Znaczenie życzliwości i sposoby rozwijania jej w przywództwie

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Thomas Giles

Jeśli ktoś zdobył się na odwagę, by przyjść do ciebie i przekazać ci szczerą oraz pełną szacunku informację zwrotną, w większości przypadków nie robi tego po to, żeby ci zaszkodzić. Robi to, ponieważ chce, żebyś odniósł sukces. Chce, żebyś był świetnym szefem i świetnym współpracownikiem. A jeśli potrafimy spojrzeć na to w ten sposób i założyć, że taka była intencja informacji zwrotnej, zamiast uznawać, że miała nas wykoleić albo jedynie skrytykować i pozostawić bezradnymi, myślę, że moglibyśmy lepiej ją przyjmować.

Tim Reitsma

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Tim Reitsma i jestem gospodarzem programu. Gościem dzisiejszego odcinka jest Thomas Giles, założyciel firmy konsultingowej TGC. Rozmawiamy o życzliwości. I nie — życzliwość nie polega wyłącznie na byciu miłym. Przeprowadzimy cię przez cztery warunki umożliwiające szczerą życzliwość i pokażemy, jak możesz rozpocząć lub kontynuować drogę ku autentycznej życzliwości. Zostań z nami.

Thomasie, witamy w podcaście People Managing People. To ogromna przyjemność gościć cię w programie. Cieszę się, że możemy dziś porozmawiać o twojej najnowszej książce „Genuine Kindness”. Dziękuję, że znalazłeś czas, by do mnie dołączyć.

Thomas Giles

Bardzo się cieszę, że tu jestem, Tim. Dziękuję za zaproszenie.

Tim Reitsma

Jak wspomniałem, porozmawiamy trochę o twojej książce.

Jak już mówiłem — właściwie jeszcze przed rozpoczęciem nagrania — muszę powiedzieć, że to prawdopodobnie jedna z moich ulubionych książek, jakie przeczytałem od bardzo dawna. Jest krótka, konkretna i niezwykle wartościowa. Dziękuję za napisanie czegoś tak dobrego.

Thomas Giles

Dziękuję. To była praca wynikająca z pasji. Miałem pewne przesłanie, którym chciałem się podzielić i przekazać je dalej. Cieszę się, że do ciebie przemówiło.

Tim Reitsma

Świetnie. Za chwilę przejdziemy do książki, ale zanim to nastąpi, opowiedz nam trochę o sobie i o tym, czym obecnie się zajmujesz.

Thomas Giles

Dziesięć lat temu założyłem firmę konsultingową zajmującą się rozwojem organizacji. Stało się to po około 25 latach pracy w różnych organizacjach jako partner biznesowy HR i wewnętrzny konsultant ds. rozwoju organizacji. Pod koniec mojej ostatniej pracy etatowej dostałem trochę przestrzeni i czasu na zastanowienie się, co naprawdę chciałbym robić dalej.

Czułem, że moim powołaniem i obszarem, w którym mogę być najbardziej pomocny, będzie praca konsultanta wspierającego organizacje, liderów, zespoły i poszczególne osoby w realizacji ich zawodowych ambicji. Chodziło o różne koncepcje współpracy, wykorzystywania szczerości, umiejętności słuchania i coachingu.

Zacząłem dziesięć lat temu i od tamtej pory ani razu nie oglądałem się za siebie. To wspaniałe doświadczenie. Miałem możliwość pracy nie tylko w Stanach Zjednoczonych, lecz także w Wielkiej Brytanii, Unii Europejskiej, Ameryce Łacińskiej, na Bliskim Wschodzie i w Azji.

Ostatnie niemal dziesięć lat pracy z ludźmi było naprawdę niezwykłym doświadczeniem. Jesteśmy małym zespołem. W Stanach Zjednoczonych pracują nas cztery osoby, a dodatkowo mamy konsultanta partnerskiego mieszkającego w Anglii. Pandemia trochę nas spowolniła, ale wracamy do pełnej aktywności.

Pandemia dała mi również okazję, żeby dokładnie zająć się książką, dokończyć ją, wydać i opublikować. Zrobiliśmy to około dwóch miesięcy temu. Książka trafiła na Amazon i była gotowa do zakupu.

Tim Reitsma

Gratuluję. Wiem, że napisanie książki to ogromny kamień milowy i duże przedsięwzięcie.

To nie jest małe osiągnięcie, podobnie jak przejście z pracy korporacyjnej do konsultingu. W ciągu ostatnich dziesięciu lat wiele się zmieniło.

Thomas Giles

Tak, nastąpiło wiele zmian, ale wszystkie były dobre.

Tim Reitsma

To ekscytujące. Wspomniałeś, że zajmowałeś różne stanowiska kierownicze i pracowałeś jako partner biznesowy HR. Jestem bardzo ciekaw — zadaję to pytanie wszystkim moim gościom:

Co to znaczy być liderem?

Thomas Giles

Myślę, że najlepiej posłużę się analogią, której używam podczas szkoleń z przywództwa dla klientów. Dla mnie przywództwo przypomina rolę dyrygenta orkiestry albo lidera zespołu muzycznego. Idziesz na koncert i musisz stworzyć wspaniałą muzykę, którą ludzie pokochają, będą się nią cieszyć i z entuzjazmem słuchać — być może później pobiorą twoje utwory albo kupią płyty CD, jeśli nadal ktoś to robi.

Jednak jako dyrygent czy lider zespołu nie możesz grać na każdym instrumencie i samodzielnie tworzyć całej muzyki. Oczywiście istnieją wyjątkowi artyści, którzy potrafią grać na gitarze i śpiewać, ale przede wszystkim trzeba rozpoznać wielkie talenty, połączyć je, pomóc im nauczyć się współpracy, a następnie doprowadzić do harmonii i stworzenia czegoś niezwykłego.

Trzeba również stworzyć znaczące i wartościowe doświadczenie zarówno dla nich, jak i dla publiczności słuchającej muzyki. Uważam więc, że na tym właśnie polega świetne przywództwo. Wielu menedżerów błędnie zakłada, że bycie naprawdę dobrym oznacza bycie ekspertem merytorycznym albo wykonywanie wielu rzeczy samodzielnie.

Moim zdaniem najważniejszą dziedziną, w której lider powinien być ekspertem, jest rozpoznawanie talentów, wywieranie wpływu, motywowanie i inspirowanie ludzi oraz zespołów, a także łączenie ich w celu osiągania wielkich rzeczy i wspólnego sukcesu.

Tim Reitsma

Tak jak powiedziałeś, istnieje przekonanie, że lider musi być ekspertem merytorycznym. Często widziałem to w firmach, w których pracowałem lub dla których doradzałem: „Jesteś świetnym ekspertem, więc teraz zostaniesz liderem”. Nagle przejmujesz kierowanie zespołem i następuje zmiana. Nie jesteś już zanurzony w codziennych szczegółach.

Jeśli jednak mówisz o rozpoznawaniu talentów i ich rozwijaniu, oznacza to mniej pracy w szczegółach projektu, a więcej koncentracji na biznesie.

Thomas Giles

To interesujące. Jakiś czas temu w podcaście Freakonomics przeprowadzono wywiady z osobami awansowanymi na stanowiska kierownicze ze względu na ich wiedzę merytoryczną.

Wszystkie poniosły klasyczną porażkę. Szczerze przyznały, że uważały, iż jedynym sposobem na rozwój kariery jest zostanie liderem. Tak naprawdę były zadowolone z samodzielnej pracy, roli indywidualnych współpracowników i podlegania komuś innemu.

Myślę więc, że mamy pewne kryteria przywództwa i wiele błędnych wyobrażeń na temat tego, co trzeba zrobić, aby awansować. Odchodzimy od takiego myślenia, ale wciąż istnieje przekonanie, że świetny inżynier oprogramowania będzie świetnym dyrektorem ds. inżynierii. To nie zawsze prawda.

Być może taki inżynier wcale nie chce wykonywać tej pracy. Coraz częściej zaczynamy na nowo zastanawiać się, czym jest rozwój przywództwa i czego właściwie oczekujemy od liderów. Chodzi mniej o bycie ekspertem technicznym, a bardziej o zdolność inspirowania ludzi i budowania poczucia bezpieczeństwa u osób, które chcą za tobą podążać.

Tim Reitsma

To bardzo ważne: być kimś, za kim ludzie chcą podążać, kimś, kto ich inspiruje, ale również stawia im wyzwania. To dobrze łączy się z książką i z samą definicją szczerej życzliwości.

Zanim do tego przejdziemy, mam jeszcze jedno pytanie, które zadaję wszystkim gościom. Być może wynika ono trochę z egoistycznych powodów, ale jakiś czas temu w People Managing People przyjęliśmy hasło „budować lepszy świat pracy”. Co przychodzi ci do głowy, gdy słyszysz to hasło?

Thomas Giles

To hasło bardzo ze mną rezonuje, kiedy myślę o naszej rozmowie, mojej książce i powodach, dla których ją napisałem.

Miałem wspaniałą karierę w różnych organizacjach. Pracowałem z naprawdę cudownymi, interesującymi ludźmi. Miałem świetnych współpracowników, z których część stała się moimi przyjaciółmi na całe życie. Jestem z tego bardzo dumny, ale doświadczyłem również trudnych sytuacji: polityki organizacyjnej, plotek, nieszczerości i manipulacji.

Jak przeczytałeś w książce, sam dałem się w to wciągnąć. Szczerze przyznaję, że czasami uczestniczyłem w nieuprzejmym i pozbawionym szacunku zachowaniu.

Żyjemy w bardzo spolaryzowanym społeczeństwie, a właściwie w spolaryzowanym świecie. Wychodzimy z okresu utraty nadziei i pandemii, obserwowaliśmy ogromne niepokoje społeczne na całym świecie, a obecnie mamy sytuację w Europie między Ukrainą i Rosją. Jest trudno i jesteśmy podzieleni.

Myślę, że możemy zacząć od miejsca pracy, ucząc się większej życzliwości i szacunku wobec siebie oraz rezygnując z części zachowań określanych jako „polityka biurowa”.

Niektóre codzienne zachowania ludzi w pracy stają się naprawdę okrutne wobec współpracowników. Wszystko w imię osiągania wyników, zdobywania wpływów albo nieudolnego przewodzenia. Uważam, że powinniśmy odejść od takiego podejścia i uznać, że istnieje bardziej życzliwy i pełen szacunku sposób współpracy. Następnie musimy się do niego zobowiązać i wzajemnie rozliczać z jego przestrzegania.

Tak właśnie myślę o tej możliwości, która stoi dziś przed nami wszystkimi w kontekście miejsca pracy.

Tim Reitsma

Podoba mi się, że powiedziałeś: bądźmy życzliwi i pełni szacunku. Zastanawiam się jednak, jak robić to na co dzień. Co zrobić, gdy pracujemy z kimś lub dla kogoś, kto nie jest życzliwy i pełen szacunku?

Jak do tego podejść, poza decyzją: „Poszukam innej pracy”?

Thomas Giles

W ostatecznym rozrachunku wiele badań, które przeprowadziłem na potrzeby książki, pokazuje, że doświadczanie braku szacunku lub nieżyczliwego zachowania w pracy jest jednym z głównych powodów braku zaangażowania, odejść pracowników i utraty wartościowych talentów.

To się zdarza. Myślę, że wszystko zaczyna się od uznania, iż musimy przemyśleć sposób wspólnej pracy, współpracy i powody, dla których przychodzimy do pracy. Wirtualne środowisko pracy stało się bardzo powszechne i prawdopodobnie pozostanie z nami w znacznie większym stopniu niż w 2019 roku.

Będziemy potrzebować nowego scenariusza i nowego wzorca wspólnego działania. Jeśli pracujesz dla osoby, która okazuje brak szacunku, jest nieżyczliwa albo wręcz okrutna, możesz po prostu powiedzieć: „Co się dzieje? Oto, co zauważyłem. Tak to odbieram. Co jest przyczyną takiego zachowania?”.

Możesz dodać: „Chciałbym współpracować z tobą inaczej. Mimo tego widzę dużą wartość w naszej współpracy, ale doświadczam czegoś, co nie jest w porządku i nie jest sprawiedliwe”.

Taka rozmowa wymaga odwagi. Za pierwszym razem prawdopodobnie nie będzie idealna, ale gdyby więcej osób było gotowych prowadzić takie rozmowy — zwłaszcza na wczesnym etapie — mogliby zacząć zmieniać dynamikę relacji.

Niektórzy ludzie zachowują się wobec innych w trudny sposób i nie zawsze są w pełni świadomi, że to robią. Pierwszy raz, gdy ktoś zwróci im uwagę, może nastąpić moment olśnienia: „Naprawdę? Nikt nigdy mi tego nie powiedział. Nie zdawałem sobie sprawy, że tak to odbierasz. Muszę to przemyśleć”.

Myślę, że takich doświadczeń mogłoby być więcej, gdyby ktoś był gotów wystąpić naprzód i w życzliwy, przemyślany sposób powiedzieć drugiej osobie, jak jej zachowanie jest odbierane i dlaczego nie jest w porządku.

Tim Reitsma

To wymaga dużej odwagi. Słuchając cię, pomyślałem: „Nie wiem, to trudna rozmowa”, ale jednocześnie niezwykle ważna. Często jesteśmy zaprogramowani na myślenie: „Znajdźmy inną pracę”, „Musimy to znosić” albo „Po prostu trzeba się z tym pogodzić”.

Czy jednak tolerowalibyśmy takie zachowanie w domu, wśród przyjaciół albo w innych relacjach? Dlaczego w miejscu pracy miałoby być inaczej? Myślę, że właśnie tę narrację zmieniamy i musimy nadal zmieniać.

Thomas Giles

To trudne, ale czasami los stawia przed nami odpowiednią okazję.

Miałem szefową, z którą bardzo trudno się pracowało i która potrafiła być naprawdę nieprzyjemna. Moi współpracownicy i ja wszyscy tego doświadczaliśmy i wzajemnie się pocieszaliśmy. Nie był to prawdopodobnie najlepszy sposób radzenia sobie z sytuacją, ale czasami po prostu potrzebujesz porozmawiać z kimś o trudnym doświadczeniu.

Pewnego dnia jedna z tych osób postanowiła powiedzieć jej, co wszyscy mówiliśmy na jej temat. Odbyłem z nią bardzo niezręczne spotkanie. Powiedziała mi wprost: „Ta i ta osoba powiedziała, że nie lubisz dla mnie pracować”. Spojrzała na mnie surowo. Pomyślałem wtedy: „W tej chwili nie mam już nic do stracenia”.

Powiedziałem: „Tak, rzeczywiście coś takiego powiedziałem. Powiedziałem, że trudno się z tobą pracuje”. Wzięła głęboki oddech i odpowiedziała: „Wiem i chcę to zmienić”. Odparłem: „To świetnie, bo niczego bardziej nie pragnę. Jest w tobie wiele dobrego: intelekt, doświadczenie i strategiczne spojrzenie, z których wszyscy korzystamy mimo pozostałych problemów. Chętnie cię w tym wesprę. Jak mogę ci pomóc? Czego ode mnie potrzebujesz, żeby to przemyśleć i zmienić się w sposób, do którego dążysz?”.

Można to zrobić, ale nie jest to łatwe. Myślę jednak, że jedynym sposobem na zmianę sytuacji jest gotowość ludzi do zabierania głosu.

Tim Reitsma

To dobry wstęp do rozmowy o książce. Zanim jednak w nią wejdziemy, zdefiniujmy, czym właściwie jest szczera życzliwość. Kiedy o niej myślałem, pierwsza myśl była taka: „Życzliwa osoba jest po prostu miła”. Chciałbym usłyszeć twoją definicję.

Thomas Giles

Pracuję obecnie z klientem nad wieloletnim projektem dotyczącym kultury organizacyjnej, doświadczeń i zaangażowania pracowników oraz rozwoju przywództwa. Podczas jednego ze szkoleń pojawiła się koncepcja szczerej życzliwości. Zanim zdążyłem wyjaśnić, co mam na myśli, jeden z menedżerów zirytował się i powiedział: „Chcesz, żebyśmy wszyscy chodzili i się przytulali? Myślisz, że to rozwiąże wszystkie problemy?”.

Roześmiałem się i powiedziałem: „Chciałbym, żeby to było takie łatwe”. Gdyby to wystarczyło, zapewne więcej osób by tak robiło. To jednak nie jest moja definicja.

Szczera życzliwość polega przede wszystkim na okazywaniu dużego szacunku, uważności i otwartości. W przywództwie, ale także we współpracy z rówieśnikami i innymi osobami, chodzi o działanie w sposób, który nadal wymaga odpowiedzialności.

Możesz podejmować trudne decyzje, włącznie z poproszeniem kogoś o odejście z organizacji, jeśli ta osoba do niej nie pasuje albo nie osiąga oczekiwanych rezultatów. Trzeba jednak robić to uczciwie i w sposób, który nie poniża drugiej osoby.

Nawet jeśli przekazujesz bardzo złą wiadomość, możesz zrobić to ze współczuciem i zaoferować wszelką możliwą pomoc. Jednocześnie zapraszasz drugą osobę do spotkania się z tobą w połowie drogi.

Chodzi o to, by nawet podczas trudnej rozmowy druga osoba czuła, że wspierasz jej sukces. Nie robisz tego po to, by ją zniszczyć, upokorzyć albo sprawić, że poczuje się głupia. Wierzysz, że jeśli chce, może znaleźć rozwiązanie. W rezultacie między obiema stronami pojawiają się zaufanie i dobry kontakt.

Tim Reitsma

Dziś rano przeczytałem mojemu zespołowi fragment książki podczas naszego spotkania. Pisałeś, że szczera życzliwość nie polega na byciu miękkim i przesadnie ugodowym. Nie chodzi o pobłażliwość ani unikanie odpowiedzialności. Nadal trzeba rozliczać ludzi z ich działań.

Jeśli masz wysokie oczekiwania i komunikujesz je w sposób, który inspiruje ludzi do szanowania cię, to właśnie o taki szacunek chodzi. Podobał mi się też fragment pod koniec książki, około strony 60, mówiący o tym, jak traktujesz ludzi, realizując jednocześnie swoją pracę: chodzi o bezpośredniość, przejrzystość i jasną komunikację.

Powiedziałem zespołowi, że tak właśnie będziemy nadal działać. Mamy wysoki poziom przejrzystości, szacunku i zaufania, ale dla zespołów, które tego nie mają, samo usłyszenie tych słów może być niewygodne.

Od czego zacząć? W książce mówisz o czterech filarach życzliwości.

Thomas Giles

Pierwszym filarem lub warunkiem jest samoświadomość i gotowość do korzystania z narzędzi oceny albo, jeśli nie ma innej możliwości, do prowadzenia otwartych rozmów i przyjmowania informacji zwrotnej.

Możesz wykorzystać narzędzie oceny 360 stopni, aby zebrać dane pokazujące, jak jesteś odbierany: zarówno w sytuacjach, w których odnosisz sukces i ludzie cieszą się na twój widok, jak i wtedy, gdy twoje zachowanie ich irytuje i zastanawiają się: „Dlaczego Tom zawsze tak robi?”.

Trzeba być otwartym na takie informacje, przetworzyć je i zastanowić się, co z nich wynika. Co powinieneś kontynuować, wzmacniać i wykorzystywać częściej? Co musisz kontrolować, a być może czasami ograniczać, aby ludzie mieli z tobą lepsze doświadczenia i abyś sam nie stawał sobie na drodze?

Kolejnym elementem jest przejrzystość. Gdy już wiesz coś o sobie, musisz być gotowy podzielić się tym z innymi. Pracowałem z liderem, który interesował się typologią Myersa-Briggsa i znał swój typ. Za każdym razem, gdy ktoś dołączał do jego zespołu, wręczał mu pierwszego dnia list.

Zaczynał od słów: „Witaj, bardzo się cieszę, że tu jesteś. Uważam, że ważne jest, abyśmy się poznali. Chcę, żebyś wiedział o mnie zarówno dobre rzeczy, jak i te trudne, ponieważ będę potrzebował twojej pomocy w rozpoznawaniu, kiedy odnoszę sukces, a kiedy nie jestem pomocny”.

Następnie wyjaśniał więcej na temat swojego typu osobowości. Wręczał ten list każdej nowej osobie pierwszego dnia pracy. Nie wiem, czy sprawdziłoby się to u każdego. Niektórzy mogli pomyśleć: „Co to jest? Nigdy wcześniej czegoś takiego nie widziałem”.

W efekcie jednak od razu tworzył odpowiedni klimat. Mówił: „Jestem otwarty. Oto moje mocne strony, moje wady i problemy. Chcę, żebyś to wiedział i pomógł mi nadal uczyć się oraz rozwijać jako lider, rozmawiając ze mną o tym, gdy zauważysz zarówno dobre, jak i trudne zachowania”.

Wielu liderów uważa, że muszą być nieomylni, idealni i zdolni rozwiązać każdy problem. Nie sądzę, aby było to prawdą w przypadku jakiegokolwiek człowieka. Większość z nas wie, że popełniamy błędy, czasami się potykamy i nie wiemy wszystkiego.

Samoświadomość oznacza zrozumienie siebie, a następnie gotowość do bycia przejrzystym i pozwolenia innym, by uczyli się z twojej refleksji nad tym, kim jesteś oraz jak wpływa to na sposób, w jaki pracujesz i przewodzisz zespołom.

Tim Reitsma

Słyszałem kiedyś powiedzenie, że gdy wskazujesz na kogoś palcem, pozostałe palce wskazują na ciebie. To dobrze pasuje do samoświadomości.

Spotykałem liderów, którzy mówili: „Nie chcę twojej informacji zwrotnej” albo „Nie podoba mi się to, co mi przekazujesz”, po czym przedstawiali trzy lub cztery kontrargumenty. Jak rozwijać gotowość do przyjmowania informacji zwrotnej?

Thomas Giles

Kolejnym warunkiem lub filarem modelu szczerej życzliwości jest słuchanie w celu zrozumienia. Stephen Covey pisał, że jesteśmy bardziej skłonni słuchać po to, by odpowiedzieć, niż po to, by zrozumieć.

Gdy ktoś przychodzi do ciebie, szczególnie z informacją zwrotną dotyczącą ciebie, prawdopodobnie stajesz się defensywny, zwłaszcza jeśli informacja ma charakter krytyczny lub korygujący. Trzeba ćwiczyć otwartość, zawieszać własne założenia i emocje, które utrudniają usłyszenie tego, co mówi druga osoba.

Możesz powiedzieć: „Opowiedz mi więcej. Co się dzieje? Jakie masz przykłady? Jak tego doświadczyłeś?”. Bycie dobrym odbiorcą informacji zwrotnej nie oznacza, że ostatecznie zgodzisz się ze wszystkim.

Jeśli jednak ktoś zdobył się na odwagę, aby przyjść do ciebie i przekazać ci szczerą, pełną szacunku informację zwrotną, to w większości przypadków robi to dlatego, że chce pomóc ci odnieść sukces. Chce, żebyś był świetnym szefem, współpracownikiem i członkiem zespołu.

Jeśli przyjmiemy taką intencję, zamiast zakładać, że ktoś chce nas wykoleić, skrytykować i pozostawić bezradnymi, możemy stać się lepszymi odbiorcami informacji zwrotnej.

Tim Reitsma

To przejście od obronności do ciekawości. Podoba mi się pytanie: „Opowiedz mi więcej”.

Thomas Giles

Jeden z moich współpracowników obserwował mnie podczas prowadzenia szkolenia na początku mojej działalności konsultingowej. Spędził cały dzień na sali i robił wiele notatek. Następnej nocy przesłał mi ich transkrypcję.

Pomyślałem: „Świetnie, siedział nad tym do późna”. Otworzyłem dokument i zobaczyłem ostrą, trudną informację zwrotną. Nie było w nim wiele pochwał, za to sporo krytyki. Dokument nie był też szczególnie dobrze napisany, ale liczył około dziesięciu stron.

Przeczytałem pierwszą stronę i pomyślałem: „To bzdury”. Zdenerwowałem się i skupiłem na sposobie, w jaki została przekazana informacja. Odłożyłem ją i wyszedłem na spacer.

Podczas spacerów często się zastanawiam. Celowo zostawiam rano telefon w domu, aby mieć czas dla siebie. Pomyślałem: „Dlaczego miałaby siedzieć do wpół do pierwszej w nocy, jeśli to nie było dla niej ważne?”.

Gdyby jej nie zależało, prawdopodobnie wysłałaby mi to dopiero po tygodniu. Tymczasem zrobiła to bardzo szybko. Zmieniłem nastawienie i wróciłem do wszystkich dziesięciu stron.

Znalazłem tam kilka naprawdę cennych uwag, które były dla mnie bardzo pomocne. Z niektórymi się nie zgadzałem, ale gdybym nie zmienił sposobu myślenia i nie uznał, że chciała pomóc mi odnieść sukces, przegapiłbym wszystkie wartościowe elementy.

Tim Reitsma

To świetny przykład. Czytasz coś i nagle zaczynasz tworzyć własną narrację, przez co nie dostrzegasz dobra, które już się tam znajduje. To wiąże się z drugim filarem: reagowaniem w sposób przemyślany zamiast impulsywnego reagowania.

Niezależnie od tego, czy przewodzimy w domu, wśród przyjaciół czy w miejscu pracy, powinniśmy zatrzymać się i zastanowić, jak odpowiedzieć, zamiast reagować automatycznie.

Thomas Giles

Trzeba najpierw zrozumieć sytuację, zanim się odpowie. Z moich doświadczeń i badań wynika, że przypadki okrutnego zachowania w pracy często zaczynały się od wybuchu w danym momencie, przy częściowych informacjach i dodatkowych problemach, które sprawiały, że dana sytuacja stawała się kroplą przepełniającą czarę.

Trzeba najpierw uważnie zrozumieć, co się dzieje, a dopiero potem odpowiedzieć i wyciągnąć wnioski. Czasami warto powiedzieć: „Muszę się nad tym zastanowić. Potrzebuję się na chwilę wycofać”.

Wszystkie te elementy — samoświadomość, słuchanie w celu zrozumienia i odpowiadanie zamiast reagowania — łączą się w proces prowadzący do osiągnięcia tego stanu.

Tim Reitsma

Pamiętam pierwszy raz, gdy zareagowałem impulsywnie zamiast odpowiedzieć w przemyślany sposób. Nie będę wchodził w szczegóły, ale była to cenna lekcja. Zraniłem siebie i kolegę, choć później odbudowaliśmy relację.

Musiałem porozmawiać z szefem i działem HR. Pozwoliłem, aby stres związany z całym moim życiem i wszystkim, co się działo, wpłynął na moje zachowanie. Ktoś wszedł do mojego biura, a ja zareagowałem zamiast odpowiedzieć. Nie powiedziałem: „Opowiedz mi więcej” ani „Potrzebuję chwili, zanim odpowiem”.

Omówiliśmy dwa filary: samoświadomość oraz gotowość do odpowiadania zamiast reagowania. Jakie są dwa pozostałe i jak wszystko się ze sobą łączy?

Thomas Giles

Jednym z pozostałych filarów jest odpowiedzialność. Wcześniej pytałeś, czy odpowiedzialność ma negatywne znaczenie. Uważam jednak, że największym problemem jest brak odpowiedzialności.

Jeśli organizacja lub lider decyduje, że chce działać inaczej, bardziej cywilizowanie, życzliwie i z szacunkiem, musi odpowiadać za demonstrowanie tych zachowań oraz wymagać ich od innych.

Widziałem wiele organizacji, które tworzyły listy zasad działania lub wartości kulturowych. Szacunek i życzliwość często się na nich znajdowały. Jednak w codziennej pracy organizacje te robiły coś zupełnie innego. Jeśli osiągały wynik, nawet kosztem innych, usprawiedliwiały takie zachowanie.

Odpowiedzialność oznacza powiedzenie: „Nie, to nie jest właściwy sposób osiągania celu”. Trzeba jasno określić, kim jesteśmy, i rozliczać ludzi z przestrzegania tych zasad.

W książce piszę o Neelemanie, założycielu JetBlue i obecnej linii Breeze. To genialny przedsiębiorca i specjalista od marketingu. Wcześniej założył linię Southwest. Zatrudniono go, ponieważ był przedsiębiorcą i oczekiwano świetnych rezultatów, ale nie pasował do kultury organizacyjnej Southwest.

Nie chciał pracować w sposób, który organizacja uważała za ważny. Ostatecznie się rozstali. Dla nich nie liczyło się wyłącznie to, co potrafił zrobić ani jakie wyniki mógł osiągnąć. Liczyło się także to, w jaki sposób działał.

Jeśli organizacja mówi, że chce działać według określonych standardów, a później nie rozlicza ludzi z ich przestrzegania, powstaje pusta deklaracja bez znaczenia.

Ostatnim filarem jest autentyczność. Spotykałem osoby, które były miłe dla innych nie dlatego, że naprawdę chciały być życzliwe, lecz po to, aby kogoś zmanipulować, zdobyć jego przychylność albo uzyskać określoną odpowiedź czy zobowiązanie.

Autentyczność oznacza, że angażujesz się w ten sposób działania, ponieważ naprawdę w niego wierzysz. Świat jest podzielony, ale istnieje lepszy sposób wspólnego życia, pracy i funkcjonowania. Nie stosujesz życzliwości jako narzędzia do osiągnięcia wyniku ani zdobycia premii. Robisz to, ponieważ jest to właściwe — cywilizowany sposób traktowania innych, pełen szacunku, życzliwości i współczucia.

Tim Reitsma

Odpowiedzialność często jest używana w negatywny sposób: „Tak będę cię rozliczać”. W niedawnym artykule pisałem o jasności, odpowiedzialności i wzajemnym rozliczaniu się. Możemy rozliczać się nawzajem, niezależnie od tego, czy jesteśmy liderami organizacji, prowadzimy zespół czy zajmujemy najwyższe stanowisko.

Jeśli mówisz, że będziesz przejrzysty, ale ukrywasz informacje, czy jest to życzliwe wobec pracowników, siebie, organizacji i udziałowców? Nie.

Życzliwość nie oznacza tylko poklepywania się po plecach. Oznacza bezpośrednią komunikację, przejrzystość i uwzględnianie najlepszego interesu wszystkich.

Thomas Giles

To bardzo ważne. Kiedyś musiałem zwolnić pewną osobę. Było to ponad 20 lat temu, gdy pracowałem jako dyrektor HR w firmie telekomunikacyjnej. Do dziś jest ona jedną z moich najlepszych przyjaciółek.

Podczas pisania książki długo rozmawialiśmy o tym, jak udało nam się przez to przejść. Większość osób zakłada, że po zwolnieniu kogoś relacja się kończy i pozostają złe emocje. Tymczasem mamy bogatą przyjaźń do dziś.

Powiedziała, że wszystko zależało od sposobu, w jaki przeprowadziłem tę rozmowę. Była na niewłaściwym stanowisku. Rozmawiałem z nią, informowałem ją o sytuacji i ją wspierałem. Wiedziała, że prawdopodobnie nie była na właściwym stanowisku, ale decyzja była słuszna.

Powiedziała, że byłem przejrzysty, nie udawałem i nie byłem nieszczery, a jednocześnie okazywałem szacunek i wsparcie, także wtedy, gdy odchodziła. Szczerze pytałem, jak mogę pomóc jej przejść do kolejnego etapu.

Można rozliczać ludzi nawet w najbardziej zdecydowany sposób, czyli powiedzieć: „To nie działa i musimy się rozstać”. Można zrobić to z troską, szacunkiem i życzliwością, a relacja może zakończyć się dobrze.

Tim Reitsma

Życzliwość nie polega na byciu miłym za wszelką cenę. Zwolnienie kogoś jest trudne i nie jest dobrym dniem dla żadnej ze stron.

Thomas Giles

W tak skrajnej sytuacji liczy się sposób działania: łaska, uważność, szacunek, empatia i pełna świadomość wpływu tej decyzji na drugą osobę.

Wiele osób nie przeprowadza takich rozmów dobrze. Pamiętam film z George'em Clooneyem, w którym firmy zatrudniały go do informowania ludzi o zwolnieniach. Okazuje się, że takie przedsiębiorstwa naprawdę istnieją. To niezwykle okrutny i pozbawiony szacunku sposób przekazywania tak ważnej decyzji.

Nie chodzi jednak tylko o sposób rozstawania się z ludźmi. Ważniejsze jest to, jak współpracujesz z nimi i wspierasz ich rozwój. Dzięki temu mogą czuć się przy tobie bezpiecznie i mieć zaufanie do ciebie jako lidera.

Powinni wiedzieć, że są rozliczani, ale jeśli coś przeoczą, otrzymają wsparcie w znalezieniu rozwiązania. Nie chodzi o krzyk, groźby zwolnienia ani pozostawienie ich samych. To całkowite przeciwieństwo przesłania tej książki.

Tim Reitsma

Po drugiej stronie jest sytuacja, w której nie przekazujemy ludziom informacji zwrotnej i pozwalamy im dryfować przez organizację. Zamiast rozmawiać bezpośrednio, przekazujemy uwagi innym osobom albo działowi HR.

Zachęcałbym każdego, aby zatrzymał się i zastanowił, jak w troskliwy i życzliwy sposób porozmawiać z osobą, która nie osiąga oczekiwanych wyników. Brak szczerej rozmowy jest krzywdą wyrządzaną ludziom w organizacji.

Thomas Giles

To trudne. Mój kolega z Anglii, zanim został konsultantem zajmującym się zaangażowaniem pracowników, pracował w dużej firmie farmaceutycznej w Wielkiej Brytanii. Był menedżerem regionalnym i świetnie wykonywał swoją pracę, ale trudno było dla niego pracować.

Opowiedział mi historię, która bardzo mnie poruszyła. Jego szef kupił mu pewnego dnia dziennik i powiedział, żeby poszedł do kawiarni Costa Coffee, usiadł i napisał o tym, co właśnie zrobił. Został zmuszony do refleksji.

Podczas pisania zaczął rozumieć wpływ swojego zachowania, który nie był zgodny z tym, co chciał osiągnąć. Uświadomił sobie, że istnieje dla niego inna droga, co ostatecznie doprowadziło go do obecnej pracy.

Pierwszym krokiem tej podróży jest poświęcenie czasu na refleksję, myślenie o sobie i zrozumienie siebie.

Tim Reitsma

Gdy ktoś słucha dziś naszego podcastu — w drodze do pracy, do domu albo gdziekolwiek indziej — od czego powinien zacząć? Rozmawialiśmy o samoświadomości, gotowości do odpowiadania zamiast reagowania, autentyczności i odpowiedzialności. Jeśli ktoś myśli: „Wydaje mi się, że jestem życzliwą osobą, ale nie mam pewności”, co powinien zrobić?

Jak rozpocząć drogę do stania się naprawdę życzliwą osobą?

Thomas Giles

Jestem wielkim zwolennikiem narzędzi oceny. Można skorzystać z typologii Myersa-Briggsa, StrengthsFinder, oceny inteligencji emocjonalnej, DiSC czy Culture Index. Istnieje wiele różnych, wartościowych narzędzi.

Jeśli odpowiadasz szczerze podczas badania, możesz uzyskać bardzo ważne informacje. Zachęcam klientów coachingowych, aby po otrzymaniu wyników udostępniali raport osobom, które dobrze ich znają.

Nie zaczynaj od słów: „Nie sądzę, żeby to było prawidłowe”. Po prostu powiedz: „Czy możesz to przeczytać i powiedzieć mi, co o tym myślisz?”.

Kiedy pierwszy raz wypełniłem kwestionariusz Myersa-Briggsa, wysłałem go kobiecie, z którą wcześniej pracowałem w Seattle. Poprosiłem, żeby powiedziała mi, co o nim sądzi. Po około godzinie otrzymałem wiadomość zaczynającą się od: „O mój Boże, to cały ty!”. Następnie podała przykłady.

Niektóre potwierdzały moje mocne strony, a inne pokazywały, w jaki sposób mój typ osobowości mi przeszkadzał. To świetny proces. Liderzy i inne osoby mogą lepiej poznać siebie, wykonując ocenę, a następnie prosząc zaufane osoby, które dobrze ich znają, o przeczytanie wyników i podzielenie się reakcjami.

Jest to również świetny sposób na okazanie przejrzystości.

Tim Reitsma

To doskonale pasuje do definicji szczerej życzliwości. Sam wykonywałem kilka takich ocen. Pamiętam, że moja pierwsza reakcja brzmiała: „Nie zgadzam się z tym. Ocena jest błędna”.

Kiedy zacząłem analizować wyniki, stałem się bardzo emocjonalny. To, co myślałem o sobie, różniło się od tego, co pokazywała ocena. Wymagało to dużej refleksji, ale pomogło mi zwiększyć samoświadomość.

W notatkach do odcinka umieścimy odnośniki do kilku ocen dla osób, które chcą zacząć. To szczególnie ważne, gdy myślimy o przyszłości naszych miejsc pracy, różnorodnych zespołach oraz świecie hybrydowej i zdalnej pracy, w którym współpracujemy z ludźmi z różnych części świata.

Podchodzenie do tego z życzliwością i ciekawością pomoże osiągnąć sukces.

Thomas Giles

To realna alternatywa, ale wymaga zaangażowania i praktyki. Jeśli nie robiłeś tego wcześniej, pierwszy raz może wydawać się niezręczny.

Jestem jednak optymistą. Wierzę, że rzeczy muszą się zmienić. Jesteśmy w punkcie, w którym stary sposób działania nie wystarczy albo poprowadzi nas w bardzo złym kierunku. Nadal możemy jednak zawrócić statek i znaleźć lepszy sposób współpracy.

Książka ma zaoferować praktyczny model pomagający o tym myśleć.

Tim Reitsma

Thomasie, jeszcze raz dziękuję za udział w programie. Jak powiedziałem na początku, bardzo podobała mi się ta książka. Osoby słuchające podcastu: książka nosi tytuł „Szczera życzliwość: osiąganie wyników dzięki zaufaniu i zrozumieniu”. Jest krótka i pełna wartościowych treści. Na końcu każdego rozdziału znajduje się plan działania, więc nie ma miejsca na pytanie: „Jak mam to zrobić?”.

Dziękuję za rozmowę, Thomasie. Jeśli słuchacie tego odcinka, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com i zostawcie komentarz.

Chętnie poznamy wasze opinie. Możecie również połączyć się ze mną na LinkedIn lub za pośrednictwem innych platform społecznościowych. Thomasie, życzę ci wspaniałego dnia!

Thomas Giles

Tobie również, Tim. Bardzo dziękuję za zaproszenie. To była dla mnie przyjemność.

Tim Reitsma

W porządku. Trzymaj się.