Prawdziwa rola liderów HR i jak wywierać większy wpływ

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Becca Banyard: Istnieje wiele błędnych przekonań na temat HR. Założę się, że już teraz masz w głowie dwa lub trzy z nich. Rzeczywistość jest jednak taka, że HR jest niedoceniany i niewykorzystywany w stosunku do poziomu wpływu, jaki może wywierać. Jaka jest więc prawdziwa rola HR? Jakie błędne przekonania dotyczą funkcji HR i jak można je przezwyciężyć, aby wywierać większy wpływ w swojej organizacji?

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszą prowadzącą, Becca Banyard.

Dziś rozmawiam z dr Keri Ohlrich, weteranką HR z ponad 20-letnim doświadczeniem i dyrektor generalną Abbracci Group, firmy konsultingowej zajmującej się HR. Opowie nam o tym, jaka naprawdę jest rola HR, jak liderzy mogą wzmacniać i wspierać menedżerów HR oraz jak specjaliści HR mogą korzystać z tak zwanych ram CHARGE, aby wywierać wpływ na biznes. Zostańcie z nami!

Keri, witamy w programie. Wspaniale, że jesteś dziś z nami.

Dr Keri Ohlrich: Bardzo dziękuję za zaproszenie, Becca. To dla mnie zaszczyt.

Becca Banyard: Oczywiście. Porozmawiamy dziś o tym, co trzeba zrobić, aby jako menedżer HR wywierać wpływ w swojej organizacji. Najpierw chciałabym jednak dowiedzieć się nieco więcej o tobie. Czy mogłabyś krótko opowiedzieć o swoim doświadczeniu i o tym, czym się zajmujesz?

Dr Keri Ohlrich: To najtrudniejsze pytanie, jakie zadasz mi przez cały wywiad, Becca, ponieważ nie wiem, jak zmieścić moje, jak mi się wydaje, stu lat pracy i życia w trzech zdaniach. Ale spróbuję. Po pierwsze, nigdy nie sądziłam, że będę pracować w HR. To zabawne, że mam teraz książkę. Nigdy nie zaczynałam w ten sposób.

Zaczęłam od psychologii i od chęci pomagania ludziom, więc można już dostrzec pewien wątek — wywieranie wpływu. Następnie studiowałam globalny HR, biznes i psychologię, a później zrobiłam doktorat z rozwoju człowieka, a następnie z systemów organizacyjnych. Jeśli pomyślisz o HR, to czym on jest?

To wszystkie systemy i jednostka. Wszystko więc połączyło się w całość. Pochodzę ze Środkowego Zachodu, a obecnie mieszkam w południowej Kalifornii. Swoją karierę zaczynałam w naprawdę dużych organizacjach HR. Widziałam HR na poziomie 300 osób, czego wtedy nie wiedziałam, więc myślałam, że wszystkie firmy są tak duże.

Myślałam: „Och, wow, mamy pieniądze i ludzi, niesamowite”. Później zdałam sobie sprawę, że to nie wszystko i że nie wszędzie tak jest. Zajmowałam się strategiczną pracą związaną z zarządzaniem wynikami, byłam generalistką i kierowałam centrum relacji z pracownikami. Pracowałam więc w działach HR dużych organizacji, w centralach, a także w startupach.

W 2016 roku przeprowadziłam się do południowej Kalifornii. Moja ówczesna przyjaciółka i przyszła wspólniczka biznesowa również przeprowadziła się tam z powodu innej pracy. Nie planowałyśmy tego. Nagle powiedziałyśmy: „Wiesz co? Powinnyśmy chyba założyć razem firmę”. Mniej więcej w tym samym czasie Monica i ja napisałyśmy książkę, więc wszystko zaczęło się układać. Teraz jesteśmy wspólniczkami już, ile — sześć lat?

Wkrótce minie nasz siódmy wspólny rok i jest niesamowicie. Pomagamy osobom zajmującym się HR, pomagamy firmom prowadzić działania HR, wspieramy zespoły i prowadzimy coaching. To wspaniałe.

Becca Banyard: To świetnie. Bardzo się cieszę, że jesteś dziś z nami. Jesteś prawdziwą ekspertką w dziedzinie HR i jestem pewna, że masz mnóstwo wspaniałych spostrzeżeń do przekazania. Przejdźmy więc do wszystkich tematów związanych z HR. Jak postrzegasz rolę HR w organizacji?

Dr Keri Ohlrich: Uważam — i wiem, że porozmawiamy o tym, jak widzą to inni — że jest to jeden z najważniejszych działów. Słyszę was, osoby z działów sprzedaży, które mówią: „Oczywiście, że jesteśmy najważniejsi, bo przynosimy przychody”, i całkowicie to rozumiem. Jesteście moimi ulubieńcami.

Kiedy jednak przychody już się pojawią, co zamierzacie z nimi zrobić, jak nimi zarządzać i jak powstanie produkt albo zostaną świadczone usługi? Uważam, że HR ma niesamowitą moc tworzenia środowiska i kultury. Liderzy są ich właścicielami, ale HR pomaga je kształtować.

Jednocześnie można być wspaniałym rzecznikiem pracowników. Można wykonywać świetną pracę dla firmy, pomagać jej realizować cele i osiągać wyniki, a jednocześnie wspierać pracowników, zmieniać ich nastawienie i zapewniać im dobre miejsce pracy.

Zawsze mówię, że zaczynałam jako swego rodzaju hipiska, która po prostu chciała, żeby wszyscy się kochali i mieli dobre życie. Dlaczego nie można wywierać ogromnego wpływu na świat i postępować właściwie? HR mi to umożliwia. Można naprawdę wpływać na życie ludzi, bo jeśli stworzysz dobre środowisko, pracownik wróci do domu w lepszym nastroju i będzie milszy dla swojej rodziny.

Nie twierdzę, że wszyscy są niemili. Mówię tylko, że kiedy w pracy jesteś w lepszej sytuacji, wpływa to na twoją rodzinę i na to, jak zachowujesz się po powrocie do domu. Masz więcej energii na wszystko, co musisz zrobić, i nie jesteś zdenerwowany ani zaniepokojony tym, co dzieje się w pracy.

To wspaniałe i w ten sposób można zmieniać świat. Gdyby na świecie było więcej radości i szczęśliwszych ludzi, być może nie mielibyśmy tylu negatywnych zjawisk i problemów, z którymi obecnie się zmagamy.

Becca Banyard: Zdecydowanie. To ma ogromne znaczenie. Skoro znamy już twoją perspektywę, jak myślisz, jakie jest powszechne wyobrażenie społeczeństwa na temat funkcji HR w organizacji? Jakie błędne przekonania dotyczą tej funkcji?

Dr Keri Ohlrich: Wiem, do czego zmierzasz. Chciałabym, żeby ludzie mówili: „O mój Boże, HR — to ten niesamowity, świetny dział”, zamiast: „Och, to HR”. Naprawdę chciałabym całkowitego odwrócenia sposobu, w jaki ludzie o nim myślą. Chciałabym zobaczyć film, serial albo cokolwiek, w czym HR jest głównym bohaterem, a nie Tobym z serialu „Biuro”.

Dla tych, którzy oglądali „Biuro”...

Becca Banyard: O mój Boże, tak.

Dr Keri Ohlrich: Istnieje znacznie więcej przykładów. W serialu „Unbreakable Kimmy Schmidt” jest świetny przykład. Muszę na chwilę odejść od tematu. Pamiętam, że pewien mężczyzna spotykał się z kimś i nazwał swoją córkę Linda. Powiedział: „Nie możesz nazwać jej Linda, to imię z działu HR”. Chciał to udowodnić, więc poszli do dowolnego dużego biura korporacyjnego w Nowym Jorku i powiedzieli: „Chciałbym porozmawiać z Lindą z HR”. Odpowiedziano im: „Z którą Lindą? Lindą R, Lindą S czy Lindą V?”. Pomyślałam: „O mój Boże”.

Nie chciałabym, żeby HR był żartem. Chciałabym, żeby tę rolę przypisywano komuś innemu, a nie HR. Sądzę, że powszechne przekonanie jest takie, że zajmujemy się zatrudnianiem i zwalnianiem. Wyjaśnijmy więc, że my to ułatwiamy, ale nie podejmujemy tych decyzji.

Wiele osób uważa, że HR podejmuje takie decyzje — chodzimy po firmie i mówimy: „Zatrudnimy tę osobę” albo „Zwolnimy tamtą osobę”. To absolutnie nieprawda. Ułatwiamy te procesy, a czasami możemy nawet nie zgadzać się z liderami biznesowymi.

Ostatecznie jednak decyzję podejmuje lider biznesowy. Mogę nie chcieć zatrudnić danej osoby albo jej zwolnić, ale doradzamy i wspieramy, natomiast decyzję podejmuje lider biznesowy. Niektórzy przypisują nam zbyt dużą władzę i sądzą, że to my podejmujemy decyzje, a menedżer nic nie robi.

To nieprawda. Niektórzy uważają również, że jesteśmy organizatorami imprez i mamy jedynie dbać o to, by pracownicy byli zadowoleni, bo mają wodę. Tymczasem powinniśmy dbać o to, by byli zadowoleni, ponieważ wykonują sensowną pracę i mają cele. Powinni dokładnie wiedzieć, czego od nich oczekujemy. To coś zupełnie innego niż powiedzenie: „Oto kombucha”.

Chciałabym więc, żeby ludzie zrozumieli, że ułatwiamy różne procesy, nie jesteśmy wyłącznie organizatorami imprez i możemy działać naprawdę strategicznie. Jesteśmy smarem, który sprawia, że cała firma działa.

Becca Banyard: Mając na uwadze te błędne przekonania, z jakimi wyzwaniami mierzy się obecnie HR? Czy te przekonania go ograniczają i uniemożliwiają mu wywieranie takiego wpływu, jaki powinien?

Dr Keri Ohlrich: Tak. HR bywa tak dobry, jak dobre jest przywództwo. Podam przykład. Możesz być wojownikiem HR, najlepszą osobą HR na świecie i mieć mnóstwo pomysłów na to, jak Becca powinna być traktowana, oceniana i wynagradzana.

Jeśli jednak liderzy powiedzą: „Nie, nie będziemy tego robić”, to nic nie możesz zrobić. Jeśli powiem: „Becca powinna dostać podwyżkę, ponieważ zarabia mniej niż jej kolega”, nie mogę po prostu dać ci pieniędzy. Potrzebuję, żeby przywództwo podjęło działania. HR jest więc ograniczany przez przywództwo, prawdopodobnie bardziej niż inne działy, ponieważ nie mamy konkretnego produktu, który moglibyśmy po prostu dostarczyć.

Przywództwo jest zawsze naszym współtwórcą. Możemy być wspaniałymi wojownikami, ale jeśli kultura jest naprawdę zła albo lider zachowuje się niewłaściwie, sytuacja jest bardzo trudna. Możesz być wojownikiem, ale bez wsparcia lidera będzie ci ciężko. Jesteśmy więc bardzo zależni od przywództwa.

Becca Banyard: To świetne przejście, ponieważ wspomniałaś o wojowniku HR. Współtworzyłaś książkę zatytułowaną „The Way of the HR Warrior”. Kim jest wojownik HR?

Dr Keri Ohlrich: Najprościej mówiąc, to ktoś, kto jest naprawdę świetny w swojej pracy. Spróbuję jednak opisać to bardziej szczegółowo.

To osoba, która z pasją chce wywierać wpływ zarówno na poziomie organizacji, jak i pracowników. Wywierasz wpływ, a firma postrzega cię jak równego partnera. Nie mówi: „Muszę zapytać HR”. Zaprasza cię do rozmowy i traktuje jak równorzędnego uczestnika.

To ktoś, kto wykorzystuje swoją pasję, chce coś zmienić i wywierać wpływ. Właśnie tym jest wojownik HR. Brzmi łatwo, ale trudno to osiągnąć.

Becca Banyard: Jestem pewna.

Dr Keri Ohlrich: Tak.

Becca Banyard: Jak więc można zostać wojownikiem HR?

Dr Keri Ohlrich: Becca, dziękuję za to pytanie. To prawie tak, jakbyśmy to zaplanowały.

W książce przedstawiamy model. Kiedy Monica i ja myślałyśmy o napisaniu tej książki, frustrowało nas to, jak postrzegany jest HR oraz jak zachowują się niektórzy nasi koledzy. Zastanawiałyśmy się, dlaczego niektórzy radzą sobie tak dobrze, a inni nie. Zapytałyśmy więc liderów biznesowych: „Dlaczego lubicie tę osobę? Dlaczego lubicie Monicę? Dlaczego lubicie Keri? Dlaczego nie lubicie Jima? Co sprawia, że chcecie mieć nas na spotkaniu, a innych nie?”.

Wielokrotnie słyszałam: „Nie mogę uwierzyć, że pracujesz w HR. Jesteś zupełnie inna”. Chciałabym, żeby to się zmieniło. W HR dużo mówi się o posiadaniu miejsca przy stole i byciu partnerem strategicznym. Kiedy dołączasz do HR, słyszysz tylko: „Musisz być partnerem strategicznym”. Nikt nie mówi, jak to zrobić.

To wielkie hasło, ale nie wiadomo, co właściwie oznacza w praktyce. Monica i ja chciałyśmy rozłożyć je na części i powiedzieć: „Oto elementy, których potrzebujesz, aby zostać wojownikiem”. To znacznie ciekawsze niż określenie „partner strategiczny”. Wojownik brzmi o wiele bardziej aktywnie i interesująco. Nazwałyśmy ten model CHARGE.

Wojownik CHARGE. Wszystko opiera się na działaniu i ruchu. C oznacza odwagę. Czy masz odwagę wykorzystać swój głos w obronie pracowników, kiedy tego potrzebują? Czy mam odwagę powiedzieć, że Becca nie otrzymuje równego wynagrodzenia? Czy mam odwagę powiedzieć pracownikowi: „W tym przypadku się mylisz. Firma nie działa przeciwko tobie z powodu, który sobie wyobrażasz”?

Potrzebujesz odwagi wobec obu stron i musisz pomagać obu stronom. Lubię mówić, że jeśli nigdy nie czułaś, że możesz zostać zwolniona, prawdopodobnie nie wykorzystałaś jeszcze w pełni swojej odwagi podczas spotkań przywódczych.

H oznacza pokorę. W HR ludzie sądzą, że powinniśmy wiedzieć wszystko: znać każde prawo, każde świadczenie i wszystkie szczegóły. Nie musimy jednak wiedzieć wszystkiego. Powiedzenie „nie wiem” jest dla osób pracujących w HR bardzo trudne, ponieważ oczekuje się od nas znajomości wszystkich odpowiedzi, a my często chcemy zadowolić innych.

Kolejnym ważnym aspektem pokory jest pamiętanie, że nie kierujemy firmą. Ułatwiamy procesy. Czasami można się bardzo zirytować, kiedy liderzy nie korzystają z naszych rad. Wtedy HR może stać się cyniczny: „Skoro i tak tego nie zrobią, po co mam próbować?”. Trzeba jednak zachować pokorę i pamiętać, że nie prowadzimy biznesu.

Jeśli chcesz prowadzić firmę, możesz przejść do operacji albo zająć stanowisko bliżej pierwszej linii. HR jest funkcją wspierającą i trzeba to zaakceptować.

A oznacza dokładność — to mój ulubiony element. Chodzi o zadawanie pytań „dlaczego?” i docieranie do przyczyny źródłowej. Osoby, które czytały o metodzie pięciu pytań „dlaczego?”, wiedzą, jak skuteczna potrafi być. W HR często zajmujemy się problemem dopiero na końcu procesu. Ktoś przychodzi i mówi: „Keri, muszę zwolnić tę osobę” albo „Keri, natychmiast potrzebujemy szkolenia”. Wtedy pytasz: „Dlaczego?”.

Chodzi o dotarcie do źródła problemu i znalezienie dokładnego rozwiązania, zamiast stosowania plastra.

R oznacza koncentrację na celu. W HR czasami zachęca się nas do zdobywania punktów za ustawiczne kształcenie, udziału w spotkaniach dotyczących najlepszych praktyk oraz poznawania nowych narzędzi i produktów. Nie zawsze są one jednak odpowiednie dla naszej firmy.

Możemy wrócić z pomysłem programu retencyjnego, podczas gdy firma odpowie: „To nie jest teraz nasz problem. Ledwo sobie radzimy i nie możemy przeznaczyć dodatkowych pieniędzy”. Dlatego cele HR muszą być powiązane z celami biznesowymi.

HR musi rozumieć, jak wyjaśnić swoją pracę w krótkiej rozmowie. Jeśli ktoś zatrzyma mnie w windzie i zapyta: „Nad czym pracujesz?”, powinnam móc odpowiedzieć: „Pracuję nad rozwojem liderów, ponieważ dzięki światowej klasy liderom osiągniemy większe przychody i rozszerzymy działalność w Ameryce Południowej”. Wtedy wszystko jest jasne.

E oznacza doskonałość. Niezależnie od tego, czy HR tego chce, jesteśmy na scenie. Ludzie nas obserwują i zwykle znają nas, ponieważ pomagaliśmy w ich zatrudnieniu. Czasami prosimy ich też o wykonanie określonych działań, na przykład ukończenie szkolenia z zakresu zgodności.

Musimy więc postępować zgodnie z tym, co mówimy. Monica i ja bardzo mocno wierzymy w ten element, ponieważ niektórzy pracownicy HR mówią wszystkim, co mają robić, ale sami tego nie robią. Może chodzić o coś prostego, na przykład niewykonanie własnej oceny wyników, mimo że wszystkim innym każe się je wykonywać, albo o znacznie poważniejsze sprawy.

Ludzie to widzą. Jeśli wiceprezes HR mówi wszystkim, że powinni mieć wysoko wydajny zespół i zatrudniać najlepszych pracowników, ale sam tego nie robi, wszyscy to zauważą. Później pytają: „Dlaczego mam ci ufać? Dlaczego mam z tobą pracować? Nie wiesz, o czym mówisz”. Trzeba stosować własne rady w praktyce.

Becca Banyard: Tak, rozumiem. Dziękuję za szczegółowe omówienie tego modelu. To bardzo interesujące. Jeśli menedżer HR chce wdrożyć ten model w swojej pracy, od czego powinien zacząć?

Dr Keri Ohlrich: To zabawne. Kiedy spotykamy się z menedżerami HR, pytamy ich: „W którym obszarze jesteście najlepsi?”.

Zazwyczaj wybierają odwagę i odporność. Osoby pracujące w HR często rozpoznają swoje mocne strony. Następnie pytamy: „W czym potrzebujecie pomocy?”. Zwykle wskazują dokładność i doskonałość.

W książce mamy ćwiczenia, ponieważ chciałam, aby model był ukierunkowany na działanie. Wybierz jeden element, w którym jesteś naprawdę dobra, i uczyń z niego swoją supermoc. Następnie wybierz obszar, nad którym musisz popracować.

Jeśli nie jesteś wystarczająco skoncentrowana na celach, zastanów się, jak powiązać swoje cele z celami biznesowymi, a potem ustal mały cel na najbliższy miesiąc. Zacznij od małych kroków. Nie chcemy, żeby ludzie czuli się przytłoczeni modelem CHARGE i myśleli: „Nie jestem dobra w czterech obszarach”.

Zacznij od jednej rzeczy w tym tygodniu, a w następnym dodaj kolejną. Niech działania stopniowo się uzupełniają.

Becca Banyard: Postawię cię teraz w trudnej sytuacji, ale czy masz jakieś historie sukcesu menedżerów lub liderów HR, którzy wdrożyli model CHARGE i dzięki temu poprawili swoją rolę?

Dr Keri Ohlrich: Mogę opowiedzieć o zespole, z którym pracowałyśmy, a następnie o konkretnej osobie. Pewien zespół miał trudności i nie osiągał wysokich wyników, więc poproszono nas o przeprowadzenie ocen i ustalenie, co można zrobić.

Dzięki modelowi zespół zauważył: „Musimy być odważniejsi. Jako zespół nie jesteśmy odważni”. Zrozumieli, co muszą zrobić i jakie plany przygotować. Później osiągali znacznie lepsze wyniki. Nie wszystko było idealne i nie wszyscy zostali. Lider musiał podjąć trudne decyzje, ale osoby, które pozostały, skoncentrowały się na większej odwadze i wspólnym działaniu.

Jeśli chodzi o przykład indywidualny, jedna z osób powiedziała mi, że wykorzystywała książkę podczas rozmów rekrutacyjnych. Miała ją w schowku samochodowym i przed spotkaniami przeglądała pytania, aby upewnić się, że dana firma rzeczywiście chce zatrudniać wojowników HR.

Powiedziała: „Właśnie tak wiedziałam, że chcę pracować w tej firmie — potrafili odpowiedzieć na te pytania”. Nigdy nie pomyślałam, że ktoś może wykorzystywać książkę jako poradnik do rozmów rekrutacyjnych, aby znaleźć właściwe dopasowanie i nie stać się wojownikiem, którego nikt nie chce.

Becca Banyard: To świetne, że mogła wykorzystać ją w ten sposób. W poprzednim podcaście rozmawiałam z gościem o tym, jak rozpoznać, czy firma pasuje do naszych wartości i oczekiwań. Zapamiętam ten pomysł.

Dr Keri Ohlrich: Dopasowanie kulturowe jest bardzo ważne, szczególnie dla osób pracujących w HR, ponieważ są one tak zależne od przywództwa. Jeśli liderzy nie potrafią odpowiedzieć nawet na proste pytania dotyczące budżetu albo tego, jak postrzegają HR, wiele można wywnioskować.

Warto zapytać: „Jak wygląda odnosząca sukcesy osoba pracująca w HR?”. Jeśli usłyszysz: „Nigdy wcześniej nie mieliśmy nikogo takiego”, wiesz, w co się angażujesz.

Becca Banyard: Jak liderzy mogą wzmacniać i wspierać menedżerów HR, aby mogli wywierać większy wpływ?

Dr Keri Ohlrich: Po pierwsze, lider powinien mieć samoświadomość i wiedzieć, czego właściwie oczekuje od HR oraz jakie ma uprzedzenia. Wszyscy je mamy, ponieważ społeczeństwo, serial „Biuro” i inne źródła wyrobiły w nas określone przekonania.

Przyjrzyj się własnym uprzedzeniom. Niektórzy liderzy, z którymi pracowałam, otwarcie mówili: „Nie lubię HR. Nigdy nie miałem imponującego działu HR. Keri, jak zamierzasz to zmienić?”. To było dobre, bo dokładnie wiedziałam, z czym mam do czynienia.

Lider powinien najpierw zrozumieć własne nastawienie, a następnie oczyścić je przed zatrudnieniem osoby HR lub zaproszeniem jej do współpracy. Po drugie, trzeba traktować HR jak każdy inny dział, a nie jak dodatek.

Osoby z HR powinny być zapraszane na spotkania zespołu i aktywnie w nich uczestniczyć. Nie są potrzebne wyłącznie wtedy, gdy chcesz kogoś zwolnić. Pomagają rozwiązywać problemy związane z zaangażowaniem, znajdowaniem właściwych talentów oraz planowaniem zatrudnienia w krótkiej i długiej perspektywie.

Liderzy muszą stworzyć środowisko, w którym HR jest częścią organizacji. To, co lider mówi o HR przy innych osobach, również ma znaczenie. Jeśli ciągle mówisz: „HR zrobi slajdy”, „HR zorganizuje imprezę” albo „O nie, HR tu jest”, ludzie uznają, że właśnie tak należy traktować ten dział.

Liderzy nadają ton i tworzą warunki, ale przede wszystkim chodzi o włączanie HR i traktowanie go jak każdego innego partnera biznesowego, na przykład marketingu. Ostatnia rzecz: HR jest zawodem. Zatrudniaj profesjonalistów.

W południowej Kalifornii często robi się tak, że kierownikowi biura albo recepcjonistce powierza się rolę HR, ponieważ „lubi ludzi”. To niesprawiedliwe wobec tej osoby, szczególnie w stanie takim jak Kalifornia, gdzie przepisy są bardzo złożone. Jeden błąd może skutkować karą. Pracownik zostaje przeciążony, a inni pracownicy widzą, że osoba w HR nie zna się na HR. Dlatego zatrudniaj profesjonalistów.

Becca Banyard: To trudna kwestia. Jak odróżniasz rolę HR od roli związanej z ludźmi i kulturą organizacyjną? W ostatnich latach coraz częściej mówi się o stanowiskach związanych z ludźmi i kulturą. Jak postrzegasz różnice między nimi?

Dr Keri Ohlrich: Tak naprawdę nie ma dużej różnicy. To raczej zmiana nazwy i akcentów. Dawniej mówiono o administracji personalnej, która zajmowała się głównie dokumentacją. Później pojawiły się zasoby ludzkie, ponieważ zaczęliśmy zarządzać ludźmi i zasobami.

Niektórzy nie chcą używać określenia „zasoby ludzkie”, ponieważ uważają je za dystansujące. Zaczęto więc mówić o ludziach, jednostkach i o tym, że jesteśmy osobami ułatwiającymi rozwój kultury organizacyjnej.

Można usłyszeć określenia takie jak rozwój ludzi, zaangażowanie ludzi czy kultura ludzi. To ewolucja obszaru zainteresowania, ale zasadniczo jest to ta sama rola.

Becca Banyard: Jaka jest jedna rada, którą możesz zostawić menedżerom HR słuchającym tego programu i chcącym rozwijać karierę, ale ograniczanym przez zbyt wysokie albo zbyt niskie oczekiwania?

Dr Keri Ohlrich: Oczywiście kupcie książkę. Prawdziwa rada jest jednak taka, że menedżerowie HR powinni dokonać pewnej autorefleksji. To trudne, ponieważ osoby zajmujące się HR i zaangażowaniem ludzi często stawiają siebie na końcu, bo z natury pomagają innym.

Czy firma rzeczywiście może zapewnić ci to, czego potrzebujesz? Czy naprawdę wspiera HR? Widziałam zbyt wiele osób z HR, które zostawały w firmach, gdzie nikt nie chciał HR. Nie odniesiesz tam sukcesu. Pozwól temu odejść i znajdź nową rolę.

Musisz też zrozumieć, dlaczego pracujesz w HR. To trudny zawód i nie jest dla każdego. Jeśli stajesz się cyniczny, pytasz: „Dlaczego tu jestem?” i masz wrażenie, że wszyscy są problemem, być może HR nie jest dla ciebie.

Kiedy zrozumiesz, dlaczego tam jesteś, będziesz w stanie przetrwać trudne dni, ponieważ wiesz, że wywierasz wpływ i coś zmieniasz. Musisz odnaleźć swoje „dlaczego”. Jeśli je znasz, możesz długo pracować w HR.

Jeśli go nie znasz, możesz stać się zgorzkniałym Tobym z „Biura”, a tego nie chcemy. Nie chcę tego również dla ciebie. On nie wygląda na szczęśliwego i nie jest szczęśliwy.

Becca Banyard: Nie chcemy więcej Tobych.

Dobrze. Zbliżamy się do końca, ale mam jeszcze kilka pytań, które zadaję wszystkim gościom. Pierwsze brzmi: co, twoim zdaniem, najbardziej wpływa na szczęście pracowników w miejscu pracy?

Dr Keri Ohlrich: To łatwiejsze z dwóch pytań. Pracownicy chcą mieć menedżera, któremu na nich zależy. To wszystko. Oczywiście sposób okazywania troski może być inny w twoim przypadku i w moim.

Chcę, żeby ktoś mnie zauważał, doceniał mnie jako całą osobę przychodzącą do pracy, pomagał mi i naprawdę się o mnie troszczył. To bardzo proste, choć trudne do zrealizowania. Właśnie tego ludzie potrzebują.

Becca Banyard: Mój poprzedni menedżer jako jedyny zapytał mnie na początku naszej współpracy, w jaki sposób lubię być doceniana. Ponieważ dobrze reaguję na słowa uznania i informacje zwrotne, mogłam mu to powiedzieć. To wiele dla mnie znaczyło i było bardzo ważnym momentem.

Dr Keri Ohlrich: Zobaczył w tobie jednostkę i osobę, a nie element systemu. Nie powiedział: „Traktuję wszystkich tak samo i mówię każdemu, że świetnie się spisał”. To wiele znaczy, kiedy ktoś naprawdę cię dostrzega.

Becca Banyard: Zdecydowanie. Drugie pytanie jest trudniejsze. Czego osobiście potrzebujesz, aby być skuteczną liderką?

Dr Keri Ohlrich: Potrzebuję zespołu wokół siebie. Mam na myśli liderów, którzy są świetni, mają dobre intencje i chcą robić dobre rzeczy. Potrzebuję też dobrego menedżera oraz dobrych współpracowników i zespołu. Proszę więc o cały świat, Becca.

Aby być najlepszą liderką, potrzebuję wsparcia. Potrzebuję również samoświadomości i pracy nad sobą, ale kiedy już to robię, naprawdę potrzebuję wsparcia, dobrych liderów i zespołu wokół siebie. Z takim wsparciem można osiągnąć wszystko.

Becca Banyard: Keri, wspaniale było gościć cię w programie. Gdzie można się z tobą skontaktować, śledzić twoją pracę lub nawiązać współpracę konsultingową?

Dr Keri Ohlrich: Na LinkedIn. Mam dość nietypowe imię i nazwisko, więc po wpisaniu Keri Ohlrich łatwo mnie znajdziesz. Możesz też odwiedzić stronę Abbracci Group i skontaktować się z nami za jej pośrednictwem.

Becca Banyard: Wspaniale. Jeszcze raz dziękuję za udział.

Dr Keri Ohlrich: Dziękuję. To była przyjemność.

Becca Banyard: Dziękuję wszystkim słuchaczom za uwagę. Jeśli chcecie być na bieżąco z tematami HR i przywództwa, odwiedźcie stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i dołączcie do naszej społeczności newsletterowej.

Do usłyszenia.