wszystkie firmy ucierpiały ostatnio, gdy Claude ogłosił serię dużych premier.

Rozumiemy, że przyszłość całej branży będzie napędzana przez AI. Nie jesteśmy jeszcze pewni, jak ostatecznie będzie to wyglądać. Jaką rolę odegrają w tym firmy SaaS? Jak możemy nadal dostarczać naszym klientom jak najwięcej wartości — takiej, jaką chcemy im zapewniać?

I myślę, że to prawdopodobnie klucz do całego równania: jak dostarczać wartość, a nie tylko szum. Właśnie dlatego stawiamy na AI — postrzegamy je jako sposób dostarczania wartości i ulepszania platformy Bob dla wszystkich, którzy z niej korzystają.

Tim Fisher: Doskonale. Chciałbym poznać twoją perspektywę na to, co obserwujesz w całym środowisku HR. Codziennie rozmawiacie z liderami HR i osobami odpowiedzialnymi za ludzi w rozwijających się firmach. Co tak naprawdę zmienia się w sposobie działania organizacji, gdy AI staje się realnym elementem narzędzi HR?

Josh Rod: Wspomniałeś, że rozmawiamy z wieloma firmami. Jeśli odłożę na bok własną perspektywę, rozmawiam z całkiem sporą liczbą osób, ale gdy spojrzymy na całą naszą organizację sprzedażową, faktycznie korzystamy z Gong — jednego z moich ulubionych narzędzi dostępnych na rynku do szkoleń sprzedażowych i analizy rozmów.

Chętnie trochę się tym podekscytuję. Nie wiem, czy ty też.

Tim Fisher: Gong jest naprawdę świetny. Tak.

Josh Rod: Niedawno przeanalizowaliśmy 160 tysięcy rozmów z klientami i potencjalnymi klientami, próbując ustalić, na jakim poziomie znajduje się dojrzałość wykorzystania AI. Zastanawialiśmy się więc: ile z tego to szum?

Jaki poziom gotowości ma rynek? Jakie są poszczególne poziomy? Podzieliliśmy je na trzy kategorie. Najbardziej podstawowy poziom brzmi: czy w ogóle mogę korzystać z AI? Czyli: czy korzystanie z niego jest dla mnie bezpieczne? Czy mogę bezpiecznie wprowadzić je do swojej organizacji? Następny poziom to coś, co określiłem jako ewolucję, a nie rewolucję. Wiele osób mówi, że to rewolucja, ale moim zdaniem pierwszym krokiem jest ewolucja.

Jak możemy wykorzystać istniejące procesy i sprawić, by były szybsze, lepsze i bardziej efektywne? To druga, średnia kategoria. Najwyższa kategoria obejmuje bardzo zaawansowane podejście, w którym wszyscy mówią o przywództwie myślowym, o tym, by wszystko uczynić agentowym, wszystko zautomatyzować i zastąpić wszystkich pracowników.

To już szalony, kolejny poziom. Celowo przedstawiam to w skrajny sposób, ale najwyższy poziom dotyczy automatyzowania zadań i tworzenia zespołów pracujących za pośrednictwem agentów. Chętnie poznałbym twoje przypuszczenie. Gdybyś miał podzielić to na kategorie, gdzie — twoim zdaniem — znalazłaby się większość ludzi?

Tim Fisher: Na podstawie konferencji, na której byłem w zeszłym roku, zorganizowanej przez bardzo dużą organizację, której nie wymienię, a która zebrała mnóstwo informacji od wielu osób właśnie na ten temat, powiedziałbym, że jest to środkowa kategoria. Prawdopodobnie tam znajduje się większość ludzi.

Josh Rod: Trafiłeś w punkt. Widzimy, że około 60% osób znajduje się w środkowej kategorii.

Około 10% jest w najwyższej kategorii, a 60% w środkowej. Większość ludzi — i jeśli należysz do tej grupy, jesteś w większości — próbuje zrozumieć, jak wykorzystać AI, by zwiększyć efektywność pracy, którą wykonują dziś. Myślę, że właśnie na tym obecnie znajduje się branża.

Tim Fisher: Nie ma w tym nic wstydliwego. Po prostu właśnie w tym miejscu jesteśmy. Z twojej perspektywy, gdy współpracujesz z liderami HR w wielu organizacjach, niezależnie od tego, czy chodzi o AI, czy AI jest tylko jednym z elementów, co twoim zdaniem jest obecnie najtrudniejsze w zarządzaniu ludźmi i wspieraniu ich?

Josh Rod: Myślę, że jedną z największych rzeczy, które fundamentalnie się zmieniają — i moim zdaniem jest to w dużej mierze zmiana oddolna — jest fakt, że każdy jest menedżerem.

Jeśli jesteś pracownikiem i korzystasz z AI, jesteś teraz menedżerem. Kiedyś byłeś pracownikiem pierwszej linii, miałeś bezpośredniego podwładnego, średni szczebel zarządzania i wyższe kierownictwo. Teraz nawet pracownik pierwszej linii zarządza własnym AI. Deleguje zadania, myśli inaczej, a ludzie podchodzą do pracy w odmienny sposób.

Oznacza to, że menedżerowie pierwszej linii nie są już — w cudzysłowie — menedżerami pierwszej linii. Teraz są starszymi menedżerami, którzy muszą zarządzać menedżerami. Obserwujemy więc całkowitą zmianę w naszym myśleniu o tym, czym są firmy i jak wcześniej postrzegaliśmy pracowników pierwszej linii oraz menedżerów.

Myślę, że musimy napisać podręczniki od nowa. Jak konkretnie pomóc firmom dostosować się do tej zmiany?

Tim Fisher: Zgadza się. Gdzie, twoim zdaniem, zespoły HR najczęściej się zacinają pod względem operacyjnym? Przy rekrutacji, zarządzaniu wynikami, utrzymaniu pracowników, czy po prostu przy uzyskiwaniu wiarygodnych informacji o tym, co dzieje się w całej organizacji?

Josh Rod: Właściwie nie sądzę, że chodzi koniecznie o decyzje operacyjne. Myślę, że HR i menedżerowie często znajdują się w czymś, co nazywam „kanapką AI”, gdzie spotykają się dwie przeciwstawne siły. Z jednej strony mamy nacisk z góry: mandaty dotyczące AI, polecenia korzystania z AI.

Jeśli nie korzystasz z AI, możesz stać się zbędny — to wszystkie te odgórne naciski ze strony zarządu. Inwestorzy venture capital chcą, by ich firmy korzystały z AI. Następnie presja spływa do dyrektora generalnego. CEO mówi: „Dostałem takie zadanie od zarządu. Musimy pokazać zarządowi, jak korzystamy z AI”. Potem trafia to do wiceprezesów i powstaje kaskadowa presja z góry.

Jednocześnie mamy oddolne przypadki użycia, które szukają finansowania i mówią: „Hej, mamy świetne inicjatywy związane z AI. Pomóżcie nam je sfinansować, przyznajcie budżet na te działania”. Jeśli tym poszczególnym inicjatywom da się zbyt dużą swobodę, wszystko zaczyna zmierzać w różnych kierunkach i znika kontrola.

To przestaje być firmą, a staje się po prostu grupą freelancerów pracujących pod tym samym parasolem korporacyjnym. Myślę więc, że HR otrzymuje rolę, w której największym wyzwaniem jest pytanie: jak wykorzystać tę moc i przekształcić ją w coś potężnego dla firmy? Jak stworzyć ramy, które zapewnią wszystkim pracownikom w firmie zarówno perspektywę odgórną, jak i oddolną?

Jak stworzyć system, który sprawi, że to zadziała? Dlatego HR znajduje się w idealnym punkcie, by ułatwić tę zmianę.

Tim Fisher: Uwielbiam określenie „kanapka AI”. Zdecydowanie doświadczałem tego w ciągu ostatnich kilku lat. Myślę, że częściowo już na to odpowiedziałeś, ale dlaczego twoim zdaniem ten moment jest inny dla AI i zasobów ludzkich niż, powiedzmy, pięć lat temu? Oczywiście mam na myśli ChatGPT.

Josh Rod: Zawsze lubię odwrócić to pytanie. Ile narzędzi AI wykorzystujesz dziś w porównaniu z tym, ilu używałeś pięć lat temu? Wymień je. Z iloma korzystałeś tylko dzisiaj?

Tim Fisher: Wiesz, ze względu na moją rolę może to być trochę przesadzone, ale myślę, że od chwili, gdy obudziłem się dziś rano, korzystałem z Claude'a i ChatGPT, a dla każdego, kto naprawdę interesuje się tym tematem, dodam, że przed tym spotkaniem spędziłem trochę czasu z OpenClaw, który jest jeszcze na bardzo wczesnym etapie rozwoju tam, gdzie obecnie jestem. Powiedzmy więc, że sporo.

Josh Rod: Jestem pewien, że Gemini czuje się trochę pominięty, ale to prawdopodobnie osobny temat.

Tim Fisher: Przepraszam.

Josh Rod: Nie możemy zapomnieć o Gemini. Właśnie o to chodzi: stajemy się teraz specjalistami. Mamy własne preferencje, stajemy się koneserami AI. Każdy z nas ma swoje upodobania: „Do tego użyję Gemini”.

„Do tamtego użyję ChatGPT, a do czegoś zupełnie innego Claude'a”. Myślę, że zaczynamy widzieć spełnienie obietnicy, którą obserwowaliśmy pięć lat temu. Przypadki użycia zaczynają się materializować, a rewolucja AI rzeczywiście nadejdzie. Nadal jesteśmy jednak w fazie ewolucji, w której na nowo wyobrażamy sobie istniejącą pracę, zamiast próbować wymyślać ją od zera.

Tim Fisher: Tak. W tej chwili pojawiają się różnego rodzaju twierdzenia dotyczące AI, także na rynku HR. Co wyróżnia wasze podejście do AI w HiBob?

Josh Rod: Wraca to do naszej kanapki — porozmawiajmy jeszcze o tej kanapce. Myślę, że ludzie uwięzieni w jej środku to często menedżerowie i HR, którzy otrzymują polecenia zarówno z góry, jak i z dołu. Muszą radzić sobie z obiema stronami medalu.

Myślę, że można to porównać do podejścia „od środka na zewnątrz”, w którym staramy się wzmacniać HR i menedżerów, aby mogli stworzyć system prowadzący do sukcesu. Mówimy tu właściwie o demokratyzacji dostępu do mocy AI. Nie znajduje się ona już wyłącznie w rękach administratorów ani osób podejmujących decyzje.

Chodzi o to, jak każdy pracownik może uzyskać to, czego potrzebuje, korzystając z AI i procesów HR stworzonych po to, by mu służyć. Jak każdy menedżer może stać się lepszy dzięki AI, podczas gdy zespoły HR tworzą te procesy i ramy działania, a następnie pełnią funkcję architektów, zaś menedżerowie są budowniczymi.

HR tworzy system, ale HR nie może być w tym samym pomieszczeniu z menedżerami w każdej chwili. Jak więc ułatwić im osiąganie sukcesu tak, jakby HR był razem z nimi, zapewniając codzienny coaching i wspierając ten sukces na bieżąco? Myślę, że właśnie na tym polega nasze odmienne podejście: uważamy, że ludzie są kluczem do sukcesu AI.

Tim Fisher: Bardzo ciekawe. Z użyciem metafory kanapki lub bez niej — gdybyś miał opisać filozofię HiBob dotyczącą AI jednym zdaniem, jak byś to ujął?

Josh Rod: Chciałem znowu powiedzieć o kanapce, ale… Nie, myślę, że wraca to do ludzi. Chodzi o to, jak wyposażyć ich w najpotężniejsze narzędzie, jakie widzieliśmy w ciągu ostatnich — nie wiem — ilu lat.

To prawdopodobnie jedno z najpotężniejszych narzędzi. Jak więc możemy je rozpowszechnić? Jak możemy umożliwić ludziom podejmowanie decyzji w erze AI, aby każdy mógł uwolnić swój potencjał, a firmy mogły uzyskać więcej od każdej osoby w organizacji? Nawet jeśli firma ogranicza rekrutację, nawet jeśli nie rośnie pod względem liczby pracowników.

Jak może uzyskać więcej od każdego pracownika, tak aby każdy z nich stawał się lepszy?

Tim Fisher: Świetnie. Chciałbym nieco wybiec w przyszłość. Oczywiście technologie HR rozwijają się bardzo szybko dzięki AI, a AI zaczyna odgrywać ogromną rolę w tym, jak organizacje działają i zarządzają zespołami. Porozmawiajmy więc o tym, dokąd — twoim zdaniem — zmierzamy w ciągu najbliższych kilku lat.

Załóżmy, że przenosimy się o trzy do pięciu lat naprzód. Jak sądzisz, jak HR będzie wyglądać zupełnie inaczej dzięki AI?

Josh Rod: Zaczynają pojawiać się naprawdę interesujące przypadki użycia. Wspominaliśmy o zarządzaniu i o tym, by HR nadal kontrolował uprawnienia. Pojawia się jednak pytanie: czy chcemy dodawać agentów do naszych schematów organizacyjnych?

Na przykład umieszczać agentów w schemacie organizacyjnym i przyznawać im określone uprawnienia w systemie. Można mieć agenta działającego jako menedżer i przyznać mu uprawnienia menedżera, aby nie mógł działać poza kontrolą. To jeden z szalonych pomysłów, które już widziałem. Myślę, że jednym z obszarów, które z pewnością będą interesujące, jest koncepcja MCP.

Chodzi o możliwość połączenia systemu HR z narzędziem takim jak Claude, Cursor czy podobnymi, bardziej zaawansowanymi narzędziami AI, a następnie uruchamiania ich w tym narzędziu AI — w sposób odpowiedzialny i zgodny z zasadami zarządzania samej platformy HR. Myślę, że będzie to bardzo interesująca zmiana. Ogólnie jednak bardzo niechętnie formułowałbym prognozy wybiegające dalej niż sześć miesięcy.

Tempo rozwoju tej branży jest po prostu niewiarygodne.

Tim Fisher: Często mówię dokładnie to samo. Obawiam się, że każdy, kto formułuje prognozy na więcej niż sześć miesięcy, nie wie, o czym mówi, bo jest to po prostu zbyt trudne. Dla osób, które tego nie wiedzą, techniczny skrót MCP oznacza protokół kontekstu modelu.

To sposób, w jaki agenci AI mogą bardzo efektywnie współdziałać z danymi. Jeśli słyszałeś kiedyś o API, jest to podobne pod względem funkcji, ale przeznaczone dla systemu AI. Powiedziałeś już wiele na temat tego, że praca zmieni się dzięki AI, ale jak twoim zdaniem zespoły będą dzięki niemu pracować inaczej?

Jaka będzie największa zmiana? Jeśli pomyślisz o organizacjach, jaka będzie — twoim zdaniem — największa zmiana, którą AI przyniesie w sposobie pracy zespołów i ich współpracy?

Josh Rod: Miałem odpowiedź na to pytanie przed rozmową, ale zacząłem myśleć, że choć wiele rzeczy się zmieni, to… była taka piosenka i próbowałem przypomnieć sobie jej pochodzenie.

To dość stara piosenka, chyba z czasów drugiej wojny światowej, mówiąca o tym, że choć wiele rzeczy się zmienia, wiele pozostaje takie samo.

Tim Fisher: Wiem, o jakiej piosence mówisz.

Josh Rod: Tak? O której?

Tim Fisher: Nie wiem, mam kiepską pamięć do tytułów piosenek, ale słyszę ją w głowie. Tak.

Josh Rod: Celowo dodałem ją do swojej playlisty w Spotify. To „As Time Goes By” z 1942 roku, z filmu Casablanca.

Zasada jest taka, że choć wiele rzeczy się zmienia, podstawowe zasady pozostają takie same. Myślę, że praca przyspieszy. Będziemy mogli robić rzeczy szybciej. Jestem pewien, że już to widzieliśmy: zadania, które wcześniej zajmowały nam cały dzień, teraz zajmują 20 minut.

Tempo pracy wzrośnie. Jednak podstawowe interakcje międzyludzkie i fundamentalne struktury firm raczej nie zmienią się tak szybko. Myślę, że zobaczymy znacznie więcej małych firm odnoszących sukces, które nie będą musiały zatrudniać 5000 osób. To jedna z dużych zmian w zachowaniu, których się spodziewam.

Tim Fisher: Zgadza się. Patrząc na to z nieco innej perspektywy: niezależnie od tego, czy chodzi o zmiany na świecie, presję rynkową, zmiany klimatyczne czy cokolwiek innego — z jakimi przyszłymi wyzwaniami, twoim zdaniem, będą mierzyć się klienci korzystający z waszych rozwiązań SaaS i jak przygotowujecie się, by pomóc im rozwiązywać je za pomocą AI?

Josh Rod: Myślę, że chodzi o paradygmat ewolucji kontra rewolucji. Rzeczy można rozwijać tylko do pewnego momentu. Można na przykład hodować konie, by biegały coraz szybciej, ale istnieje granica. Jest też inna analogia: gdyby przed wynalezieniem samochodu zapytać kogoś, czego chce, odpowiedziałby: „Szybszego konia”.

Można ulepszać konie tylko do pewnego poziomu, zanim trzeba wykonać kolejny skok, zacząć wymyślać procesy od nowa i przejść od konia do samochodu — tak jak od świecy do żarówki. Muszą pojawić się momenty przełomowe, w których firmy wyjdą poza swoją strefę komfortu i zaczną myśleć: „Dobrze, zapomnijmy o wszystkim, co dziś wiemy o tym procesie”.

Weźmy na przykład oceny pracownicze. Pomyślmy: za rok zapomnijmy o wszystkim, co wiemy o ocenach wyników. Gdybyśmy mieli dziś zaprojektować je od podstaw, jak wyglądałby ten proces? Myślę, że interesujący moment nastąpi wtedy, gdy firmy zaczną wymyślać te procesy na nowo, a następnie nowe podejście zacznie się upowszechniać.

To będzie ciekawy moment, w którym będziemy musieli zrozumieć, jak pomóc naszym klientom dostosować się do nowych najlepszych praktyk.

Tim Fisher: Bardzo ciekawe. Zadám teraz osobiste pytanie. Co najbardziej ekscytuje cię w tym, dokąd zmierza ta podróż?

Josh Rod: Myślę, że — i to również część mojej osobistej drogi — mam ADD i ADHD, bardzo ograniczoną zdolność koncentracji.

Mam bardzo krótki czas skupienia i zawsze zaczynałem tworzyć różne pomysły oraz projekty poboczne. „Wyobraź sobie, gdybym miał czas to rozbudować”, „wyobraź sobie, gdybym miał czas rozbudować tamto”. AI odblokowało możliwość, że jeśli potrafisz coś sobie wyobrazić, możesz doprowadzić to do poziomu 80%. Nie osiągniesz 100%, ale siła wyobraźni jest teraz ważniejsza niż kiedykolwiek wcześniej.

Jeśli potrafisz coś sobie wyobrazić i konceptualizować pomysły, możesz tworzyć makiety, przekonywać ludzi, sprawdzać, czy pomysł ma potencjał. Możesz znacznie szybciej niż kiedykolwiek wcześniej weryfikować pomysły. To epoka wyobraźni. Mam pięcioletnią córkę i uczę ją tworzenia aplikacji za pomocą języka naturalnego, korzystając z Base44. Nie musi nawet umieć pisać na klawiaturze.

Nie potrafi jeszcze pisać. Z trudem zapisuje własne imię, ale używając trybu głosowego w narzędziu o nazwie Base44 — Base44.com dla tych, którzy chcą je sprawdzić — korzysta po prostu ze swoich pomysłów i myśli. Stworzyła grę, w której królik skacze po kwadracie i zbiera marchewki. A zrobiła to osoba, która nie potrafi jeszcze czytać ani pisać.

Ten potencjał jest oszałamiający. Właśnie dostrzeganie potencjału wyobraźni najbardziej mnie ekscytuje.

Tim Fisher: Świetnie. Bardzo ciekawe. Dziękuję za tę rozmowę. To była naprawdę znakomita dyskusja. Dla wszystkich, którzy oglądają lub słuchają i myślą: „Dobrze, chcę zobaczyć Boba w naszym środowisku, z naszymi danymi” — jaki jest najlepszy kolejny krok?

Josh Rod: Najlepszym kolejnym krokiem jest odwiedzenie strony internetowej HiBob: hibob.com. Możecie się rozejrzeć i dowiedzieć więcej albo skontaktować się ze mną na LinkedIn, jeśli macie pytania, jesteście ciekawi któregokolwiek z tych tematów lub chcecie porozmawiać szerzej. Wiem, że Tim i ja nawiązaliśmy kontakt na LinkedIn i będziemy dalej rozmawiać na przykład o części badań Gong.

Tim Fisher: Tak, bardzo chętnie się o nich dowiem.

Świetnie. To wszystko, na co mamy dziś czas. Josh, bardzo dziękuję za udział. Życzę ci wspaniałego dnia i do zobaczenia podczas kolejnego odcinka programu Przyszłość AI w zasobach ludzkich.

Josh Rod: Dzięki, Tim.