Nadzór, wypalenie i teksty na podryw? Prawda o sztucznej inteligencji w miejscu pracy

David Rice: Jak przebić się przez szum informacyjny i podejmować strategiczne decyzje dotyczące tego, gdzie sztuczna inteligencja może rzeczywiście zwiększyć wartość naszej strategii personalnej?

Alana Fallis: Skupiając się na filarach strategii personalnej. Co próbujesz rozwiązać? Upewniając się, że rozwiązujesz prawdziwe problemy, a nie tylko rozpraszasz się kolejną efektowną nowinką.

David Rice: Poproszono mnie o opracowanie szkolenia dotyczącego gotowości na AI. Czy powinienem skupić się na przekwalifikowaniu w zakresie konkretnych narzędzi, czy też potrzebna jest bardziej fundamentalna zmiana w sposobie, w jaki myślimy o ludzkich zdolnościach?

Alana Fallis: Nie wiemy, jakie zawody będą dostępne za pięć lat, ale wiemy, czego AI nie może zastąpić: ludzkiej więzi, zaufania, coachingu, empatii i współczucia.

David Rice: Zbieramy wskaźniki produktywności, analizę nastrojów, a nawet dane biometryczne. Jak chronić prywatność i zaufanie pracowników?

Alana Fallis: Mój przyjacielu, wiem, że napisałeś do tej rubryki, żebyśmy powiedzieli ci, abyś rzucił pracę. Nie zamierzam tego robić, ale oj.

David Rice: Gdyby to był związek, uciekłbyś. Kiedy ktoś zaczyna przeglądać twój telefon, zaczynasz się zastanawiać, czy nadszedł czas, żeby odejść?

Witamy w podcaście The People Managing People — programie, w którym pomagamy liderom zachować ludzki wymiar pracy w erze AI. Nazywam się David Rice. Dziś ponownie dołącza do mnie Alana Fallis. Jest szefową działu personalnego w Quantum Metric i autorką naszej cyklicznej serii Talk HR to Me, którą być może właśnie przekształcamy w cykliczny podcast. Ostatnim razem otrzymaliśmy od was mnóstwo pytań, więc dziś mamy ich jeszcze więcej i oboje bardzo się cieszymy.

Alana, witaj!

Alana Fallis: Dziękuję. Bardzo się cieszę, że znów tu jestem. Tak, ostatnim razem świetnie było obserwować napływ pytań, więc przesyłajcie kolejne. Uwielbiamy wspólnie rozwiązywać problemy dotyczące ludzi. Zaczynajmy. Jestem podekscytowana.

David Rice: Zdecydowanie. To świetne pytania. Pierwsze dotyczy AI i mówi o niezliczonych dostawcach obiecujących wszystko — od rekrutacji wspieranej przez AI po analitykę predykcyjną dotyczącą utrzymania pracowników.

Jak przebić się przez szum informacyjny i podejmować strategiczne decyzje dotyczące tego, gdzie AI może rzeczywiście zwiększyć wartość naszej strategii personalnej, bez marnowania czasu i budżetu na efektowne narzędzia, które nie przynoszą rezultatów?

Alana Fallis: Mam wrażenie, że wiele osób tak się czuje. Ciekawe jest też to, że to właśnie my odpowiadamy na te pytania, bo mam wrażenie, że mój głos w rozmowie o AI i HR jest nieco bardziej sceptyczny, ostrożny i zachowawczy niż wielu moich kolegów, którzy zaangażowali się w ten temat całkowicie.

Dlatego prawdopodobnie zawsze dodaję do rozmowy odrobinę sceptycyzmu. W każdym razie wiele osób tak się czuje. Wokół AI jest teraz mnóstwo szumu i nacisku, by ją wdrażać, uczynić centralnym elementem pracy, rozwiązać wszystkie problemy związane z ręczną administracją i tak dalej.

Kiedy myślę o tym, jak nie marnować czasu ani budżetu na efektowne narzędzia i jak dokonywać naprawdę wartościowych inwestycji, skupiam się przede wszystkim na filarach strategii personalnej. Co próbujesz rozwiązać? Do czego tak naprawdę chcesz wykorzystać te narzędzia?

Myślę o tym w kategoriach przewag konkurencyjnych. Każda inwestycja w AI powinna albo wzmacniać coś, co już robisz dobrze i co stanowi przewagę konkurencyjną firmy, albo uzupełniać lukę w obszarze, w którym nie radzisz sobie dobrze.

Po prostu upewnij się, że działasz rozważnie, rozwiązujesz realne problemy i nie rozpraszasz się kolejną efektowną nowinką. Jeśli chodzi o mnie, oceniając narzędzia, nie chcę płacić — ani wydawać pieniędzy mojej firmy — na narzędzie będące w fazie beta. Mogę je dla ciebie wypróbować, przeprowadzić pilotaż i sprawdzić, czy zostało potwierdzone w praktyce.

Niektóre z tych narzędzi składają wielkie obietnice, ale nie dostarczają rezultatów, więc nie inwestuj w coś, co nie zostało sprawdzone. To moje pierwsze przemyślenia. Co o tym sądzisz?

David Rice: Zgadzam się. Słyszymy to cały czas. Rozmawiam z dyrektorami ds. personalnych, CHRO i innymi osobami, a wszyscy mówią mniej więcej to samo.

Po pierwsze, wiele narzędzi sprzedaje rozwiązanie problemu, którego nawet nie trzeba rozwiązywać. Wiesz, o co mi chodzi? To zdarza się bardzo często.

Alana Fallis: Zdecydowanie.

David Rice: Ludzie mówią: potrzebuję po prostu praktycznych zastosowań. Rozmawiałem z pewną kobietą, która powiedziała: „Dlaczego nie stworzycie czegoś, co zbierze wszystkie te źródła danych w jednym miejscu i przeprowadzi analizę dostarczającą wniosków?”. Wiesz, o co mi chodzi?

Alana Fallis: Tak. O rany, to bardzo trafne spostrzeżenie.

David Rice: Myślę jednak, że uwypukla to ważniejsze pytania. Nie chodzi koniecznie o to, które narzędzia kupić, ale o to, jaki problem biznesowy próbuję właściwie rozwiązać? Jeśli głównym wyzwaniem jest utrzymanie pracowników, zacznij od tego. Nie zaczynaj od narzędzia, które tylko świetnie wygląda.

Trzeba też stworzyć jakiś system podejmowania decyzji. Jaki jest koszt wdrożenia? Jakie dane już mamy i czego wymaga to rozwiązanie? Kto będzie właścicielem tego narzędzia? Jakiego rezultatu oczekujemy za sześć miesięcy?

Tak jak nie potrzebowałaś dwudziestu różnych rodzajów oprogramowania i ostatecznie ograniczyłaś swój stos technologiczny, tak w rzeczywistości, szczególnie w dłuższej perspektywie, nie będziesz potrzebować wszystkich tych różnych narzędzi AI.

Alana Fallis: To do mnie przemawia. Zmęczenie stosem technologicznym — ciągłe dokładanie kolejnych elementów. Jeśli narzędzie AI nie integruje się z moim obecnym narzędziem, nie chcę go.

Nie chcę po prostu dodawać kolejnych rzeczy do menu. Co możesz usunąć, bo nie służy organizacji, a co możesz ulepszyć? Trzeba naprawdę rozważnie podchodzić do tego, by nie wybierać jedynie rozwiązań jednorazowego użytku. Dostaję wiele ofert takich produktów i mnóstwo z nich nie jest istotnych ani użytecznych. Muszą integrować się z tym, co już robimy.

David Rice: Z tego, co widzę, to powszechne doświadczenie.

Alana Fallis: Zdecydowanie.

David Rice: Przejdźmy do następnego pytania. „Poproszono mnie o opracowanie szkolenia dotyczącego gotowości na AI dla naszych pracowników, ale szczerze mówiąc, nie jestem pewien, co to oznacza ani jak przygotować ludzi do zawodów, które mogą nie istnieć za pięć lat. Nasz budżet na rozwój i szkolenia jest ograniczony.

Czy powinienem skupić się na przekwalifikowaniu w zakresie konkretnych narzędzi? Czy potrzebna jest bardziej fundamentalna zmiana w sposobie, w jaki myślimy o ludzkich zdolnościach?”

Alana Fallis: Co naprawdę oznacza gotowość na AI? Mam wrażenie, że jest w tym pewien modny, żargonowy element, ale dla mnie oznacza to przede wszystkim zdolność adaptacji w środowisku opartym na technologii oraz umiejętność podejmowania nowych wyzwań i zdobywania nowych kompetencji.

Gotowość na AI nie dotyczy jednego konkretnego narzędzia. Chodzi o odporność, otwartość i zdolność adaptacji w miarę dalszego rozwoju technologii. To duże wymaganie. Czy na nowo definiujemy ludzkie możliwości? Myślę, że chodzi o to, jak technologia pomoże nam skuteczniej wykonywać pracę, jak oceniać technologię i jak wybierać odpowiednie narzędzia.

Interesujące w tym pytaniu jest to, że nie wiemy, jakie zawody będą dostępne za pięć lat. To naprawdę przerażające, ale ważne spostrzeżenie. Nie wiemy, jakie zawody będą wtedy istnieć, ale wiemy, czego AI nie może zastąpić: ludzkiej więzi, zaufania, coachingu, empatii i współczucia.

Warto więc rozwijać te umiejętności — coachingowe i związane z budowaniem relacji. Ogólnie chodzi mniej o zastanawianie się, co będzie, a czego nie będzie dostępne za pięć lat, a bardziej o budowanie gotowych na zmiany pracowników, którzy potrafią się dostosować i wykorzystywać ludzką stronę HR.

David Rice: To do mnie przemawia, bo właśnie zdolność adaptacji jest kluczowa. ChatGPT dzisiaj, w porównaniu z momentem premiery, jest niemal zupełnie innym narzędziem. Można zrobić z nim o wiele więcej. Najważniejsze jest więc rozwijanie mięśnia adaptacji.

To pozwoli ludziom zachować pewną aktualność. Narzędzia się zmienią, projektowanie poleceń, znajomość danych i tym podobne rzeczy również, ale te kompetencje nie starzeją się tak szybko. Myślenie krytyczne nigdy nie traci ważności.

Alana Fallis: Rozwiązywanie problemów.

David Rice: Właśnie na tym należy się skupić. Jeśli chodzi o budżet, skoncentrowałbym się na kompetencjach przenośnych: pracy obok automatyzacji, krytycznej interpretacji wyników AI oraz współpracy w zespołach hybrydowych. Te rzeczy prawdopodobnie będą istnieć także za pięć lat.

Warto bardzo mocno skoncentrować się na tych obszarach.

Alana Fallis: Warto też pamiętać, że jeśli pracujesz z konkretnym zespołem, powinien on zastanowić się, co wyróżnia go jako praktyków HR. To właśnie te cechy sprawią, że ludzie będą atrakcyjni dla pracodawców i będą mogli awansować.

Wzmacniajcie umiejętności, w których zespół już jest dobry, i rozwijajcie je do mistrzostwa. Może to być prezencja menedżerska, komunikacja czy facylitacja. W miejscu pracy nadal jest dużo przestrzeni dla człowieka i powinniśmy o tym pamiętać — a także przypominać o tym liderom.

David Rice: Zgoda. Kolejne pytanie: „Nasza firma rozrosła się z 50 do 200 pracowników w ciągu dwóch lat i mam wrażenie, że tracimy rodzinną kulturę, która czyniła nas wyjątkowymi. Kierownictwo chce skalować wszystko — od polityk i procesów po świadczenia — ale ankiety pokazują, że ludzie czują się teraz jak numery. Jak zachować człowieczeństwo, budując potrzebną strukturę?”

Alana Fallis: To bardzo ciekawe pytanie. Często się z tym spotykam. Zawsze pracowałam w start-upach, w których wraz ze skalowaniem pojawiały się większe procesy i struktura, ale także mniej elastyczności i mniej możliwości działania jak zespół najlepszych przyjaciół.

Zastanowiłabym się nad stworzeniem grupy fokusowej złożonej z długoletnich pracowników albo jakiegoś komitetu ds. kultury. Spotkajcie się z osobami, które są w firmie od dawna i chcą otwarcie podzielić się obawami. Spróbujcie ustalić, na czym dokładnie polega problem.

Skoro czują się jak numery, to dlaczego? Czy chodzi o sposób komunikacji firmy, strukturę procesów albo coś innego? Czego im brakuje? Większej liczby wydarzeń? Więzi kulturowej? Możliwości nawiązywania kontaktów?

Spróbowałabym dowiedzieć się, kto chce podzielić się tymi informacjami, a następnie odpowiedzieć konkretnie na te potrzeby. Jest tu jednak również element zarządzania zmianą. Firma wdrażająca więcej procesów i struktury przygotowuje się do skalowania.

W pytaniu wspomniano także o większej liczbie świadczeń. To przecież świetna wiadomość. Rosnąca firma zwycięża i odnosi sukces. Być może zespoły potrzebują pomocy w zarządzaniu zmianą i zrozumieniu, że pewne rzeczy będą teraz inne.

Pracowałam kiedyś w firmie, która przez pewien czas publikowała wyniki finansowe na spotkaniach całej firmy, a później z tego zrezygnowała. Ludzie pytali: „Gdzie podziała się przejrzystość?”. Ale firma liczyła już wtedy setki osób. Chodzi o to, by przekazywać informacje, których ludzie potrzebują, i nadal budować poczucie wspólnoty, pamiętając, że rozwój jest czymś dobrym.

David Rice: Powiedziałbym: cieszcie się tym wyzwaniem, póki możecie. Wspomniałaś o zarządzaniu zmianą, a wiele firm musi zarządzać zmianą w przeciwnym kierunku.

Alana Fallis: Tak.

David Rice: Muszą zmniejszać zatrudnienie. To naprawdę dobry problem do posiadania.

Alana Fallis: Tak.

David Rice: Osiągasz jednak punkt zwrotny. Pracowałem w organizacjach, które liczyły 25 osób, więc można było eksperymentować i działać szybko, bez obaw o konsekwencje. Gdy firma dochodzi do stu osób, pojawiają się warstwy zatwierdzania i biurokracja typowa dla większej organizacji.

To część procesu rozwoju. Nie staniesz się większą, odnoszącą większe sukcesy i generującą większe przychody organizacją bez zatrudniania kolejnych osób. Proces nie jest wrogiem kultury. Chodzi o to, jak go zaprojektujesz.

Alana Fallis: To dobre zdanie. I prawdziwe.

David Rice: Powiększasz na przykład proces wdrażania nowych pracowników, ale zachowujesz opowiadanie historii. Łączysz nowych pracowników z ambasadorami kultury. Wykorzystujesz narzędzia AI do gromadzenia i udostępniania wiedzy instytucjonalnej na różne sposoby.

Można to zrobić na wiele sposobów, a technologia będzie nam w tym pomagać. To po prostu część wyzwania.

Alana Fallis: Warto też pamiętać, by liderzy HR i inni liderzy ludzi byli widoczni jako ambasadorzy kultury i zmiany przy różnych programach.

Budowanie wspólnoty, relacji, opowiadanie historii i tworzenie kultury są niezwykle ważne. Ludzie i liderzy powinni być na pierwszym planie. Nie oczekujmy, że AI zrobi to za nas.

David Rice: Dokładnie. Kiedy liderzy żyją zgodnie z kulturą, którą chcą tworzyć, kultura może się skalować. Jeśli w HR widzą wyłącznie polityki, a nie ludzi, którzy wcielają je w życie, bardzo szybko odczują erozję kultury.

Alana Fallis: Zdecydowanie.

David Rice: Zobaczmy, co mamy dalej. „Zbieramy wskaźniki produktywności z narzędzi monitorujących AI, analizę nastrojów z komunikacji wewnętrznej, a nawet dane biometryczne z aplikacji używanych w miejscu pracy”. O rany.

Alana Fallis: Też tak reaguję. Oj.

David Rice: „Niepokoi mnie nadzór, ale kierownictwo twierdzi, że jest on konieczny do podejmowania decyzji opartych na danych. Jak chronić prywatność i zaufanie pracowników, spełniając jednocześnie wymagania dotyczące analityki wspieranej przez AI?”

Alana Fallis: Mój przyjacielu, wiem, że napisałeś do tej rubryki, żebyśmy powiedzieli ci, abyś rzucił pracę. Nie zamierzam tego robić, ale oj.

Nie potrafiłabym funkcjonować jako liderka w takim biznesie i bardzo trudno byłoby mi się na to zgodzić. Naciskałabym na kierownictwo, aby określiło, jakie zachowania chcemy właściwie wzmacniać, jakie chcemy wywoływać i za co chcemy nagradzać.

Powinniśmy skupić się właśnie na tych kwestiach. Istnieją harmonijne sposoby ukierunkowywania zachowań. Nie uważam, że istnieje łatwy sposób monitorowania produktywności, z którym pracownicy czuliby się dobrze. Możemy monitorować zachowania.

Nie możemy jednak monitorować produktywności w sposób, który byłby komfortowy dla całej populacji pracowników. Jeśli naprawdę musisz to wdrożyć, bądź bardzo transparentny wobec zespołu. Wyjaśnij, dlaczego to robisz i co chcesz osiągnąć. Możesz nawet przeprowadzić pilotaż, a następnie wycofać rozwiązanie, gdy sytuacja się poprawi.

Ja nie czułabym się z tym komfortowo. Przykro mi, że muszę ci to powiedzieć.

David Rice: To definicja problemu zaufania. Gdyby to był związek, odszedłbyś.

Alana Fallis: Zdecydowanie.

David Rice: Kiedy ktoś zaczyna przeglądać twój telefon, zaczynasz myśleć, czy nie nadszedł czas, żeby odejść.

Trzeba rozmawiać o tym jak o problemie zaufania. To nie chodzi nawet o same dane ani o to, co zbierasz. Pracownicy, podobnie jak ogół społeczeństwa, tolerują pewien poziom gromadzenia danych, jeśli wierzą, że jest on etyczny, transparentny i leży w ich interesie.

Alana Fallis: Tak. Zdecydowanie.

David Rice: Trzeba też uwzględnić warstwę zarządzania. Spróbuj stworzyć grupę ds. etyki danych, w której wspólnie uczestniczyliby liderzy i pracownicy. Niech razem zaprojektują rozwiązanie, z którym wszyscy czują się komfortowo.

W ten sposób jasno określisz, jakie dane zbierasz, dlaczego ich potrzebujesz i co jest wykluczone. Pracownicy będą mogli powiedzieć, na co się nie zgadzają.

Może uda się w ten sposób przekształcić nadzór w system analityki zaprojektowany wspólnie. Jeśli kierownictwo uważa, że produktywność opiera się na nadzorze, to sygnał ostrzegawczy dotyczący kultury.

Alana Fallis: Mierzmy rezultaty. W miarę możliwości zastosuj bardzo skoncentrowane i konkretne podejście.

Firmy mają prawo sprawdzać, co pracownicy robią na firmowym sprzęcie. Zwykle jest to określone w umowie o pracę. Istnieją jednak także kwestie prywatności danych, ponieważ przepisy różnią się w zależności od stanu i regulują, jakie dane osobowe można zbierać oraz o jakich trzeba informować.

Nie jestem ekspertką ani prawniczką, ale zadbałabym, aby rozwiązanie było zgodne ze stanowiskiem zespołu prawnego i bezpieczeństwa. Mogą istnieć dodatkowe konsekwencje prawne. Problem kulturowy z pewnością istnieje, jeśli do tego właśnie musieliśmy się uciec.

David Rice: To jedna z tych rzeczy, które przyprawiają o dreszcze. Osobiście zostawiam laptop włączony, a mikrofon jest cały czas aktywny. Czy słucha, jak rozmawiam z synem albo dziewczyną?

Alana Fallis: Nie podoba mi się to. Naprawdę mi się nie podoba.

David Rice: Te dane gdzieś tam są.

Alana Fallis: Zdecydowanie.

David Rice: Miałem telefon obok siebie i cały czas mnie słuchał. Niedawno rozmawialiśmy o czymś, a pierwsza reklama na Instagramie dotyczyła dokładnie tego. Pomyślałem: jak to możliwe?

Alana Fallis: Wiem. Jeśli znajomy poleci mi jakiś produkt, następnego dnia pojawia się on w reklamach na Facebooku. Cokolwiek się dzieje, mamy pewną sprawczość i autonomię w relacjach, które sami wybieramy. Nie chciałabym mieć takiej relacji z pracodawcą. Czułabym się z tym dziwnie.

David Rice: Ludzie chcą mieć większą kontrolę nad tym, jak wykorzystywane są ich dane i w jaki sposób się je zbiera. To dobry moment, by porozmawiać o tym z pracownikami i wspólnie zaprojektować zasady. Wiele osób ma na ten temat opinie, więc może to być bardzo interesująca rozmowa o tym, co ludzie są gotowi zaakceptować, a czego nie.

Alana Fallis: Też tak uważam.

David Rice: Kolejne pytanie. Odkryliśmy, że jeden z pracowników zbudował niestandardowego bota GPT, który pomaga mu flirtować ze współpracownikami, a następnie opracowywał i wysyłał romantyczne wiadomości na Slacku. HR ręcznie przeszukuje arkusze, aby ustalić, ile wygenerowanych przez AI tekstów na podryw zostało wysłanych i czy ktoś na nie odpowiedział. Jak i gdzie dodać to do polityki?

Alana Fallis: O mój Boże. To pytanie całkowicie mnie zaskoczyło. Co? Co?

David Rice: Pomyślałem: niesamowite. Innowacja. To człowiek z innowacyjnym duchem.

Alana Fallis: Innowator. O mój Boże. Po pierwsze, to szaleństwo, ale odpowiadając na pytanie: polityka dotycząca AI nie może uwzględniać każdego skrajnego przypadku użycia, który ktoś wymyśli.

Polityka nie powinna opisywać każdej absurdalnej rzeczy, którą można zrobić, lecz najlepsze praktyki korzystania z technologii oraz przykłady nadużyć. Na przykład: „Technologia jest przeznaczona do tego celu. Przykłady niewłaściwego użycia obejmują X, Y i Z”.

Nie sądzę jednak, że trzeba wpisywać ten konkretny przypadek do polityki, ponieważ to kwestia zdrowego rozsądku i może zdecydowanie osiągnąć poziom molestowania, jeśli zachowanie jest uporczywe.

Z perspektywy polityki opisz zamierzone zastosowanie oraz jeden, dwa lub trzy przykłady działań zabronionych. W tym przypadku trzeba jednak bezpośrednio porozmawiać z tą osobą i zdecydowanie udokumentować jej zachowanie. Chcę wiedzieć, czy to zadziałało. Jeśli to ty napisałeś, odezwij się. Muszę wiedzieć, co się stało.

David Rice: To jeden z tych przypadków, w których czasem nie zazdroszczę ludziom z HR. Dla mnie, z zewnątrz, to jest naprawdę zabawne, ale jednocześnie bardzo poważne. Jako osoba z HR musisz się tym zająć.

Wkraczamy w dziwną szarą strefę, w której AI może wzmacniać bardzo złe zachowania — takie, których polityki HR nigdy nie miały łagodzić, bo nikt ich nie przewidział. Masz jednak rację: nie da się wymienić każdego możliwego nadużycia.

Polityki powinny skupiać się na zasadach: szacunku, zgodzie, profesjonalizmie i granicach. Niezależnie od tego, czy dane zachowanie jest wspierane przez AI, czy nie, nadal narusza te zasady i stanowi problem.

Alana Fallis: Założę się też, że prawdopodobnie podpada to pod którąś z polityk dotyczących molestowania, które już znajdują się w podręczniku pracownika i innych dokumentach.

To nie jest polityka dotycząca konkretnego sposobu korzystania z narzędzia, lecz ogólna zasada, którą prawdopodobnie opisano już w wielu miejscach. Ale naprawdę chcę wiedzieć, co się wydarzyło.

David Rice: Jeśli jesteś odbiorcą jednej z tych wiadomości, jestem ciekaw: czy tekst na podryw był dobry?

Alana Fallis: Zadziałał? Czy po tej wiadomości zainteresowanie wzrosło? Ludzie znajdują nowe i kreatywne sposoby robienia szalonych rzeczy w miejscu pracy. AI nie jest wyjątkiem.

David Rice: To było naprawdę niezwykłe pytanie. Kiedy je zobaczyłem, pomyślałem: nie mogę się doczekać, aż o tym porozmawiamy.

Alana Fallis: Wiem. O rany.

David Rice: Dobrze. Ostatnie pytanie. „Zmagam się z rozdźwiękiem między tym, co kierownictwo mówi o równowadze między pracą a życiem prywatnym, a tym, czego faktycznie oczekuje. Promujemy elastyczność, ale menedżerowie wciąż planują spotkania w piątkowe wieczory w ostatniej chwili i oczekują odpowiedzi na e-maile w weekendy. Jak zająć się tą luką, nie sprawiając wrażenia, że nie wspieram potrzeb biznesowych?”

Alana Fallis: To trudne pytanie, ponieważ wypalenie jest tak powszechne. Pracuję w branży technologicznej i mam wrażenie, że słyszymy o nim niemal w każdej ankiecie oraz podczas każdego badania opinii pracowników.

Zawsze istnieje napięcie między osiąganiem wyjątkowych wyników biznesowych a zapewnieniem członkom zespołu trwałej i komfortowej relacji z pracą.

Warto wdrożyć pewne ramy, a przede wszystkim pisemne wytyczne określające, co jest ważne i jakie są zasady pracy. W jakich okolicznościach albo okresach możemy oczekiwać od pracowników dodatkowego wysiłku? Jeśli pracujesz w firmie programistycznej obsługującej na przykład markę detaliczną, Czarny Piątek może być dniem, w którym wszyscy muszą być dostępni, choć dla pracowników innych firm jest to dzień wolny.

Potrzebne są więc ramy najlepszych praktyk lub wytyczne dotyczące pracy: promujemy elastyczność i pracę wtedy, gdy jest to dla ciebie najwygodniejsze, ale istnieją sytuacje, w których wszyscy musimy być gotowi do działania. W takich przypadkach pewna liczba późnych wieczorów może być oczekiwana.

Jednak w normalnym, codziennym trybie pracy nie powinno się oczekiwać odpowiedzi na e-maile w weekendy. To trzeba rozwiązać. Wspólnie z menedżerami ustal, kiedy naprawdę jest to potrzebne, co jest najważniejsze i kiedy można odpuścić.

Jeśli menedżerowie wymkną się spod kontroli i będą nadal tworzyć kulturę, w której ludzie muszą być dostępni przez całą dobę, zaczną tracić pracowników. Właśnie temu trzeba zapobiec.

David Rice: Zgadzam się. Ostatnio widzę wiele szalonych rzeczy. Ten model 9-9-6, o którym wszyscy mówią, brzmi jak koszmar. Widziałem też historię kobiety, która pracuje przez cztery dni po czternaście godzin, a potem ma trzy dni wolnego.

Mówi: „Mam czterodniowy tydzień pracy”. A ja myślę: to przepis na uzależnienie od narkotyków albo coś równie złego. Jak długo można tak funkcjonować?

Alana Fallis: Właśnie. O mój Boże.

David Rice: Po pierwsze, ucierpi jakość pracy, więc moim zdaniem to już jest zły pomysł biznesowy. Po drugie, człowiek po prostu się wypali.

Z perspektywy tego pytania, kiedy pracownicy słyszą jedno, a widzą coś innego, nie tracisz tylko dobrej woli. Tracisz wiarygodność. Skoro wszyscy rozmawiamy o zaufaniu, to właśnie ją podważasz.

Trzeba się zastanowić, co utrudni każdą kolejną inicjatywę. Jeśli nie żyjemy zgodnie z wyznawanymi wartościami, wszystko staje się trudniejsze. Ludzie obserwują złe zachowania w świecie zawodowym i mówią: „W pewnym momencie muszę postawić granicę”.

Zaczyna się robić konfrontacyjnie, a nie tego chcesz dla swoich ludzi. Trzeba więc dopasować intencje liderów do praktyki menedżerskiej.

Alana Fallis: To bardzo dobre ujęcie.

David Rice: Może to oznaczać szkolenia dla menedżerów, jasne granice i rozliczanie liderów z tej samej równowagi, której oczekują od pracowników.

To wszystko musi się wydarzyć. Gdy naprawisz tę lukę, możesz przedstawić to pozytywnie. Nie tylko poprawiasz równowagę między pracą a życiem prywatnym. Odblokowujesz produktywność, bo dbasz o to, by ludzie nie działali na resztkach energii.

Skupcie się na tym: tak unikamy wypalenia, tak utrzymujemy produktywność i tak zachowujemy kulturę, której chcemy. Jest to również atrakcyjne dla osób posiadających potrzebne nam kompetencje.

Alana Fallis: Warto tu wyjaśniać szerszą perspektywę. Możesz osiągnąć konkretny termin, ale najlepsi pracownicy ostatecznie się wypalą i odejdą albo będą musieli skorzystać ze zwolnienia lekarskiego.

Ludzie zaczynają cierpieć, ale wszystko zawsze wychodzi od góry. To zespół zarządzający powinien modelować takie zachowania i zarządzać oczekiwaniami. Być może kierownictwo nie jest świadome problemu albo promuje nierealistyczną i niezrównoważoną kulturę pracy.

Z mojego doświadczenia wynika, że najczęściej chodzi o tę drugą sytuację.

David Rice: Zgadzam się. To była dobra seria pytań.

Alana Fallis: Odpowiedzieliśmy dziś na kilka pytań. Przesunęliśmy się trochę na naszej liście. Przesyłajcie kolejne i informujcie nas o postępach. Jeśli zadaliście któreś z tych pytań, dajcie nam znać, jak wszystko się rozwiązało. Chętnie się dowiemy.

David Rice: Zawsze chętnie usłyszymy dalszy ciąg. Nadal będziemy publikować link do formularza pytań. Nazywa się Talk HR to Me. Formularz znajdziecie na naszej stronie oraz przy artykułach Alany. Przesyłajcie pytania.

Do usłyszenia następnym razem. Zapiszcie się do newslettera, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście. Dzieje się tam wiele ciekawych rzeczy. I pamiętajcie: trzymajcie wygenerowane przez AI teksty na podryw z dala od miejsca pracy.

Alana Fallis: Zostawcie je dla siebie. Zostawcie je dla siebie.