Bez tajemnic, bez niespodzianek: kulisy firmy z 15-letnią historią otwartych ksiąg

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Mel Price: Wszystko jest jawne, dzięki czemu każdy dokładnie rozumie, dlaczego dana osoba zarabia więcej od innej. Co mogę zrobić, żeby awansować na kolejny szczebel wynagrodzeń? Jakie cele muszę osiągnąć? Czym różnią się one od celów moich współpracowników? I jak możemy szanować swoje mocne strony?

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice i jestem waszym gospodarzem. Moją dzisiejszą gościnią jest Mel Price, dyrektorka generalna Work Program Architects. Porozmawiamy o radykalnej przejrzystości w kontekście wynagrodzeń.

Mel, witaj!

Mel Price: Bardzo dziękuję za zaproszenie, David.

David Rice: Świetnie. Na potrzeby programu będę nazywał Work Program Architects skrótem WPA, jeśli to w porządku.

Mel Price: Tak właśnie nazywamy tę firmę.

David Rice: Doskonale. Od pierwszego dnia prowadziłaś WPA w oparciu o otwarte księgi i pełną przejrzystość wynagrodzeń. Ciekawi mnie, co zainspirowało tę decyzję i jak te pierwsze doświadczenia wpłynęły na wasze długoterminowe zaangażowanie w przejrzystość jako strategię biznesową i kulturową?

Mel Price: Oczywiście. Wszyscy jesteśmy kształtowani przez nasze doświadczenia, zarówno dobre, jak i złe. Miałam szczęście pracować wcześniej w wielu wspaniałych firmach architektonicznych. Była jednak jedna rzecz, która naprawdę mi przeszkadzała: architekci pracują długo i ciężko, a my pracujemy bardzo intensywnie. Ta naturalna intensywność pracy narasta, kiedy pracuje się przez długie godziny.

Po kilku miesiącach, a czasem po kilku latach długich nocy ludzie zaczynają rozmawiać o wynagrodzeniach i dowiadują się, ile zarabia ich współpracownik. To ma konsekwencje społeczne. Bez żadnego kontekstu wyjaśniającego, dlaczego jedna osoba zarabia więcej od drugiej, pojawiają się różnego rodzaju myśli i emocje.

Zauważyłam więc, że zaczyna to niszczyć społeczną tkankę firmy. Kiedy wraz ze wspólnikiem zakładaliśmy WPA, zastanawialiśmy się, czy można stworzyć firmę, w której całkowicie zrezygnujemy z tego problemu. Chcieliśmy, aby wynagrodzenia, wszystkie świadczenia oraz finanse firmy były w pełni jawne.

Wspólnie zobowiązaliśmy się do takiego działania i dziś mamy niemal 15 lat danych pokazujących, jak prowadzić firmę w oparciu o całkowicie otwarte księgi.

David Rice: To ciekawe, ponieważ wielu liderów obawia się, że przejrzystość wywoła napięcia lub sprzeciw, szczególnie w odniesieniu do wynagrodzeń kadry kierowniczej i historycznych luk płacowych.

Ciekawi mnie więc, jakie są najczęstsze obawy prezesów, kiedy rozmawiasz z nimi na ten temat, i jak pomagasz im przejść od wahania do wdrożenia?

Mel Price: Oczywiście. Prowadzę nawet własną listę. Lubię zbierać takie obawy. Pierwsza rzecz, którą zawsze słyszę, brzmi: co się stanie, jeśli ktoś nie zgodzi się ze swoim wynagrodzeniem albo zdenerwuje się, że jego współpracownik zarabia więcej?

A co, jeśli ujawni się dysproporcja płac związana z płcią lub pochodzeniem etnicznym? To częsta obawa. Przy pełnej przejrzystości finansowej często słyszę też pytanie: co się stanie, jeśli wyjdzie na jaw zła decyzja biznesowa? Najczęściej pojawia się jednak pytanie, czy pracownicy firmy rzeczywiście zrozumieją, dlaczego właściciele powinni zarabiać więcej.

To trzy obawy, które najczęściej trafiają na szczyt listy. Podróżowałam po całym kraju, opowiadając o tym, ponieważ bardzo wierzę w ten proces. W ciągu pierwszych kilku lat zdarzało się nawet, że publiczność mnie wygwizdywała, gdy mówiłam o przejrzystości finansowej. W odpowiedzi zadawałam jednak pytania: co to robi z kulturą firmy?

Włożyliście tak wiele wysiłku w zbudowanie lub prowadzenie tego przedsiębiorstwa. Co się dzieje, gdy ludzie dowiadują się o różnicach w wynagrodzeniach i nie rozumieją, ile energii marnuje się na nieproduktywne dyskusje zamiast na naprawdę dobrą pracę? Ponadto w naszej branży, w sektorze projektowym, niewiele mówi się o biznesie i finansach.

Jeśli utalentowani ludzie, którzy nie uczyli się biznesu i finansów w szkole, nie rozmawiają o tych sprawach, to jak mają zrozumieć zależności, które trzeba połączyć w zakresie czasu i pieniędzy przeznaczanych na projektowanie? Mogę mówić wyłącznie z własnego doświadczenia, ale uważam, że polityka otwartych ksiąg i takie podejście przynoszą firmie wiele korzyści, również finansowych.

David Rice: Rozumiem. Pracuję w mediach i rzeczywiście biznes oraz finanse nie były częścią programu nauczania.

Mel Price: Człowiek uczy się tego w praktyce, krok po kroku.

David Rice: Kiedy rozmawialiśmy przed nagraniem, powiedziałaś, że przejrzystość jest sposobem na uczenie pracowników świadomości finansowej i myślenia biznesowego. Wyjaśnij proszę, jak wygląda to w praktyce i dlaczego ma tak duże znaczenie dla budowania zaufania oraz poczucia odpowiedzialności wśród pracowników?

Mel Price: Oczywiście. Często rozmawiam z grupami architektów. Aby odpowiedzieć na to pytanie, chcę wyjaśnić, jak działa biznes architektoniczny i dlaczego świadomość finansowa jest tak ważna. Ludzie zazwyczaj wyobrażają sobie architektów tak, jak pokazuje się ich w filmach: projektują piękne budynki i odwiedzają plac budowy.

Rzeczywistość jest jednak taka, że znajdujemy się na szczycie piramidy, jeśli chodzi o zarządzanie finansami projektu. Właściciel zatrudnia nas, a my zatrudniamy każdego inżyniera pracującego przy projekcie. Przy dużych projektach mamy zespoły liczące ponad sto osób. Naszym zadaniem jest zarządzanie nie tylko budżetem projektowym i budżetem budowy, lecz czasami także całym budżetem właściciela.

Zarządzamy więc własnym zespołem pod kątem rentowności, czasem kontrolujemy dziesiątki innych inżynierów i zarządzamy całym budżetem projektu. Można teraz zrozumieć, że to znacznie więcej niż rysowanie, projektowanie i modelowanie trójwymiarowe. W WPA stworzyliśmy system, który można porównać do budowania bardzo długiego pasa startowego.

Jest wiele miejsc, w których możemy ćwiczyć podejmowanie dużych decyzji. Wszystko to prowadzi do całościowego rozumienia finansów. Zaczyna się już pierwszego dnia, gdy projekt trafia do firmy. Zwłaszcza w 2025 roku pracownicy chcą mieć kontrolę i wpływ na proces podejmowania decyzji. Kiedy pojawia się u nas projekt, ktoś przedstawia propozycję jego realizacji, a cała firma głosuje. Wygrywa większość.

Jeśli propozycja jest dobra i uznajemy, że odpowiada naszym wartościom, przyjmujemy projekt. Jeśli nie, dziękujemy i odmawiamy. To pierwszy etap praktyki. Drugi polega na wzmacnianiu pracowników, tak aby to oni podpisywali umowy, zatrudniali konsultantów i rzeczywiście kontrolowali przepływ pieniędzy. W ten sposób motywuje się ludzi do terminowego oddawania projektów.

Nasi pracownicy wybierają inżynierów i zespoły, z którymi pracują, podpisują oferty oraz umowy. Dzięki temu mogą pracować z osobami, z którymi zbudowali dobrą komunikację i relacje. Kolejnym etapem ćwiczenia podejmowania dużych decyzji jest rekrutacja.

Mamy komisję, która zmienia się przy każdym stanowisku i każdym zatrudnieniu. To osoby pracujące bezpośrednio z nowym pracownikiem prowadzą proces rekrutacji. Kiedy wszystkie te etapy zostaną przećwiczone, ludzie zaczynają rotacyjnie zasiadać w komisji do spraw podwyżek i premii.

W tym momencie robi się interesująco, ponieważ prowadzimy całkowicie szczere rozmowy o wynikach pracy współpracowników w danym roku, o tym, dokąd zmierzają, oraz ustalamy budżety na podwyżki i premie. Zaczynamy więc łączyć wyniki pracownika z wynikami firmy i rozumieć, w jaki sposób ludzie awansują.

Ostatni element polega na tym, że dzięki wszystkim tym krokom każdy otrzymuje narzędzia i uczy się umiejętności potrzebnych do zostania właścicielem. Własność jest ostatnim elementem układanki. Podczas zebrania właścicieli potrzebne są dwie trzecie głosów, aby wdrożyć nowe praktyki w firmie. Tych etapów jest więc wiele.

David Rice: To bardzo interesujące podejście. Nie jest tylko interaktywne, ale wyobrażam sobie, że niektóre z tych rozmów bywają czasem dość gorące, prawda?

Mel Price: Oczywiście. Wszystko jest jednak jawne, dzięki czemu każdy dokładnie rozumie, dlaczego dana osoba zarabia więcej od innej.

Co mogę zrobić, żeby awansować na kolejny szczebel wynagrodzeń? Jakie cele muszę osiągnąć? Czym różnią się one od celów moich współpracowników? I jak możemy szanować swoje mocne strony?

David Rice: Jeśli ktoś kwestionuje zasadność wynagrodzenia Shelly, wszystko jest tutaj. Wspólnie o tym zdecydowaliśmy.

Mel Price: Dokładnie. Każdy zasiada w komisji przez rok, więc wiadomo, że nie może być ona całkowicie obiektywna. Z natury rzeczy decyzje są subiektywne. Teoria zakłada jednak, że jeśli co roku rotujemy składem komisji, każdy ma możliwość w niej uczestniczyć, a sprawiedliwość z czasem się wyrównuje i osiągamy możliwie największy obiektywizm.

David Rice: Przejrzystość wynagrodzeń może czasem ujawnić różnice płacowe związane z płcią, pochodzeniem etnicznym, stażem pracy lub innymi czynnikami. Różne organizacje mają różne praktyki, szczególnie jeśli wdrażają takie rozwiązania po wielu latach zupełnie innego podejścia.

To może się wydarzyć. Ciekawi mnie, co zalecasz organizacjom, gdy takie nierówności wychodzą na jaw, oraz jak podchodziłaś w przeszłości do ich korygowania i utrzymywania zaufania?

Mel Price: Trudność polega na tym, że mogę mówić wyłącznie z własnego doświadczenia, a u nas otwarte księgi funkcjonują od początku.

David Rice: To prawda.

Mel Price: Ale wiesz, otworzyło to tak wiele rozmów. Nie ma niczego za zamkniętymi drzwiami. Uważam, że przesuwa to firmy w kierunku systemu opartego bardziej na zasługach i wynikach. Rozmawiałam z firmami, które przez ponad 60 lat działały w oparciu o zamknięte księgi, a następnie spróbowały wdrożyć takie rozwiązanie. Oczywiście ujawniły się różnice w wynagrodzeniach związane z płcią i pochodzeniem etnicznym.

Firmy te podjęły potem aktywne działania, aby się z nimi zmierzyć. Sądzę jednak, że przedsiębiorstwa mogą przechylić się w jedną lub drugą stronę: albo dopuścić do pewnego rodzaju uprzedzeń w systemie wynagrodzeń, albo nadmiernie kompensować je z obawy przed posądzeniem o stronniczość. To rozwiązanie prowadzi wszystkich do miejsca, w którym można szczerze rozmawiać o wynagrodzeniu opartym na zasługach i wynikach.

Każdy w firmie dokładnie wie, na jakim znajduje się poziomie i co może zrobić, aby osiągnąć kolejny etap, do którego dąży.

David Rice: Rozmawialiśmy o tym, że świadomość, iż potrzeby wszystkich są zaspokojone, usuwa warstwę niepokoju z codziennej pracy. Myślę, że to prawda i że każdy chciałby to osiągnąć, ale nie zawsze tak się dzieje.

Ciekawi mnie, jak ta klarowność poprawiła współpracę zespołową i podejmowanie decyzji, szczególnie w środowiskach wymagających podejmowania decyzji o dużej wadze lub pracy twórczej. Wspominałaś, że realizujecie projekty, zajmujecie się modelowaniem trójwymiarowym i podobnymi zadaniami. Jak wygląda to w praktyce?

Mel Price: Dość szybko każdy uczy się, jak poszczególne osoby muszą i powinny pracować na swoich stanowiskach. Ciekawe w naszym systemie wynagrodzeń jest to, że korzystamy z danych Amerykańskiego Instytutu Architektów. Instytut publikuje co dwa lata raport dotyczący wynagrodzeń.

Dane pochodzą z firm z całego kraju i są dzielone według wielkości firm, regionów oraz innych kategorii. Jako mała firma możemy uwzględniać stanowiska łączone. Ktoś może być starszym architektem, a jednocześnie pełnić specjalistyczną funkcję związaną ze zrównoważonym rozwojem.

Możemy więc uwzględniać różne poziomy wynagrodzeń i ustalać procentowy udział poszczególnych obowiązków, które dana osoba powinna realizować w danym roku. Dopasowujemy to tak, aby było jasne, na jakim poziomie ktoś powinien się znajdować i jak może osiągnąć swoje cele. W ten sposób ludzie mogą awansować w firmie. Wszystkie te warstwy informacji i ich precyzyjne dopasowanie usuwają, moim zdaniem, całą warstwę niepokoju i domysłów.

Rozmowy, które w dawnych biurach odbywały się przy dystrybutorze wody, przestają dotyczyć tego, dlaczego ktoś zarabia określoną kwotę. Zamiast tego zaczynamy kibicować tej osobie, gdy osiąga kolejny cel. Widzimy więc, że pracownicy naprawdę wspierają się nawzajem, znają swoje cele i cieszą się, gdy ktoś je osiąga. Z drugiej strony mogą też zabrać głos, gdy ktoś nie realizuje swoich celów, dając nam szansę na bezpośrednie rozwiązanie problemu.

David Rice: Jeśli chodzi o przejrzystość wynagrodzeń, myślę, że wiele firm zmierza w tym kierunku, ponieważ zaczynamy obserwować przepisy prawne dotyczące tego obszaru. Pojawia się pewna presja prawna.

Dodałbym również, że przedstawiciele pokolenia Z i millenialsi napędzają te oczekiwania. Nie jestem pewien, czy jest to zmiana odgórna, czy oddolna. Ciekawi mnie jednak, jak liderzy HR mogą upewnić się, że ta zmiana jest rzeczywiście zakorzeniona w wartościach firmy, a nie wynika wyłącznie z konieczności przestrzegania prawa?

I jaka jest różnica w rezultatach, gdy tak właśnie się dzieje?

Mel Price: Myślę, że chodzi o oba kierunki. Zmiana jest jednocześnie odgórna i oddolna. Efekty są jednak różne. Odgórne przepisy, które skłoniły wiele firm do publikowania przedziałów wynagrodzeń, przyspieszyły proces i jestem za to wdzięczna.

Uważam jednak, że oddolne działania przynoszą trwalsze efekty. Muszę podziękować naszym pracownikom z pokolenia Z i millenialsom, ponieważ to oni w stu procentach napędzają tę zmianę. Przynosi to naszym firmom wiele dobrych konsekwencji.

Zawsze można znaleźć sposób na obejście systemu. Jeśli tylko przestrzegamy przepisów, często dzieje się tak, że zwłaszcza wynagrodzenia kadry kierowniczej są wyłączane z przedziałów płacowych i z tego, co jest faktycznie przejrzyste. To niewykorzystana szansa, ponieważ właśnie wtedy mogłaby się odbywać rozmowa o wynagrodzeniu opartym na wynikach.

Młodsi pracownicy tracą możliwość zrozumienia, dlaczego osoby na stanowiskach kierowniczych otrzymują określone wynagrodzenie za osiąganie różnych celów. Dlatego naszym sposobem na wyprzedzenie zmian jest pełna przejrzystość, bez żadnych wyjątków. Naprawdę można odnieść z tego korzyści.

David Rice: Jak twoim zdaniem będzie ewoluować radykalna przejrzystość w przyszłości?

Żyjemy obecnie w czasach, gdy nieustannie mówię liderom, że muszą być przejrzyści i uczciwi, ponieważ poziom zaufania jest bardzo niski. Ludzie nie patrzą dziś na liderów z dużą dozą wiary. Co sądzisz o dalszym rozwoju tego podejścia, szczególnie gdy coraz więcej firm eksperymentuje z rozproszonym przywództwem lub własnością pracowniczą?

Jak twoim zdaniem będzie wyglądać kolejna generacja zaufania w miejscu pracy?

Mel Price: Mam nadzieję, że uda nam się odbudować zaufanie, które znajduje się obecnie na rekordowo niskim poziomie. Widzę ten problem w całej naszej branży i myślę, że dlatego tak ciężko pracujemy, aby naprawdę zdobyć zaufanie pracowników. Niezależnie od tego, czy powodują to firmy, czy jest to po prostu stan świata, młodzi ludzie mierzą się z wieloma dodatkowymi presjami.

Mam więc nadzieję, że zrobimy jeszcze kilka rzeczy. Gdy więcej firm przejdzie na przejrzystość wynagrodzeń lub ogólną przejrzystość finansową, będziemy mogli lepiej dopracować wynagrodzenia oparte na wynikach i jasno opublikować naszą filozofię wynagrodzeń. W przypadku małej firmy, która konkuruje z dużymi przedsiębiorstwami o duże projekty, oznacza to, że musimy zatrudniać najlepsze talenty w kraju.

Nasza filozofia wynagrodzeń zakłada więc odwoływanie się do danych wszystkich firm. Każda osoba, która przychodzi do nas na rozmowę, zna przedziały wynagrodzeń, do których się odnosimy. Kiedy przekazujemy potencjalnemu pracownikowi arkusz kalkulacyjny i pokazujemy, ile zarabia każda osoba w firmie, może on zobaczyć, jak wpisuje się to w naszą ogólną filozofię wynagrodzeń i rodzaj pracy, którą realizujemy.

Kolejną rzeczą, którą zamierzamy przetestować, są karty wyników wynagrodzeń. Chcemy lepiej dopasować zachęty do wyników i co roku publikować kartę wyników każdej osoby. Doda to kolejną warstwę. Mam nadzieję, że dzięki temu zdobędziemy więcej zaufania i nauczymy ludzi kolejnych umiejętności biznesowych.

Damy ludziom nadzieję, że istnieje droga awansu i większej mobilności ekonomicznej, że będą dłużej pozostawać w swoich miejscach pracy oraz że gdy będziemy zdobywać ich zaufanie, zechcą inwestować w naszą firmę i zostać jej właścicielami. Mam więc nadzieję, że osoby, którym zależy, pozostaną z nami.

Że nadal będą zaangażowane, będą się uczyć i dostrzegać, że zawsze istnieją możliwości rozwoju.

David Rice: Podoba mi się to. Uważam, że wyjdziemy z tej epoki, ale będzie to wymagało zmian w praktykach i politykach. Będą to rzeczy takie jak… Co ty robisz?

Mel Price: Zobaczymy, czy ten wielki eksperyment się powiedzie. Działa już od 15 lat. Nasi pracownicy go uwielbiają, usuwa on warstwę niepokoju i pomaga nam wszystkim iść naprzód oraz wspólnie stawać się lepszymi.

David Rice: Świetnie. Zanim zakończymy, mamy jeszcze kilka rzeczy do zrobienia. Najpierw chcę dać ci możliwość powiedzenia słuchaczom, gdzie mogą się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o tym, jak przebiega eksperyment oraz jak wszystko się rozwija.

Mel Price: Oczywiście. Można znaleźć mnie na LinkedInie jako Mel Price. Jeśli chcecie śledzić przede wszystkim materiały wizualne, znajdźcie nas na Instagramie pod adresem wpa_norfolk. Zawsze możecie też odwiedzić naszą stronę internetową wparch.com.

David Rice: Dobrze. Druga rzecz, którą robimy w każdym odcinku, to nasza mała tradycja. Możesz zadać mi pytanie, więc oddaję ci głos. Zapytaj o cokolwiek. Może dotyczyć tego tematu, ale nie musi.

Mel Price: Odejdę od tematu. Śledzę twoją pracę i wiem, że jesteś wielkim zwolennikiem pracy zdalnej. My mamy tutaj hybrydowe środowisko pracy. Daj mi wskazówkę: co jest jedną rzeczą, którą powinnam robić, aby praca hybrydowa była lepsza dla mojego zespołu?

David Rice: Myślę, że najważniejsze jest pytanie, które słyszę cały czas: po co tu jesteśmy?

Jaki jest powód, dla którego musieliśmy dziś przyjść do biura? Trzeba bardzo świadomie podejść do tego na poziomie codziennych aktywności. Kiedy ludzie przychodzą we wtorki, powinniśmy zaplanować określone działania. To właśnie będziecie robić. Wtedy też powinny odbywać się konkretne spotkania.

Trzeba bardzo świadomie zaplanować cały proces, ponieważ wszyscy mówią, że potrzebne są osobiste momenty współpracy i budowania więzi. Jeśli jednak wydają się one pozbawione sensu albo niektórzy ludzie po prostu się nie pojawiają, na przykład nie ma dyrektora, pojawia się pytanie: dlaczego on nie musi tu być? Czy nie jest najważniejszą osobą w całej firmie?

Firmy zaczynają czasem zapominać, jaki był cel tych działań, i wszystko zaczyna wyglądać tak, jakby chodziło tylko o maksymalne wykorzystanie posiadanej powierzchni biurowej. Ludzie stają się wtedy bardzo sceptyczni i zaczynają obchodzić system. Widziałem dane sugerujące, że jeśli prosisz o trzy dni w biurze, ludzie przychodzą przez dwa. Jeśli prosisz o dwa dni, przychodzą przez jeden. Tak wygląda rzeczywistość. Myślę, że częściowo wynika to ze sposobu organizacji pracy przez firmy.

Jeśli ludzie przychodzą do biura i nie czują, że istnieje określona struktura, a są to przecież stanowiska umysłowe, które można wykonywać przez internet, to dlaczego mieliby tracić czas na dojazd?

Myślę, że większość ludzi właśnie tak to postrzega. Musimy bardzo świadomie organizować pracę hybrydową i określać, jaki jest cel obecności w biurze w danym momencie.

Mel Price: Dziękuję.

David Rice: Nie ma za co. Jeszcze raz dziękuję za udział w programie. Naprawdę to doceniam.

Mel Price: Dziękuję, David. Świetnie się bawiłam i mam nadzieję, że porozmawiamy ponownie w przyszłości.

David Rice: Zdecydowanie.

A do was, słuchacze: jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, przejdźcie na stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe. Zapiszcie się do newslettera, a ten podcast i wiele innych ciekawych treści trafi bezpośrednio do waszej skrzynki odbiorczej.

Do usłyszenia następnym razem. Opublikujcie swoje filozofie wynagrodzeń i zacznijcie prowadzić ciekawe, szczere rozmowy o płacach.