Sposób, w jaki pracujemy, nie działa (z Ruth Penfold z Pancakes and Peacocks)

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Timothy Reitsma

Czy sposób, w jaki pracujemy, rzeczywiście działa? A może sposób, w jaki pracujemy, nie działa? Ruth Penfold i ja zagłębiamy się w tę rozmowę. Podchodzimy do tego z perspektywy przywództwa, aby budować odporne organizacje, które rzeczywiście działają. Ruth spędziła ostatnie dwie dekady na budowaniu i odbudowywaniu zespołów oraz współpracy z organizacjami, w tym z Shazam i bp Launchpad.

Pracując dla tych niezwykłych organizacji, dostrzegała te same problemy kulturowe, trudności w relacjach i wyzwania związane z rozwojem. Uważa, że sposób, w jaki obecnie pracujemy, po prostu nie działa i że możemy zrobić to lepiej.

Obecnie doradza kilku startupom i tworzy kurs dotyczący innowacji, a także rozwija swoją koncepcję tego, jak możemy na nowo wyobrazić sobie ideę pracy i stworzyć przestrzeń, w której wszyscy będziemy mogli się rozwijać.

Jesteśmy People Managing People, a naszym celem jest budowanie lepszego świata pracy. Jesteśmy właścicielami firm, założycielami, przedsiębiorcami, menedżerami średniego szczebla i liderami zespołów. Reprezentujemy każdą funkcję biznesową w organizacji, a naszą misją jest pomaganie ludziom w skuteczniejszym kierowaniu zespołami i organizacjami oraz zarządzaniu nimi. Jeśli więc chcesz lepiej przewodzić i zarządzać, a także stać się lepszym liderem organizacyjnym i skuteczniejszym menedżerem ludzi, dołącz do nas.

Jestem waszym gospodarzem, Tim Reitsma. Słuchaj dalej, aby znaleźć inspirację, praktyczne wskazówki i narzędzia potrzebne do skuteczniejszego rekrutowania, zatrzymywania, zarządzania ludźmi i przewodzenia im oraz organizacjom. Podczas słuchania programu zasubskrybuj go i dołącz do naszej listy mailingowej na peoplemanagingpeople.com. Dołącz do naszej społeczności liderów i obserwuj nas w mediach społecznościowych, aby być na bieżąco ze wszystkim, co się dzieje.

Cześć, Ruth. Witamy w podcaście People Managing People.

To ogromna przyjemność gościć cię tutaj. Nawiązaliśmy kontakt chyba około rok temu, za pośrednictwem naszych wcześniejszych miejsc pracy i karier. Bardzo przyciągnęła mnie twoja osobowość i naprawdę czekałem na możliwość zaproszenia cię do naszego podcastu. Witaj.

Ruth Penfold

Dziękuję, Tim. Wspaniale tu być. I wzajemnie — kiedy się poznaliśmy, rzeczywiście nawiązaliśmy szczególną więź. Chyba oboje powiedzieliśmy wtedy, że musimy dopilnować, aby ta relacja wykraczała poza ten jeden zawodowy moment.

Timothy Reitsma

Zdecydowanie. Pamiętam, że zaczęliśmy rozmawiać o podcastach i wiem, że ty również masz podcast. Umieścimy więc w notatkach do naszego programu link do podcastu Pancakes and Peacocks, bo to po prostu zabawna nazwa i ciekawy podcast. Słuchacze, koniecznie go sprawdźcie.

Czy możesz przedstawić się naszym gościom i opowiedzieć nam trochę o sobie oraz o tym, czym obecnie się zajmujesz?

Ruth Penfold

Oczywiście. Od około 20 lat działam w obszarze związanym z ludźmi. Zaczynałam jako headhunterka, a następnie przeszłam do Shazam, gdzie pracowałam około pięciu lat, aż sprzedaliśmy firmę Apple.

Później przeszłam do firmy zajmującej się uczeniem maszynowym i technologiami finansowymi — Onfido. Ostatnio pracowałam w bp Launchpad, czyli dziale BP zajmującym się rozwijaniem skalowalnych przedsięwzięć. Miałam więc kontakt z organizacjami o bardzo różnej wielkości i z różnymi rodzajami organizacji z perspektywy ludzi. Obecnie, Tim, jestem w miejscu, w którym zdecydowałam się tego lata odejść z pracy.

Postanowiłam zrobić krok wstecz i zastanowić się nad sobą, moją relacją z pracą i właściwie nad wszystkim. Jestem więc w niezwykle ciekawym momencie zmiany, który daje mi dużo przestrzeni do myślenia o świecie zawodowym, w którym uczestniczę.

Timothy Reitsma

Nieczęsto dajemy sobie pozwolenie na taką przerwę w karierze czy pracy. Z różnych powodów — finansowych, rodzinnych i innych — nie zawsze możemy to zrobić. Jeśli jednak mamy taką możliwość, ważne jest, by się zatrzymać, zastanowić i spojrzeć wstecz. To nie tylko ważne samo w sobie, ale pomaga także budować naszą odporność i wzmacniać nas jako liderów.

Przez ostatnie kilka dekad miałaś okazję pracować w różnych organizacjach, być liderką i współpracować z wieloma liderami. Jedno z pytań, które zadaję naszym gościom, brzmi: co oznacza bycie liderem? Jak odpowiedziałabyś własnymi słowami?

Ruth Penfold

Dla mnie bycie liderem zaczyna się od przywództwa nad samą sobą. Oznacza uczenie się dostępu do wszystkich różnych części siebie i, miejmy nadzieję, pozwalanie im ujawniać się innym we właściwy sposób.

Uważam, że nie można zaoferować innym dobrego doświadczenia kontaktu z nami, dopóki nie tworzymy dobrego doświadczenia kontaktu z samą sobą. Praca zaczyna się więc od nas, a autentyczność jest sekretnym składnikiem przywództwa w obszarze innowacji. Naprawdę nim jest. Ludzie wiedzą, kiedy jesteśmy prawdziwi, a kiedy nie.

Wiem, że trudno być sobą, ponieważ jeśli spojrzymy na to naprawdę głęboko, Tim, na początku tego roku uświadomiłam sobie, że to, co uważam za moją osobowość i za siebie, jest w rzeczywistości serią różnych uwarunkowań, których nauczyłam się, aby czuć się bezpiecznie w świecie.

Jeśli spojrzymy na to z tej perspektywy, nie odchodzimy od autentyczności ze złośliwości. To technika przetrwania, którą wypracowaliśmy przez lata. Powiedzenie „pokaż się takim, jaki naprawdę jesteś” nie jest więc nawet do końca sprawiedliwe, bo kim jesteśmy i skąd mielibyśmy to wiedzieć?

Lepszym celem jest możliwość pojawiania się jako osoba, którą naprawdę jesteśmy danego dnia. A to oznacza osobę podatną na zranienie, niedoskonałą i — miejmy nadzieję — szczerą, kiedy coś nas martwi, zamiast ulegać reakcjom stresowym i tworzyć złe doświadczenie dla innych.

Powiązany artykuł: Jak osiągać lepsze wyniki pod przywództwem lidera-oszusta

Timothy Reitsma

Dokładnie. Słyszę w tym, że wszystko zaczyna się od bycia autentyczną osobą i wnoszenia do pracy prawdziwej siebie, przy czym ta prawdziwa wersja nas może zmieniać się z dnia na dzień.

Ruth Penfold

Właśnie.

Timothy Reitsma

Przypomina mi to niedawną okazję, kiedy występowałem na lokalnym uniwersytecie na temat odporności. Wszystko sprowadza się do tego, kim jesteś jako jednostka.

Wszyscy różnie reagujemy na różne sytuacje. Zapytałem jednak grupę, kto pracował nad zrozumieniem własnego celu, wartości i systemu przekonań. Spośród około 50 studentów rękę podniosła jedna osoba. Porozmawiajmy więc o tym, że sposób, w jaki pracujemy, nie działa.

Jeśli każdego dnia nie potrafimy pojawiać się w autentyczny i podatny na zranienie sposób, wchodzimy w tryb walki lub ucieczki, reakcję kortyzolową i reakcję stresową, które mają bardzo negatywny wpływ na nasze miejsca pracy.

Ruth Penfold

Tak, rzeczywiście. W przypadku odporności samo to słowo zostało wypaczone. Organizacje mówiły: „Spójrzcie, mamy zespół ludzi, którzy bardzo ciężko pracują i właściwie wyniszczają się od środka. Zobaczcie, jacy jesteśmy odporni”. Ci ludzie wciąż się pojawiają i pracują, choć tak naprawdę funkcjonują kosztem siebie.

Bardzo pouczające jest poznanie innej definicji prawdziwej odporności. Prawdziwa odporność polega na uczeniu się, jakie są nasze potrzeby, i na uczeniu się, jak je zaspokajać. Jeśli czuję się dziś w określony sposób, czego potrzebuję, aby wesprzeć siebie w tej sytuacji?

Na poziomie organizacji nie chodzi więc o tworzenie nadludzkich maszyn, które mogą znieść wszystko. Chodzi o danie ludziom możliwości wyposażenia własnego zestawu narzędzi i zbudowania własnej wersji odporności — czymkolwiek ona dla nich jest.

Timothy Reitsma

Moglibyśmy poświęcić całą rozmowę odporności, bo to niezwykle ważny temat w świecie przywództwa i organizacji. Łączy się on także z naszym tematem — tym, że sposób, w jaki pracujemy, nie działa.

Ruth Penfold

Tak. Mogę powiedzieć, że nie działa on w moim przypadku.

Nie sądzę jednak, że jestem w tym sama. Nie chcąc bezrefleksyjnie powtarzać wszystkich popularnych haseł, jednym z nich jest „wielka rezygnacja”. Dla mnie problemem stało się poczucie nieustannego pędu. Ciągle zmierzasz do kolejnych celów i coś budujesz, ale wciąż powracają te same wyzwania: trudności związane z szybkim skalowaniem organizacji, rozwój ludzi oraz problemy w relacjach.

Jako osoba zajmująca się ludźmi, szczególnie skoncentrowana na samorozwoju i wspieraniu rozwoju innych, czułam konflikt. Chcesz poświęcać czas na tworzenie wartości i kreatywne myślenie o funkcji związanej z ludźmi, ale w praktyce spędzasz czas na próbach utrzymania wszystkiego w całości i rozwiązywaniu problemów, które odciągają cię od tego celu.

Doszłam do wniosku, że definicja szaleństwa brzmi: robienie wciąż tego samego i oczekiwanie innego rezultatu. Pracowałam w niezwykłej organizacji z niesamowitymi ludźmi, ale wiedziałam, że muszę stworzyć dla siebie przestrzeń, aby zastanowić się, jak możemy robić to lepiej, a być może wymyślić cały sposób działania na nowo.

Timothy Reitsma

Pracowałem ze startupami i mniejszymi firmami i uważam, że masz rację. Często koncentrujemy się na produkcie, ale nie myślimy o tym, jak skalować organizację, ludzi i funkcję związaną z ludźmi. Skalujemy produkt, ale pozostawiamy tę samą liczbę osób. Kto więc wykona tę pracę? Co stanie się z organizacją, gdy pojawi się wypalenie?

Ruth Penfold

Jeśli spojrzysz na to z perspektywy założyciela, założenie organizacji wymaga ogromnej odwagi. Trzeba wystawić się na świat i spróbować coś zbudować. Założyciele muszą rozwijać się w tempie przypominającym kij hokejowy, bo jeśli chcą skalować organizację, muszą jednocześnie skalować siebie.

Oznacza to bardzo szybkie uczenie się niuansów przywództwa oraz rozpoznawanie swoich mocnych i słabych stron, aby zbudować zespół, który będzie mógł ich w tym wspierać. Wraz z rozwojem organizacji trzeba również dbać o utrzymanie kultury.

Jednym z największych wyzwań jest nauczenie się wytrzymywania dyskomfortu związanego z rozwojem. Rozwój przynosi wspaniałe rzeczy, ale wiąże się też ze strachem. Jako ludzie jesteśmy zaprogramowani, a nasz układ nerwowy jest zaprogramowany, aby zapewniać nam bezpieczeństwo. Aby robić wielkie, niezwykłe rzeczy, musimy działać wbrew temu zaprogramowaniu, co oznacza nieustanny dialog z samym sobą, zwątpienie i wiele innych emocji.

Timothy Reitsma

Brzmi to łatwo, ale takie nie jest.

Ruth Penfold

Nie jest.

Timothy Reitsma

Jako ludzie wracamy do tego, co jest dla nas wygodne. Jeśli dobrze czuję się w arkuszach kalkulacyjnych, mogę schować się w nich podczas trudnego dnia, zamiast prowadzić trudne rozmowy, mierzyć się z konfliktem czy wykorzystywać okazję do rozwoju.

Sposób, w jaki pracujemy, nie działa, ponieważ stworzyliśmy siebie i nasze organizacje tak, jakbyśmy byli maszyną. Nie potrafimy wnosić do miejsca pracy swojej autentycznej osoby. Naszym celem jest budowanie lepszego świata pracy, a to oznacza rozwijanie liderów, którzy potrafią być sobą i budować zespoły oparte na zaufaniu.

Jeśli ludzie mogą wnosić do pracy całą siebie, organizacje rozwijają się znacznie szybciej niż te, w których brakuje zaufania i solidnych podstaw.

Powiązany podcast: Oduczanie się przywództwa: jak przewodzić w nowym świecie pracy (z Bev Attfield z Within People)

Ruth Penfold

Zastanawiam się czasem, czy istnieje zupełnie inny sposób wspólnego budowania rzeczy, odmienny od dzisiejszych modeli organizacyjnych. W tym momencie jesteśmy jeszcze dość daleko od takiej zmiany.

Aby stworzyć właściwą dynamikę w zespole, lider musi być gotowy wejść w dyskomfort i rozwijać samoświadomość. Nie ma skrótów do samoświadomości. Trzeba wykonać tę pracę, a praca ta jest ciągła.

Warto myśleć o organizacji oczami marketingowca. Jeśli chcesz budować zaufanie, zastanów się, jakie czynniki psychologiczne muszą istnieć, aby było to możliwe. Ludzie potrzebują wspólnoty. Jeśli czują więź z innymi, chętniej im ufają i kupują od nich.

Jak możesz tworzyć więź ze swoimi ludźmi? Wspólnota jest bardzo ważna. Ważne jest także dawanie czegoś w zamian po otrzymaniu czegoś od innych. Budujemy dobre uczucia wobec innych poprzez dawanie i otrzymywanie, a przepływ, który w ten sposób tworzymy, jest bardzo silny.

Ludzie kupują od osób, którym ufają, ponieważ postrzegają je jako kompetentne i wiarygodne. Nie chodzi o udawanie, że wiesz wszystko. Możesz budować autorytet, mówiąc: „Nie znam odpowiedzi. Ty wiesz więcej — pokaż mi”.

Jesteśmy także silnie kształtowani przez innych ludzi. Jeśli inni dobrze się o tobie wypowiadają, prawdopodobnie my również będziemy mieć o tobie dobre zdanie. Jeśli te rzeczy nie przychodzą ci naturalnie, spójrz na relacje z zespołem przez pryzmat skalowania komercyjnej części biznesu.

Timothy Reitsma

To bardzo ciekawe. Łatwo powiedzieć, że musimy rozwijać samoświadomość, zrobić test i uzyskać informację, że nie jesteśmy zbyt samoświadomi. Możemy się z tym nie zgodzić i odłożyć wynik na półkę.

Ruth Penfold

Wróćmy do testu mocnych stron, bo on mówi mi, że jestem dobra w różnych rzeczach.

Timothy Reitsma

Właśnie. Wracamy do ocen, które lubimy. Oceny są przydatne, ale nie opowiadają całej historii i same w sobie nie pomogą nam budować dobrze działających organizacji. Możemy mieć świetny produkt i świetny zespół sprzedażowy, ale jednocześnie fatalnych liderów.

Zamiast mówić o „wielkiej rezygnacji”, może powinniśmy mówić o „wielkiej refleksji”. Powinniśmy zatrzymać się i zastanowić, co się dzieje, dlaczego ludzie odchodzą i jakie dane mogą pomóc nam stać się bardziej odpornymi liderami oraz budować odporne organizacje.

Ruth Penfold

Wiele organizacji i ludzi rzeczywiście wykorzystuje ten moment jako okazję do refleksji. Najtrudniejsze jest przygotowanie się na wysłuchanie zarówno dobrych, jak i złych informacji zwrotnych.

Jeśli nie otrzymujesz żadnych krytycznych informacji zwrotnych, coś jest nie tak. Musisz dobrze znać ludzi — szczególnie swoich bezpośrednich podwładnych — aby wiedzieć, co sprawi, że będą czuli się bezpiecznie, krytykując cię. Co jest im potrzebne? Czego od ciebie oczekują? Co ich zadowala? Jakie problemy możesz rozwiązać? Co nie działa w relacji z nimi i kiedy w przeszłości reagowali źle?

Dzięki temu możesz zbudować podstawę szczerości i uczciwej refleksji. Wciąż jednak zbyt wiele osób wierzy, że ich doświadczenie organizacji jest doświadczeniem wszystkich. Lider może czuć, że może być szczery i bezpośredni, i zakładać, że inni czują się tak samo. Nie wszyscy jednak tak się czują.

Dopóki każda osoba siedząca z tobą przy stole nie będzie mogła swobodnie wyrażać siebie i być najprawdziwszą wersją siebie danego dnia, nie stworzysz prawdziwej inkluzywności. Kiedy to osiągniesz, możecie zacząć tworzyć razem coś naprawdę niezwykłego.

Timothy Reitsma

To bardzo mocne. Jeśli przyjmiemy, że właśnie tak naprawimy sposób, w jaki pracujemy, naprawdę do mnie to przemawia. Jako liderzy musimy zastanawiać się, czy nasze zespoły są wobec nas szczere.

Ruth Penfold

Jesteśmy zaślepieni własną perspektywą.

Timothy Reitsma

Jeśli nie jesteśmy otwarci na krytykę i informacje zwrotne, możemy reagować obronnie. Potrzebuję czasem chwili, aby się uspokoić, a następnie wrócić do rozmowy. Nie tylko liderzy muszą rozwijać tę umiejętność. Każdy, niezależnie od miejsca w organizacji, może ją ćwiczyć i dzięki temu poprawiać sposób, w jaki pracujemy.

Ruth Penfold

Lubię mówić, że przywództwo to energia, a nie stanowisko. Każdy może być liderem w swoim życiu i powinien nim być. Kiedy uczymy się przewodzić samym sobie, możemy wnosić wartość do siebie i do świata.

Jeśli rozwijasz karierę i patrzysz w górę, pamiętaj: przywództwo to energia, a nie nazwa stanowiska. Jeśli zaczniesz korzystać z tej energii, drzwi kariery zaczną się przed tobą otwierać, bo ludzie zauważą, że coś cię wyróżnia. To pochodzi z wewnątrz i zaczyna się od ciebie.

Timothy Reitsma

Świetnie połączyliśmy wszystkie wątki: wielką rezygnację, wielką refleksję, odporność i definicję przywództwa. Przywództwo to energia, a nie stanowisko.

Ruth Penfold

Tak, to energia. Mam także kilka złotych zasad przywództwa w obszarze innowacji. Pierwsza to konsekwencja — rozwijanie w sobie właściwej spójności, aby być bardziej konsekwentnym wobec ludzi i otoczenia. To właśnie buduje relacje i wspólnotę.

Druga zasada brzmi: służ, zanim zaczniesz mówić. Zadawaj pytania i najpierw staraj się zrozumieć. Skupiaj się na współpracy, aby osiągnąć właściwy rezultat, ponieważ odpowiedzi najczęściej nie znajdują się wyłącznie w tobie.

Trzecia zasada to zawsze okazywać wdzięczność. Wdzięczność za życie, za miejsce, w którym jesteś, i za swoje przywileje. Nawet małe podziękowanie wiele znaczy. Ludzie wkładają w budowanie czegoś z tobą ogromną część siebie, niezależnie od tego, czy projekt jest już w idealnym miejscu.

Timothy Reitsma

To trzy rzeczy, nad którymi każdy może dziś się zastanowić: konsekwencja, współpraca i wdzięczność. Jeśli mamy możliwość przewodzić zespołom, zacznijmy od tych trzech filarów już dziś.

Ruth, dziękuję za przybycie do podcastu People Managing People.

Ruth Penfold

Dziękuję, Tim. To była ogromna przyjemność i wspaniale było spędzić z tobą czas.

Timothy Reitsma

Jeśli słuchasz tego programu, chętnie poznamy twoją opinię. Odwiedź peoplemanagingpeople.com i sprawdź podcast. Możesz nas obserwować i subskrybować na wszystkich głównych platformach podcastowych. Na tym kończymy i życzę ci wspaniałego dnia.