Negocjowanie wynagrodzenia: jak upewnić się, że niczego nie zostawisz na stole

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

John Gates: Większość osób zostawia na stole co najmniej 10%. To naprawdę dużo pieniędzy. Jeśli weźmiesz pod uwagę swój ostatni pakiet wynagrodzenia, możesz obliczyć 10% i powiedzieć: wow, co mógłbym z tym zrobić? Dla niektórych ludzi są to pieniądze zmieniające życie. W niektórych przypadkach jest ich znacznie więcej.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, David Rice.

Moim dzisiejszym gościem jest John Gates. Jest dyrektorem ds. rekrutacji w firmie, trenerem negocjowania wynagrodzeń oraz autorem książki „Act Your Wage”. Porozmawiamy o negocjowaniu wynagrodzenia i o tym, jak upewnić się, że przy przyjmowaniu nowego stanowiska niczego nie zostawisz na stole.

John, witaj.

John Gates: Dzięki, David. Cieszę się, że tu jestem. Doceniam zaproszenie.

David Rice: Wspaniale, że jesteś z nami.

Na początek opowiedz nam trochę o sobie: jak dotarłeś do miejsca, w którym jesteś, i co skłoniło cię do napisania książki „Act Your Wage”?

John Gates: To ciekawa historia, David. Nie zawsze byłem tym eleganckim dyrektorem, którego dziś widzisz. Kiedyś byłem świeżo upieczonym, pozbawionym pieniędzy absolwentem college’u. Po studiach chciałem zostać analitykiem finansowym. Miałem już załatwioną pracę w firmie technologicznej w Portland w stanie Oregon, gdzie wtedy mieszkałem. Jednak trzy tygodnie przed planowanym rozpoczęciem pracy firma wycofała wszystkie oferty.

Nagle zostałem bezrobotny, z nowo narodzonym synem, i byłem przerażony, że nie uda mi się rozpocząć kariery, do której się przygotowywałem. To było ogromne rozczarowanie. Bardzo starałem się znaleźć coś nowego i ostatecznie podjąłem pracę w agencji rekrutacyjnej. Zatrudnili mnie, ponieważ miałem dyplom, dobrze wyglądałem w garniturze i mówiłem po hiszpańsku.

Tak trafiłem do rekrutacji. Znalazłem się tam trochę przez przypadek i myślę, że większość rekruterów również trafia do tej branży przypadkiem. Zacząłem pracować i odkryłem, że jestem w tym naprawdę dobry. Ale, David, płacili mi 16 tysięcy dolarów rocznie. Tyle wynosiła moja pensja po studiach i były to głodowe zarobki.

Jeździłem Volkswagenem Super Beetle z 1971 roku, z przebitą oponą zapasową. Byłem pewien, że jeśli przebije się którakolwiek z pozostałych czterech opon, nie dotrę do pracy. Sytuacja była naprawdę trudna. Przez około pięć lat pracowałem w tych agencjach i cały czas żyłem bardzo skromnie. W końcu dostałem pracę w firmie technologicznej w Portland jako rekruter techniczny — była to moja pierwsza praca w rekrutacji korporacyjnej.

Około trzy lata później zostałem zwolniony. Stało się to mniej więcej sześć miesięcy po zakupie mojego pierwszego domu. Straciłem stanowisko, ponieważ dział marketingu popełnił błędy związane z linią produktów. I tak znalazłem się z bardzo skromnym pakietem odprawy, podobnie jak wiele osób, być może także niektórzy słuchacze.

Bałem się, że stracę właśnie kupiony dom i nie będę w stanie wyżywić młodej rodziny. Pojawiły się wszystkie te lęki i poczucie niepewności. Wysłałem więc swoje CV we wszystkie strony, żeby sprawdzić, gdzie wyląduję. Zacząłem odbierać telefony od ludzi podobnych do mnie. Jestem rekruterem, więc robię to przez cały dzień.

Dzwonię do ludzi i mówię: „Pańska aplikacja wygląda całkiem dobrze, ale proszę opowiedzieć mi o swoich oczekiwaniach finansowych”. To trochę mroziło mi krew w żyłach, bo wiedziałem, że jeśli odpowiem źle, nie dostanę szansy na rozmowę. Zwykle więc zaniżałem nieco swoje oczekiwania na tym etapie, żeby tylko dostać możliwość odbycia rozmowy.

Dostałem zaproszenie na rozmowę w Capital One w Richmond w Wirginii, czyli tak daleko od Oregonu, jak tylko można było pojechać. Poleciałem do Richmond i zetknąłem się z najtrudniejszym procesem rekrutacyjnym, jaki kiedykolwiek widziałem. Musiałem przejść ponad 20 testów kompetencji behawioralnych.

Gdybym nie zaliczył choćby jednego, nie dostałbym oferty. Musiałem także zdać trzy różne testy — jeśli nie osiągnąłbym wymaganego wyniku, nie otrzymałbym propozycji pracy. Do tego dochodziła rozmowa oparta na analizie przypadku biznesowego. Gdybym jej nie zaliczył, odpadałem. Przeszedłem przez cały proces, a po jego zakończeniu siedziałem w sali i wycierałem pot z czoła.

Rekruter, z którym współpracowałem, wszedł i usiadł. Miał na imię Chip. Powiedział: „John, powiem ci szczerze. W naszym procesie odrzucamy od 90 do 95 procent osób, które biorą udział w rozmowach. Tak został zaprojektowany. Jesteśmy bardzo wybredni. Przeprowadziłem rozmowy z 23 osobami i zaprosiłem wszystkie 23 na rozmowy na miejscu.

Tylko dwie przeszły cały proces, a druga osoba właśnie się wycofała. Powiedz mi więc, co musiałoby się wydarzyć, żebyś powiedział nam dzisiaj tak. Naprawdę chcemy, żebyś do nas dołączył. Czy mogę powiedzieć kierownikowi ds. rekrutacji, że przyjąłeś ofertę? Czego potrzebujesz?”. Następnie położył przede mną ofertę, która już była całkiem dobra.

Zrozumiałem jednak, jak ogromną miałem przewagę negocjacyjną. Praktycznie dał mi czek in blanco. Powiedziałem więc: „Chcę dodatkowych 10 tysięcy dolarów wynagrodzenia. Chcę innego planu motywacyjnego”. W Capital One awansowanie w ramach planu motywacyjnego było bardzo istotne. Otrzymałem także pakiet relokacyjny, zwykle zarezerwowany dla dyrektorów. To było niesamowite i byłem zachwycony. Wróciłem samolotem do domu i powiedziałem rodzinie, że cały stres, pod którym byliśmy jako rodzina, właśnie zniknął, ale będziemy musieli przeprowadzić się do Richmond w Wirginii.

Wszyscy to zaakceptowali, ale przez kolejne trzy i pół roku pracy w Capital One zastanawiałem się, co zostawiłem na stole. Nie dawało mi to spokoju. Pomyślałem więc: jak mogłem zrobić to lepiej? Zacząłem robić dwie rzeczy. Po pierwsze, zacząłem śledzić, ile kandydaci zostawiają na stole. Otrzymywałem wstępnie zatwierdzone oferty do określonego poziomu, a jeśli udało mi się zamknąć proces na niższej kwocie, odnotowywałem to jako oszczędność negocjacyjną.

Dzięki temu zacząłem rozumieć, ile pieniędzy kandydaci zostawiają na stole. Wyznaczyłem sobie cel związany z bezpieczeństwem własnej pracy, ponieważ niedawno zostałem zwolniony. Chciałem każdego miesiąca wypracowywać w oszczędnościach negocjacyjnych równowartość mojej rocznej pensji. Udało mi się to. Drugą rzeczą, na którą zacząłem zwracać uwagę, były błędy popełniane przez kandydatów podczas negocjacji.

Czasami byli wobec mnie zbyt ulegli i pozwalali, żebym trochę nimi manipulował. Czasami zaniżali swoje oczekiwania, tak jak ja, albo sprawiali wrażenie zdesperowanych. Był to wyraźny sygnał, że prawdopodobnie mogę zakończyć negocjacje na niższym poziomie. Zacząłem śledzić te elementy i układać je sobie w głowie. W pewnym momencie pojawiła się myśl, że być może mogę pomagać ludziom w tym procesie.

Zacząłem od najbliższego kręgu — rodziny i przyjaciół. Pomagałem im za darmo i zorientowałem się, że pomagam im zgarnąć cały ten „sos”, który został na talerzu: pieniądze, które firma normalnie chętnie by im przekazała, a które oni i tak zamierzali zostawić na stole.

Z czasem uruchomiłem Salary Coach. Powodem, dla którego napisałem książkę „Act Your Wage”, jest świadomość, że jeśli ludzie zaczną negocjować wynagrodzenie na etapie otrzymania oferty, istnieje duże ryzyko jej wycofania. Opracowałem metodę Salary Coach, która ogranicza to ryzyko niemal do zera.

Chcę, żeby ludzie mieli dostęp do tych informacji. Mam więc książkę, lekcje wideo i osobiście prowadzę coaching. W ten sposób przekazuję tę wiadomość światu. Ta wiedza powinna być dostępna.

David Rice: Na początku książki mówisz o kilku zasadach prowadzących do sukcesu, a pierwsza z nich dotyczy zrozumienia lęków i kosztów, jakie ze sobą niosą. Co napędza te lęki? Ile, twoim zdaniem, kosztują one przeciętnego kandydata?

John Gates: Strach zaczyna się od niezrozumienia, czym są negocjacje. Myślę, że większość ludzi uważa negocjacje za sytuację pełną konfliktu i ryzyka. Za coś przeciwstawnego i konfrontacyjnego.

To tak, jakby założyć zbroję, wejść na arenę i stoczyć śmiertelny pojedynek z inną osobą. Jest zwycięzca i przegrany. Jeśli ludzie tak postrzegają negocjacje, zwykle boją się w nie angażować, ponieważ wiedzą, że osoba, z którą krzyżują miecze, jest kimś takim jak ja — zawodowym pojedynkowiczem — podczas gdy oni dopiero zaczynają.

To spycha ich do narożnika. Drugą kwestią jest po prostu lęk przed stratą. Wiedzą, że jeśli źle odpowiedzą na pytanie wstępne, na przykład „jakie są pana oczekiwania finansowe?”, mogą stracić szansę na rozmowę i nie chcą do tego dopuścić. Czasami największym lękiem jest to, że negocjowanie na końcu procesu stanie się ryzykowną grą w tchórza i że oferta może zostać wycofana. To największa katastrofa. Ludzie nie chcą takiego ryzyka ani strachu, więc przyjmują bardzo zachowawczą postawę.

Na podstawie własnych obserwacji oraz wyników mojej firmy uważam, że większość osób zostawia na stole co najmniej 10%. To naprawdę dużo pieniędzy. Jeśli weźmiesz pod uwagę swój ostatni pakiet wynagrodzenia, oblicz 10% i zastanów się: „Wow, co mógłbym z tym zrobić?”. Dla niektórych są to pieniądze zmieniające życie.

W niektórych przypadkach jest ich znacznie więcej. Na poziomie kadry kierowniczej wyższego szczebla na stole często zostają kwoty sześciocyfrowe.

David Rice: Nie pracujesz tak ciężko, żeby zajść tak daleko i zostawić za sobą wszystkie te pieniądze, prawda?

John Gates: Dokładnie.

David Rice: Następnie przedstawiasz kilka kluczowych koncepcji. Pierwsza, o której chcę porozmawiać, to delikatne budowanie przewagi negocjacyjnej i stopniowe dążenie do tego, czego chcesz, w sposób, który buduje twoją dynamikę w całym procesie.

Opowiedz nam o tym i o tym, jak ustalić tempo oraz ton rozmowy, aby zbudować argumentację na swoją rzecz.

John Gates: Jasne. Na początku procesu, kiedy jesteś kandydatem i odbywasz pierwszą rozmowę telefoniczną, nie masz jeszcze dużej przewagi, ponieważ firma nie wie, kim jesteś.

Nie wiedzą jeszcze, czy cię chcą. Kiedy myślę o przewadze, wyobrażam sobie huśtawkę. Na początku firma ma większość kart. Łatwo usunąć cię z procesu, ponieważ ludzie nie zdążyli się jeszcze tobą zachwycić. Przewaga jest po ich stronie. Możesz wyczuć, że zaczyna przechodzić na twoją stronę, gdy dynamika władzy zmienia się na twoją korzyść.

Chcą ciebie trochę bardziej, niż ty chcesz ich. Tak budujesz przewagę w kolejnych interakcjach. Od pierwszej rozmowy telefonicznej aż po dalsze etapy mówisz o tym, że aktywnie szukasz pracy i rozmawiasz z innymi firmami. Jeśli rozmawiasz z innymi firmami i inne osoby cię chcą, dynamika sił przesuwa się nieco w twoją stronę.

Podczas rozmowy musisz połączyć siebie z wartością dla firmy. Większość ludzi odpowiada po prostu na zadawane pytania, ale nie przedstawia się jako kandydat o wysokiej wartości. Im wyższa jest twoja wartość, tym bardziej firma cię chce i tym bardziej obawia się, że cię straci.

O taką dynamikę chodzi mi w książce. Musisz przejść od sytuacji, w której firmie na tobie nie zależy, do momentu, w którym zaczyna się obawiać, że powiesz „nie”. To przejście następuje w trakcie kilku rozmów.

David Rice: Ten odcinek powstał dzięki Sharebite. Chcesz podnieść poziom kultury organizacyjnej w swojej firmie? Sharebite to kompleksowe rozwiązanie w zakresie benefitów żywieniowych, które zwiększa zaangażowanie pracowników i wspiera produktywność. Co więcej, za każdy posiłek zamówiony przez pracownika Sharebite przekazuje darowiznę na pomoc osobie potrzebującej. Więcej informacji znajdziesz na stronie go.sharebite.com/pmp.

Zainteresowała mnie twoja dyskusja na temat przejrzystości wynagrodzeń oraz wykorzystywania informacji o pensjach w opisach stanowisk. Słyszymy o tym cały czas. W ostatnich latach mówiło się o tym bardzo dużo. W niektórych stanach obowiązują już odpowiednie przepisy, choć czasami zastanawiam się, jak skutecznie są egzekwowane. Mimo wszystko istnieje presja społeczna na przejrzystość wynagrodzeń, prawda? W książce twierdzisz jednak, że niekoniecznie jest to dobra rzecz.

Opowiedz, jak postrzegasz tę kwestię i jak wpływa ona na zdolność ludzi do określenia swojej wartości.

John Gates: Myślę, że w pewnym stopniu pomaga ludziom zrozumieć, ile są warci. Problem, który widzę w przypadku osób poszukujących pracy, polega na tym, że niektórzy uważają przejrzystość wynagrodzeń za cudowne rozwiązanie, które wyeliminuje stres związany z negocjacjami.

Gdy tylko ktoś zaczyna pytać o oczekiwania finansowe albo o to, ile jesteś wart, przyjmujesz postawę obronną. Ludzie myślą, że jeśli przedział wynagrodzenia zostanie opublikowany, nie będą już musieli odbywać tej rozmowy. To jednak nieprawda. Większość osób wolałaby zapewne, żeby firma powiedziała: „Ta praca płaci dokładnie X”. Możesz wtedy zdecydować, czy ci to odpowiada. Tak jednak nie działa prawdziwy świat.

Nawet przy przepisach dotyczących przejrzystości wynagrodzeń firmy będą publikować przedział, ale nie będziesz wiedzieć, czy obejmuje on samą pensję, czy także plan motywacyjny. Większość firm ma system śledzenia kandydatów, który automatyzuje ten proces, a ogłoszenia są publikowane masowo.

W systemie znajduje się pole określające grupę wynagrodzenia dla danego stanowiska. Łączy się ono z tabelą, w której widnieje przedział od A do B, a następnie dane są automatycznie importowane. Prawdopodobnie chodzi o pensję, ale może to być tylko zakres od minimum do wartości środkowej. Jako kandydat nie wiesz na przykład, czy istnieje wyższa grupa, którą firma mogłaby zaoferować.

Jeśli ubiegasz się o stanowisko dyrektora, czy mógłbyś zostać zatrudniony jako starszy dyrektor? Jeśli tak, firma prawdopodobnie opublikuje tylko niższy z dwóch przedziałów. Nie polegaj więc nadmiernie na opublikowanym zakresie i nie zakładaj, że rozwiąże on cały problem. Najprawdopodobniej nadal skończysz z konkretnym punktem w obrębie tego przedziału. Rekruterzy wiedzą, że jeśli przedział wynosi od 150 do 225 tysięcy, kandydat zapytany o oczekiwania finansowe odpowie: 225, 220, 218 albo coś w tym rodzaju.

Rekruterzy są przyzwyczajeni do obniżania oczekiwań i wykorzystują opublikowany przedział, aby ustawić twoje oczekiwania niżej, niż mogłyby być, gdyby zakresu w ogóle nie podano. Chcą obniżyć twoje oczekiwania, ponieważ łatwiej zakończyć negocjacje, gdy na końcu pojawia się miła niespodzianka w górę. Trudniej jest przekonać kandydata, jeśli oferta jest nieco niższa od tego, o czym rozmawialiście na początku i kandydat czuje rozczarowanie, nawet jeśli w obu przypadkach chodzi o tę samą kwotę.

Rekruterzy są szkoleni — sam przeszkoliłem setki rekruterów — aby najpierw obniżać oczekiwania, a następnie pozytywnie zaskakiwać. Dzięki temu znacznie łatwiej uzyskać akceptację oferty.

David Rice: W książce argumentujesz, że negocjacje trwają przez cały proces rekrutacji, od momentu wypełniania aplikacji i pola „oczekiwane wynagrodzenie”. Jakie są największe błędy popełniane przez ludzi na tych wczesnych etapach i jak można je naprawić?

John Gates: Skupię się na aplikacji i pierwszej rozmowie telefonicznej. Jednym z największych błędów w aplikacji jest wpisywanie w polu oczekiwań finansowych słów „do negocjacji”, „otwarte” albo podobnych, jeśli formularz pozwala wpisać tekst, a nie tylko liczbę. Wiele osób mówi, że tak właśnie należy zrobić.

To zła rada. Już tłumaczę dlaczego. Rekruterzy są niezwykle zajęci. Przeciętny rekruter korporacyjny może prowadzić jednocześnie 30–35 otwartych rekrutacji. Ma 40 godzin tygodniowo, więc można policzyć, ile czasu przypada na każde stanowisko: na przeglądanie CV, analizę 200 aplikacji, wybór osób do kontaktu oraz 15, 20 czy 30 minut rozmowy z każdą z nich.

Tego czasu jest bardzo mało. Jeśli na stanowisko wpłynęło 85 aplikacji, a 15 osób wygląda na odpowiednich, rekruter powinien skontaktować się właśnie z nimi. Musi jednak zawęzić grupę jeszcze bardziej, bo ma czas najwyżej na rozmowę z czterema, pięcioma lub sześcioma osobami. Kogo wybierze, a kogo odłoży na później?

Zadzwoni do osób, które spełniają wszystkie wymagania, mają odpowiednie umiejętności, pasują do branży, a także mieszczą się w odpowiednim przedziale wynagrodzenia. Wynagrodzenie jest ważnym kryterium selekcji. Rekruter chce wiedzieć, że jesteś „w grze”. Jeśli wpiszesz „do negocjacji”, może go to zirytować. Tworzysz dodatkowe ryzyko — rekruter może poświęcić swój czas, a po kilku minutach odkryć, że nie pasujecie do siebie. To właśnie dotyczy aplikacji.

Podczas rozmowy telefonicznej również popełnia się wiele błędów. Pierwszy i największy polega na podaniu konkretnej liczby w odpowiedzi na pytanie o wynagrodzenie. Tego właśnie chce większość rekruterów i tak odpowiada większość kandydatów. Rekruter może powiedzieć: „David, otrzymałem pana aplikację i cieszę się, że udało nam się dziś porozmawiać. Na początek: jakie są pana oczekiwania finansowe? Ile chce pan zarabiać?”. Odruchowo możesz odpowiedzieć: „Myślę o pakiecie w wysokości około 185 tysięcy. Taka kwota by mi odpowiadała”.

Jeśli podasz taką liczbę, będzie ona albo za wysoka, albo za niska. Jeśli okaże się za wysoka, nie dostaniesz szansy na rozmowę i odpadniesz na etapie selekcji. Jeśli będzie za niska, możesz powiedzieć: „185 tysięcy by mnie zadowoliło”, ale co, jeśli firma była gotowa zaoferować 220 tysięcy?

Albo 187 tysięcy? Właśnie zostawiłeś pieniądze na stole. Kolejnym błędem podczas rozmowy telefonicznej jest niejasne określanie oczekiwań finansowych. Niektórzy doradzają kandydatom: „Na tym etapie jest za wcześnie, żeby o tym mówić. Najpierw chcę odbyć rozmowę, a o wynagrodzeniu porozmawiamy, kiedy lepiej zrozumiem zakres obowiązków”. To częściowo dobra odpowiedź, ale najgorsze, co może spotkać rekrutera, to zarekomendowanie kandydata do rozmowy, zaangażowanie zespołu, a następnie odkrycie, że oczekiwania tej osoby znacznie przekraczają budżet.

Rekruterzy nie chcą podejmować takiego ryzyka. Prawdopodobnie odrzucą cię na tym etapie, chyba że jesteś wyjątkowym kandydatem. Nawet wtedy dobrze wyszkolony rekruter poruszy tę kwestię przed umówieniem rozmowy.

Jak sobie z tym poradzić? W aplikacji wpisz średnio niską liczbę. Nie będziesz nią związany. Jeśli formularz wymaga podania konkretnej kwoty, musisz coś wpisać. Celem jest doprowadzenie do tego, żeby telefon zaczął dzwonić. Jak już powiedziałem, nie będziesz później ograniczony tą liczbą.

Podczas rozmowy telefonicznej przejdź do przedziału. W książce przedstawiam dokładny skrypt, który to ułatwia. Zamiast mówić: „185 tysięcy by mnie zadowoliło”, możesz powiedzieć: „Rozmawiam z kilkoma firmami, a omawiany z nimi przedział wynosi od 180 tysięcy do połowy przedziału dwustutysięcznego. Wiem, że to szeroki zakres, ale możemy go później zawęzić”.

To właśnie jest przedział, o którym rozmawiasz z innymi firmami. Jeśli rekruter uzna, że może sobie na ciebie pozwolić, przeprowadzi cię dalej. Może poprosić o zawężenie zakresu albo przeprowadzić bardziej szczegółową rozmowę, ale na tym etapie jest to dla ciebie korzystne. Na początku trzymaj się przedziału. Tego właśnie potrzebujesz.

David Rice: Przedstawiasz ciekawy przykład osoby, która zwiększa swoją wartość w trakcie rozmowy rekrutacyjnej. Jednym z najważniejszych elementów jest połączenie tego, co robisz, z wartością dla firmy. Jak rozpoznać, co firma ceni najbardziej, i jak przedstawić siebie jako rozwiązanie tego problemu?

John Gates: Widzę tu dwa punkty połączenia z wartością. Pierwszy dotyczy osoby, z którą rozmawiasz. Nie jest ona członkiem zespołu rekrutacyjnego bez powodu — w jakiś sposób jest interesariuszem danego stanowiska. Musisz zrozumieć, jak wygląda dla niej zatrudnienie kandydata o wysokiej wartości.

Możesz zadać pytanie: „Jeśli popełniliby Państwo błąd przy zatrudnianiu na to stanowisko albo zatrudnili niewłaściwą osobę, co najgorszego mogłoby się wydarzyć?”. To prosty sposób, aby rozmówca zaczął mówić o negatywnych konsekwencjach złej decyzji. Odwrotnością jest to, czego oczekuje się od osoby wysokiej jakości.

Kiedy rozmówca opisze najgorszy możliwy scenariusz, możesz zapytać: „Co by się stało z firmą, gdyby tak się wydarzyło?”. Być może produkt nie zostałby wprowadzony na czas albo reputacja firmy zostałaby nadszarpnięta. Następne pytanie brzmi: „Ile kosztowałoby to firmę?”.

Spróbujmy przeliczyć to na konkretne pieniądze. Jeśli jesteś osobą, która potrafi rozwiązać problem interesariusza i usunąć jego największą obawę, a także rozwiązać problem wart 2 miliony dolarów, to prośba o dodatkowe 20 tysięcy dolarów na finiszu będzie już w jego oczach uzasadniona.

David Rice: Jedną z twoich najważniejszych rad jest to, aby nie przyjmować oferty natychmiast. Wiemy, że wiele osób się wtedy denerwuje. Jakie wskazówki i techniki pomagają przejść przez ten etap oraz jak należy myśleć o nim z szerszej perspektywy? W książce mówisz, że celem nie jest wywieranie presji. Co więc doradzasz?

John Gates: Ważne jest zrozumienie, że jeśli firma zaoferowała ci pracę, chce, żebyś powiedział „tak”. Możesz odczuwać dużą presję, by zrobić to natychmiast. Firma może nawet sformułować ofertę w taki sposób: „To jest dokładnie to, czego chciałeś, więc dajemy ci to, czego chciałeś. Oczekujemy teraz twojej zgody”.

Rekruter chce zamknąć rekrutację i zająć się pozostałymi zadaniami. Kierownik chce uzupełnić lukę w zespole. Być może ktoś grozi odejściem. Wszyscy chcą, żebyś powiedział „tak”.

Pamiętaj jednak o przewadze negocjacyjnej. Największą przewagę masz między momentem złożenia oferty a momentem, w którym powiesz „tak”. Większość ludzi popełnia błąd i natychmiast akceptuje ofertę. Sam kiedyś robiłem to samo. Gdy tylko mówisz „tak”, rezygnujesz z całej przewagi, która pozwala ci poprosić o coś jeszcze.

Jeśli chcesz lepszego pakietu wynagrodzenia, innego planu motywacyjnego, odmiennego pakietu relokacyjnego, możliwości pracy zdalnej zamiast stacjonarnej albo kilku dodatkowych dni urlopu, musisz poprosić o to właśnie w tym oknie czasowym. Nie mów więc od razu „tak”. Taktownie i ostrożnie poproś o kilka dni na zastanowienie.

Jeśli zrobisz to właściwie, nie narazisz oferty na ryzyko. Następnie możesz zadać wiele pytań dotyczących propozycji. Dzięki temu ustawiasz rozmowę jako współpracę nad tym, co musi się wydarzyć, żebyś powiedział „tak”. Oboje chcecie tego samego. Ty chcesz powiedzieć „tak” i firma również chce usłyszeć „tak”. Po prostu informujesz ją o przeszkodach.

„Oto kilka rzeczy, które powstrzymują mnie przed powiedzeniem ‘tak’. Czy mogą mi Państwo pomóc je rozwiązać?”. Zapraszasz firmę do współpracy. To bezpieczna ścieżka.

David Rice: Zanim skończymy, mamy jeszcze kilka rzeczy do zrobienia. Najpierw chciałbym dać ci możliwość opowiedzenia słuchaczom, gdzie mogą się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o twojej działalności oraz książce.

John Gates: Świetnie. Skontaktowanie się ze mną jest dość łatwe. LinkedIn to zawsze dobre miejsce, żeby się ze mną połączyć i mnie obserwować. Publikuję tam wiele treści na ten temat. Jeśli chcesz pozostać ze mną w kontakcie, to dobry sposób. Możesz też napisać bezpośrednio na adres john@salary.coach.

Jeśli masz osobiste pytanie, możesz zadać je w ten sposób. Możesz również odwiedzić Salary Coach Academy pod adresem SalaryCoachAcademy.com.

David Rice: Dobrze, a ostatnią rzeczą, którą robimy w każdym podcaście, jest mała tradycja: gość zadaje mi pytanie. Oddaję ci więc głos. Zapytaj mnie o cokolwiek.

John Gates: Cieszę się, że przeczytałeś książkę, David, i przygotowałeś wiele pytań na podstawie jej treści. To świetnie. Masz za sobą niezwykłą karierę. Obejrzałem twój profil na LinkedIn. Byłeś pisarzem i redaktorem w wielu różnych miejscach. Podobnie jak wszyscy inni, od czasu do czasu zmieniałeś pracę.

Jestem ciekaw, jak rozmowy o wynagrodzeniu wpływały na ciebie w przeszłości i czy lektura książki zmieniła albo uporządkowała niektóre z tych odczuć.

David Rice: Jeśli chodzi o mnie, po ukończeniu szkoły szybko poczułem, że wartość mojej pracy została obniżona. Podobnie jak wielu starszych millenialsów wszedłem na rynek pracy w czasie kryzysu gospodarczego.

Ludzie z mojej branży byli nagle masowo zwalniani, a na rynku pojawiło się mnóstwo dziennikarzy. W takiej sytuacji rozmowy o wynagrodzeniu były trudne. Stałem się bardzo nerwowy, ponieważ nie zdążyłem jeszcze udowodnić swojej wartości. Nie przeszedłem całego etapu zdobywania doświadczenia i miałem poczucie, że zaczynam kilka kroków za innymi.

John Gates: Chodziło o równowagę sił, o której mówiliśmy przy przewadze negocjacyjnej?

David Rice: Tak, przez długi czas czułem, że nie mam żadnej przewagi. Dopiero kilka lat temu zacząłem dostrzegać, że mam umiejętności i doświadczenia, które pozwalają mi oczekiwać więcej od pracodawcy i wprowadzać ten temat do rozmowy. Było to stresujące, bo nie wiedziałem, jak się do tego zabrać.

John Gates: Większość ludzi tego nie wie, David. Naprawdę nie jesteś w tym sam.

David Rice: Zdajesz sobie sprawę, że masz wartość, ale pojawia się pytanie: jak właściwie to zakomunikować, żeby nie zabrzmieć roszczeniowo ani konfrontacyjnie? To była dla mnie pewna droga. Czytając książkę, wiele razy myślałem: „Dobrze, wcześniej popełniałem ten błąd”.

Zaczynasz się zastanawiać: czy podczas poprzednich negocjacji zostawiłem dużo na stole? Podobała mi się także idea budowania wartości podczas rozmowy rekrutacyjnej. Przeszedłem przez kilka procesów, w których musiałem właściwie to zrobić. Było to świetne doświadczenie i rzeczywiście daje większy komfort na końcowych etapach, kiedy zbudowałeś relację, a firma wie, co potrafisz.

Jest powód, dla którego tu jestem, i powód, dla którego doprowadziliście mnie do momentu, w którym pokazujecie mi konkretne liczby. Myślę, że wiele z tych rzeczy przychodzi z wiekiem, ale kiedy jesteś młodszy albo awansujesz na coraz wyższe stanowiska, nie zawsze jest to naturalne.

John Gates: Myślę, że większość ludzi dopiero zaczyna rozmowy o wynagrodzeniu, nawet jeśli są doświadczonymi kierownikami ds. rekrutacji i na co dzień zajmują się tym po drugiej stronie stołu. Kiedy jednak chodzi o twój dom, twoją transakcję albo budżet twojej rodziny, stawka się zmienia.

Niektórzy z moich klientów są rekruterami i zawodowo negocjują takie kwestie, a mimo to nie do końca wiedzą, jak robić to po drugiej stronie, kiedy role się odwracają. Cieszę się, że książka była dla ciebie wartościowa. Mam nadzieję, że jeśli kiedyś zmienisz pracę, wykorzystasz te informacje i otrzymasz wszystko, co ci się należy.

David Rice: Dziękuję. Doceniam to i cieszę się, że byłeś dziś z nami. Wspaniale było cię gościć.

John Gates: Ja również świetnie się bawiłem. Dziękuję.

David Rice: Drodzy słuchacze, do usłyszenia następnym razem. Zajrzyjcie na stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście.

A do tego czasu przygotujcie się na zimę. Temperatury spadają.

John Gates: Nadchodzi zima.